最新計劃書風險分析寫法

1、商業(yè)計劃書風險分析寫法1 資源（原材料/供應商）風險2 市場不確定性風險3 市場研發(fā)風險4 生產(chǎn)不確定性風險5 成本控制風險6 市場競爭風險7 政策變化風險8 財務風險（應收帳款 / 壞帳）9 管理風險（含人事/人員流動 /關鍵雇員依賴）十破產(chǎn)風險1 、引言由于軟件項目的研制需要開發(fā)新的技術，或使用許多已經(jīng)過驗證的技術和產(chǎn)品，但產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)目一般較少，這些技術和加工工藝不容易達到成熟或定型的程度。且大型項目的研制需要長時間大規(guī)模的組織、指揮協(xié)調(diào)工作，以及漫長的研制周期等，都會帶來種種難以預見的不確定性因素。這些不確定因素的存在使得軟件項目能否按照預定的計劃費用、進度和性能完成研制任務往往難以預料

2、，不可能做到研制完全成功，存在著失敗的風險。所以在項目研制的可行性分析和方案認證時，加強方案風險分析是十分必要的。對風險的研究自七十年代末開始，其應用的風險分析方法與可靠性分析方法類似，或在此基礎上進行擴充。目前，在風險研究方面，比較著名的方法有GERT （圖解評審技術），VERT （風險評審技術），RSINET （風險信息系統(tǒng)與網(wǎng)絡評審技術）和 SLAM （多功能構模仿真語言）等。 GERT 的基本特點是可以直接對網(wǎng)絡模型進行計算機仿真分析，其模型元素與相應的分析程序相配合，可以用來描述復雜的排隊系統(tǒng)、項目管理及生產(chǎn)線方面的問題，應用十分簡便、靈活，而對時間、費用、性能方面的問題不太適合；

3、SLAM 是一種以FORTRAN 為基礎的構模仿真語言，可進行離散網(wǎng)絡、連續(xù)系統(tǒng)及離散事件的綜合仿真，能適應多種構模需要，但提供資源模塊有限，仿真不能進行全過程支持，不能支持圖形建模等不足；VERT 可處理時間、費用、性能等關鍵性風險參數(shù)，能對多目標優(yōu)化，具有較大的實用價值。在這些風險方法中，VERT 對于時間、費用和性能三個指標在處理水平上平等對待，既可獨立地進行并行處理，也可通過數(shù)學關系式而相互聯(lián)系起來進行處理；節(jié)點的邏輯功能豐富，活動上的三項指標都可用一定的概率分布、直方圖或數(shù)學關系式來描述，因而 VERT 網(wǎng)絡模型比較接近實際系統(tǒng)的要求；VERT 對于費用和性能這二項指標，可按用戶的需

4、要靈活地加以應用。2、風險分析的概念風險的定義是：對目前所采取的行動，在未來沒有達到預期結(jié)果（失?。?的可能性。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標識。風險分析有狹義和廣義兩種，狹義的風險分析是指通過定量分析的方法給出完成任務所需的費用、進度、性能三個隨機變量的可實現(xiàn)值的概率分布。而廣義的風險分析則是一種識別和測算風險，開發(fā)、選擇和管理方案來解決這些風險的有組織的手段。它包括風險識別、風險評估和風險管理三方面的內(nèi)容。本文中論及風險分析時，都采用后一種定義。風險識別是指確定哪些可能導致費用超支、進度推遲或性能降低的潛在問題，并定性分析其后果。在這一步須作的工作是分析系統(tǒng)的技術薄弱環(huán)節(jié)及不

5、確定性較大之處，得出系統(tǒng)的風險源，并將這些風險源組合成一格式文件供以后的分析參考。它屬于定性分析的范圍。風險評估是指對潛在問題可能導致的風險及其后果實行量化，并確定其嚴重程度。這其中可能牽涉到多種模型的綜合應用，最后得到系統(tǒng)風險的綜合印象。而風險管理則是指在風險識別及風險分析的基礎上采取各種措施來減小風險及對風險實施監(jiān)控。這也可以說是風險分析的最終目的。作為對風險概念的進一步界定，本文將簡單介紹風險中的兩種不同類型及風險分析與可靠性分析的區(qū)別。2.1 、系統(tǒng)運行及項目研制風險第一類風險是系統(tǒng)運行風險。指當一部分系統(tǒng)運行時，由于種種不確定性因素或系 統(tǒng)本身硬件或組元的失效而造成預定任務的完成不確

6、定性以及由此而帶來的系統(tǒng)設備 的損壞或人員的傷亡。這類風險由于其明顯的危害性及影響性，目前進行研究得較多，有代表性的如大型航天軟件的運行風險管理。已經(jīng)發(fā)展成熟的分析方法有如 FMECA （失效模式與效應分析）、FTA （故障樹分析）、ETA （事件樹分析）及事件樹/故障樹分析量化基礎上的PRA （風險概率評估）和 DPRA （動態(tài)概率風險評估）等。第二類風險是項目研制風險，這也是本文的主要研究范圍。它是指大型項目研制開發(fā)過程中，由于技術的難以保證、管理的不得力及經(jīng)費的拖延導致研制出的系統(tǒng)性能降低、費用超標、進度延遲等。這類風險由于其危害呈隱性，目前進行研究得較少。項目研制風險一般包括技術風險、

7、進度風險及費用風險。兩類風險的不同之處在于，對于系統(tǒng)運行風險，系統(tǒng)已經(jīng)存在，因?qū)ζ浞治霰仨殢膯蝹€硬件或主元的失效及其綜合影響上考慮。而作為項目研制風險，由于并無一確定的系統(tǒng)， 系統(tǒng)研制成功本身便是研制任務的狀態(tài)之一，這決定了它的分析方法與上述不同，不能針對硬件分析，而須從事件的角度上進行考察。兩類風險的另一個不同之處在于項目風險的非剛性。所謂非剛性是指當風險源導致風險發(fā)生以后，造成的后果可以修復。2.2 、系統(tǒng)運行風險與可靠性系統(tǒng)運行風險與可靠性分析是兩個極易混淆的概念，它們都是指對于某種工藝過程或設備的失效或運行狀態(tài)的研究。但其分析的目的卻有所不同，有必要在此作一簡單的區(qū)分?？煽啃缘亩x是系

8、統(tǒng)在一定時間內(nèi)能夠完成規(guī)定任務的概率。其研究的范疇在于系統(tǒng)硬件或組元的耐用程度，研究的最后結(jié)果是系統(tǒng)整體失效隨時間而變化的可能性。而系統(tǒng)運行風險則是研究這種失敗可能對社會造成的危害，其最后結(jié)果是造成的系統(tǒng)設備損壞的或人員傷亡的期望值。3、風險種類對軟件項目的管理部門來說，在做出與規(guī)定費用按規(guī)定時間交付規(guī)定產(chǎn)品或達到規(guī)定性能水平的決斷時，風險是永遠存在的。軟件項目管理部門因風險而導致工作失敗有三種方式：產(chǎn)品達不到規(guī)定的性能水平、實際費用過高、交付過遲等。就一個項目而言，其面臨的風險可分為五個方面：技術 （與性能有關）、 保障性 （與性能有關）、 計劃 （與環(huán)境有關）、費用和進度。3.1 、技術風

9、險技術風險可以定義為發(fā)展某項新設計所包含的風險，發(fā)展這項設計的目的是要將性能水平在原有基礎上提高一步，但也可能因為受到某些新的約束條件的作用而使性能水平原封未動，甚至反而有所下降。技術風險的性質(zhì)和原因隨軍用系統(tǒng)的設計而各不相同。許多技術風險往往是由于對新系統(tǒng)和新設備提出前所未有的性能要求造成的。3.2、 計劃風險計劃風險是包括獲取和使用一些可能不受軟件項目控制但又可能影響軟件項目方向的可用資源和活動。計劃風險一般不會與改善技術水平有直接關系。計劃風險可按一些因素的性質(zhì)和來源分類，這些因素有可能中斷軟件項目實施計劃。造成軟件中斷的因素主要以下幾種：（ 1 ）與軟件項目直接有關的高層權力機構決策造

10、成的中斷；（2）一些影響軟件項目的事件或行動造成的中斷；（3）主要由于一些不能預見的與生產(chǎn)有關的問題造成的中斷；（4）因能力不足造成的中斷。3.3、 保障性風險保障性風險是與系統(tǒng)的部署和維修有關的風險，這些系統(tǒng)指目前正在研制或正在部署的系統(tǒng)。保障性風險包含有技術和計劃兩個方面風險的特征。構成綜合后勤保障要素潛在的十種風險源要素是：（ 1 ）維修規(guī)劃；（ 2）人力和人員；（ 3）保障設備；（ 4）技術資料；（5）訓練；（6）訓練保障；（7）計算機資料保障；（8）設施；（9）包裝、裝卸、存儲和運輸；（10）設計接口。3.4、 費用和進度風險一些性能和設計技術問題有時要靠增加費用和延長進度來解決，這

11、往往會使問題變得復雜化。費用和進度增長指預計軟件項目費用和進度與實際費用和時間之間的差異。因此，費用和進度增長會造成兩個主要的費用/進度風險區(qū)：預計時定下不合理的低費用 /進度目標所造成的風險；要想滿足合理的費用/進度目標，軟件項目就必須給定一個謹慎的風險。4、風險分析的步驟風險分析試圖定量回答一些問題，這些問題與為了完成某個特定任務所研制的軟件和硬件性能上固有的效果范圍有關，也與人們自身相互因素的作用和影響有關。風險分析人員確定風險的方法是：把不希望的事件發(fā)生的概率與每個可預見的后果的大小相結(jié)合。一般地， 系統(tǒng)運行風險分析可以分為以下四個步驟：（1） 風險識別、檢測某種情況，確定潛在的風險范

12、圍；（2） 風險量化，確定事件發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的后果；（3） 風險影響評估和方案選擇，定量計算發(fā)生風險的后果和選擇行動方案；（4） 風險處理計劃，描述處理風險的各種方法，并推薦具體的處理風險的行動。項目風險分析步驟也可以這 些步驟為參考。5、風險分析的方法我們知道，對于風險分析所作的工作大多局限于任務風險分析當中。這些方法對于考慮項目風險領域的分析方法也有一定意義，風險分析方法可分為定性和定量兩種，定量的風險分析方法是在定性的基礎上而實現(xiàn)的。下面，我們對這兩類風險分析方法作簡要的論述。5.1 、定性風險分析方法定性風險分析的目的是界定風險源，并初步判明風險的嚴重程度，以給出系統(tǒng)風險的綜合印象

13、，表1 是一些定性風險分析方法的簡介。易于看出，初步危險分析是用于識別系統(tǒng)中可能存在的風險源，而以下的幾種方法則用于定性地量化各種風險源可能對系統(tǒng)造成的破壞，從而判明系統(tǒng)風險大小。5.2 、定量風險分析方法定量風險分析是在定性分析的邏輯基礎上，給出各個風險源的風險量化指標及其發(fā)生概率，再通過一定的方法合成，得到系統(tǒng)風險的量化值。它是基于定性風險分析基礎上的數(shù)學處理過程?，F(xiàn)發(fā)展較為成熟的方法有PRA （概率風險評估），DPRA （動態(tài)風險概率評估）及仿真通用軟件VERT （風險評審技術）等。PRA 和 DPRA 都是在 FTA 分析基礎上的量化，在可靠性及運行系統(tǒng)風險分析領域內(nèi)應用廣泛。稍作改造

14、，我們便可將其運用到項目風險分析領域。其分析步驟如下：（ 1 ）識別項目研制過程中的困難環(huán)節(jié)，找出風險源；（2）對各風險源考察其在項目研制中的地位，及相互邏輯關系，給出項目的風險源樹；（3）標識各風險源后果大小，及風險概率；（4）對風險源通過邏輯及數(shù)學方法進行組合，最后得到系統(tǒng)風險的度量。如果是用DPRA 進行評估，則尚須考慮它們在時間上的關系。另一種被廣泛運用于風險評估的方法是VERT 。 VERT 是國外在八十年代初期發(fā)展的一通用仿真軟件，它對項目研制構造過程網(wǎng)絡，將各種復雜的邏輯關系抽象為時間、費用、性能的三元組的變化。網(wǎng)絡模型面向決策，統(tǒng)籌處理時間、費用、性能等風險關鍵性參數(shù)，有效地解

15、決多目標最優(yōu)化問題，具有較大的實用價值。它的原理是通過豐富的節(jié)點邏輯功能，控制一定的時間流、費用流和性能流流向相應的活動。每次仿真運行，通過蒙特卡洛模擬，這些參數(shù)流在網(wǎng)絡中按概率隨機流向不同的部分，經(jīng)歷不同的活動而產(chǎn)生不同的變化，最后至某一終止狀態(tài)。用戶多次仿真后，通過節(jié)點收集到的各參數(shù)了解系統(tǒng)情況以輔助決策。如果網(wǎng)絡結(jié)構合理，邏輯關系及數(shù)學關系正確， 且數(shù)據(jù)準確, 我們可以較好地模擬實際系統(tǒng)研制時間、 費用及性能的分布，從而知道系統(tǒng)研制的風險。6、風險分析的原則在風險分析時，應該遵循一些分析原則。下面是進行風險分析的幾個一般性原則：(1)風險分析是軟件設計的一部分，就像應力分析是傳統(tǒng)軟件設計

16、實踐的部分一 樣；(2)風險分析是正式的、嚴謹?shù)?、定量化的?3)風險分析的目的是為了支持決策，應當把風險分析作為系統(tǒng)軟件設計和研制 過程的一部分，而不應該過遲而無法做出主要的改變和資金的壓力強迫在安全性和可靠 性上妥協(xié)，而這種妥協(xié)不能接受的情況下，作為一種反省進行；(4)風險分析可以按各種等級的詳細程度、徹底程度和精密程度來進行；(5)風險分析詳細、徹底、精確程度與分析項目的重要性和環(huán)境潛在的破壞程度大小相一致；(6)在一個項目的早期概念階段，能夠而且應該實施近似的風險分析，隨著設計 的逐漸開展，風險分析的精度和詳細程度也隨之提高。風險分析第十一章項目風險管理項目風險管理包括對項目風險進行

17、識別、分析和應對過程。它包括把正 面事件影響擴大到最大和把負面事 件影響減到最小。風險識別 風險識別包括確定可能對項目造成 影響的風險，并且把每一風險的特性 編制成文檔.風險識別不是一次性活 動，必須在整個項目過程中經(jīng)常進行 風險識別應同時注意內(nèi)部和外部的 風險.嚴格的說，風險僅包括遭受損 失或損失的可能性.而在項目的背景 中，風險識別同時也與機會和威脅有 關.風險識別產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述，項目產(chǎn)品的特性將會對識 別出的風險產(chǎn)生主要的影響使用成 熟的技術與需要革新和發(fā)明的產(chǎn)品 相比，承擔較小的風險。風險識別的工具和技術檢查表：檢查表通常是由風險來源組 織而成的。來源包括：項目內(nèi)容；其 他風險輸出；

18、項目產(chǎn)品或技術事宜； 內(nèi)部來源，如項目隊伍成員的 技能 等。繪制流程圖：繪制流程圖能幫助 項目隊伍更好地理解風險的成因及 結(jié)果。訪問調(diào)查：走訪不同的項目干 系人將有助于風險識別，這些風險在通常的計劃活動中不易被發(fā)現(xiàn)。另外 還可以獲取以前的調(diào)查記錄。風險來源風險來源：風險來源是根據(jù)可能發(fā)生 的風險事件分類的。來源清單應該是 綜合的，通常應該包括所有已識別的 事項，如風險發(fā)生頻率、發(fā)生的可能 性、得失的大小等。一般風險來源包 括：風險來源描述對風險來源的描述通常應包括對以 下事項的估算：潛在的風險事件對項目產(chǎn)生影響的潛在的風險事件 是離散發(fā)生的，如自然災害或項目隊 伍的某一成員離開。除了那些發(fā)生可

19、 能性及造成的損失量都相對教大的 風險來源以外還必須對潛在的風險 事件仔細識別。在應用領域中，一般 的風險事件檢查表是具體明確的，而 潛在的風險很少 能明確描述，例如:潛在風險的描述對潛在風險的描述應包括以下的估 算： 風險征兆 風險征兆，有時也稱觸發(fā)器，是實際 風險事件的非直接證明。如：士氣低 落可能是進度計劃延誤逼近的早期 預警信號；早期活動的成本超支則可 能是估計不正確的結(jié)果。風險量化創(chuàng)業(yè)的意義為社會創(chuàng)造價值一份屬于自己的事業(yè)改變自己的生活狀況 展示自己的才華 創(chuàng)業(yè)準備激情與理智立項與完整的計劃資金風險及對策良好的心態(tài)：勝固欣然，敗亦可喜!4 個 95%95%的失敗不是由于項目本身，而是

20、由于創(chuàng)業(yè)者缺乏計劃性、嚴密性、系統(tǒng)性95%的人并不是缺錢，而是缺少良好的資金運作，從而導致資金鏈斷裂95%的項目不是運作不下去，而是做項目的人沒有堅持下去，缺少堅持到底的精神95%的項目在運作一段時間后完全偏離了當初的項目計劃與設想，完全走樣了四個動作拍腦門拍胸脯拍大腿拍屁股有效計劃的方法“戴明環(huán)” PDCA 循環(huán)P plan 計劃D do 執(zhí)行Ccheck 檢查A action 行動周而復始、大環(huán)帶動小環(huán)、階梯式上升項目計劃書八部曲風險財務風險及對策技術風險及對策管理風險及防范市場風險及防范人才風險能力風險 市場分析品牌競爭策略組織與人力資源SOWT分析企業(yè)發(fā)展的四個階段四個時期相應的人力資

21、源策略人力資源的風險管理人力資源管理中的風險管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)計劃、績效考評、工作評估、薪金管理、福利、員工培訓、員工管理等各個環(huán)節(jié)中進行風險管理，防范人力資源管理中的風險發(fā)生。在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。其實，每個企業(yè)在人事管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。如何防范這些風險的發(fā)生，是我們應該研究的問題。特別是高新技術企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風險管理。風險分類一般我們可以按人

22、力資源管理中的各環(huán)節(jié)對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等。對高新技術企業(yè)來講，招聘風險、績效考評風險、薪金管理風險、 員工管理風險等顯得更為重要。另外我們也可從已知風險、可預知風險、不可預知風險的角度對風險進行分類。對于 已知風險和可預知風險我們要采取積極地措施進行防范。風險識別要想防范風險，首先要進行風險識別。識別風險就是主動地去尋找風險。比如員工管 理中，技術骨干離職風險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生:1、待遇：他是否對他的待遇滿意？2、工作成就感：他是否有工作成就感？3、自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力？4、人際關系：他在

23、公司是否有良好的人際關系？5、公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？6、地位：他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？7、信心：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？8、溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？9、關心：他是否能得到公司和員工的關心？10、認同：他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學、繼續(xù)深造等原因離職？人事經(jīng)理要認真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風險進行有效識別，這是防范風險的第一步。風險評估風險評估是對風險可能造成的災害進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：1、根據(jù)風險識別的類型有針對性的進行調(diào)研；2、根據(jù)調(diào)

24、研結(jié)果和經(jīng)驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度；3、根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列。比如說，人事經(jīng)理可以通過與當事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié) 果和經(jīng)驗，確定該員工在各風險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：(1) 10% (2) 20% (3) 10% 0% (5) 50% (6) 20% (7) 0% (8) 30 % (9) 0% (10) 0% (11) 0%優(yōu)先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（ 11 ）。人事經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題而離職的可能性最 大，其次是溝通問題。風險駕

25、馭風險駕馭是解決風險評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預知風險。它一般由以下幾個步驟構成：1、針對預知風險進行進一步調(diào)研；2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風險方案；3、將該方案與相關人員討論，并報上級批準；4、實施該方案。人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應的方案。如解決公平問題的方案如下：1、在制定公司規(guī)章制度時，廣泛征求員工的意見；（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平）2、向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度；（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平）3、將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化;（通過

26、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標準不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感）4、增加部門間交流；（通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平 感）人事經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會或總經(jīng)理批準通過。通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調(diào)查得出 結(jié)論。風險監(jiān)控當舊的風險消除后，可能又會出現(xiàn)新的風險，所以風險識別、風險評估、風險駕馭這 幾個環(huán)節(jié)要連續(xù)不斷的進行下去，形成有效的監(jiān)控機制。在一段時間以后，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的 進行。并且要對執(zhí)行中的問題進行再評估。另外要注意總結(jié)經(jīng)驗，為將來的風險 管理提供數(shù)

27、據(jù)。規(guī)避項目資源風險的幾點建議、項目風險發(fā)生的根源極少聽見有項目主管說他的項目沒有任何風險而一切盡在掌握。對于一個項目來講，風險的出現(xiàn)非常常見，把所有風險都拒之門外幾乎沒有可能，你幾乎沒有可能完美的解決“工期 ”、 “資源 ”、 “質(zhì)量 ”三者的天生的沖突，這些導致項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成。這是因為項目計劃和預算本質(zhì)上只是一種預測，在執(zhí)行過程中與實際情況肯定會有差異，這些預測和實際情況的差異性，就為項目各種各樣的風險埋下了伏筆。經(jīng)過一些項目實踐，我總結(jié)出項目風險產(chǎn)生的原因主要有以下幾條。1. 項目計劃中對風險管理沒有引起足夠的重視，導致風險發(fā)生以后手足無措。2

28、. 輕視前期需求工作，導致項目實際產(chǎn)品與客戶預期的差別較大。3. 項目過程中過渡輕視文檔管理，導致風險發(fā)生以后要么無據(jù)可依（通常指需求發(fā)生變更以后，發(fā)現(xiàn)當初需求文檔不完善），要么后繼無人（通常是一些設計類文檔，在人員發(fā)生變動的時候，其它人看不懂文檔，無法接手工作）。4. 輕視質(zhì)量控制，導致主管得到的信息與實際差距較大，不能清晰的及時判斷出真正的風險是否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中，如果只靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大更大的紕漏。缺乏質(zhì)量控制機制，也就是缺乏有效的“監(jiān)督 ”人員來制約，是造成這種情況

29、的主要原因。5. 輕視架構和概要設計。一般項目時間緊、資源有限，這樣一些項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構和其它技術方面的設計缺乏有效的論證的前提下，就憑借著經(jīng)驗匆匆啟動項目，很可能導致以后一旦因為客戶需求變化等因素對整個系統(tǒng)的架構產(chǎn)生影響，導致系統(tǒng)大量的修改。以前就我曾經(jīng)經(jīng)歷過這種事情，簡直讓人崩潰。6. 缺乏積極的應對風險的措施。實際上，項目發(fā)生風險非常正常，很多風險甚至可以預料是肯定會發(fā)生的，一旦比較大的風險發(fā)生，會直接對項目組每個成員產(chǎn)生一些負面影響，此時很多項目管理者不能以積極的態(tài)度應對，而是自亂了陣腳，很可能導致項目計劃頻繁變更，項目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開始失控。二、解決措施任何問題，如果

30、找到了真正原因， 其實已經(jīng)向解決問題邁進了一大步。針對以上風險發(fā)生的原因，我們可以采取以下一些策略來降低風險帶來的損失甚至規(guī)避大多數(shù)風險。在項目計劃中重視風險的評估很多項目主管在項目啟動的時候認為既然團隊已經(jīng)建立好了，項目計劃已經(jīng)制定好了， 就可以憧憬著項目成功了。其實沒有任何兩個項目是一模一樣的，任何項目都會有風險的。在項目初期認真做好風險的評估， 并且能讓你的項目干系人 （尤其是項目主管的掌控項目資 源的負責人）清楚這些風險，那么一旦風險發(fā)生，也可以更加從容不迫的應對，并且有理由更好的協(xié)調(diào)資源，不至于讓大家不知所措。要重視需求工作一個好的需求是連接業(yè)務層面和技術層面兩類人，讓他們達成一致的

31、目標的關鍵， 對于大型的復雜的項目尤其重要。好的需求可以很好的控制客戶需求變更給項目帶來的負面影響，（很多項目都是這樣，不斷的需求變更導致不斷的修改，如此反復，最后陷入無法自拔的泥潭），因為客戶一旦簽字確認以后，這份需求就應該與商業(yè)合同一起具備法律效力而對 客戶進行必要的約束；另外一份清晰的沒有二義性的需求可以讓開發(fā)人員非常清晰自己應該 完成什么工作，測試人員很好的編寫測試用例，就是這份需求，可以大大降低項目組以后在溝通、修改方面的成本，提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。其實大部分人都知道 需求”的重要性，有些人肯定會說：項目時間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？這是一種誤區(qū)，需求并不一定要長篇

32、累犢、 事無具悉，但是一定要有需求。 具體需求怎么寫，應該對整個項目做評估以后制定一個策略。比如因為公司長期從事某方面業(yè)務，那么這些就可以寫簡單點；或者項目時間太緊， 那么需求文檔的 模版可以根據(jù)實際情況做一些必要的簡化。不合格的需求，往往會因為當初一時的懶惰而讓項目最終付出幾倍的慘重代價。需求是項目的一份綱領性文件，是以后項目路線的指揮棒，好的需求一定能清晰的描述出整個項目：包括都要做什么以及這些事情的優(yōu)先級。比如知道優(yōu)先級以后，項目的管理者就可以根據(jù)重要性、 難以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到時間特別緊張的情況下，可以說服客戶先上最重要的系統(tǒng)模塊而把一些不重要的放在以后逐漸實施，這樣把

33、好鋼都用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制的前提下，盡量做到大家的滿意，這也為降低日后的風險打下了堅實的基礎。重視項目文檔管理讓項目主管最痛苦的事情莫過于：當一個重要成員半途離開項目組時，才發(fā)現(xiàn)他根本就沒有留下任何可用的文檔。尤其在IT 項目中，人員流動性強，文檔就是成員之間交接的重要工具。但是很多主管很容易陷入“重技術實現(xiàn)，輕文檔”的誤區(qū)，他們總是認為項目實施時間緊迫，為了節(jié)省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長一點，到了最后， 誰還會清清楚楚記得每個實現(xiàn)細節(jié)呢？如果下一個項目與此類似，以前的勞動成果還有誰能繼承得下來呢？當然，現(xiàn)在越來越多的公司已經(jīng)注意到了管理好文檔的重要性

34、，一般可以借助VSS、CVS、 PVCS 等工具來很好的對文檔進行版本控制，但是有一點要特別引起注意：單單關注文檔本身遠遠不夠，還要重視文檔的質(zhì)量！即使是在現(xiàn)在很多管理很規(guī)范（比如已經(jīng)通過了CMM3 、 ISO9000 等認證）的公司，“重過程、輕質(zhì)量”也是一個突出問題。一般在每一份文檔入基線以前，都要通過評審、同行評審等方式來對文檔進行專門的“轟擊 ”以保證文檔的有效性， 這些評審小組中如果能包括一些行業(yè)、技術方面的專家將經(jīng)常能達到更好的效果，這些專家完全可以從公司外面聘請。有了完善和有效的文檔做基礎，能降低很多項目過程中的風險。重視質(zhì)量過程控制而認為項目中的質(zhì)量很多人通常認為，在的項目組中最重要的是主管和設計開發(fā)人員，過程控制沒有什么必要。但是在實際項目過程中，單靠研發(fā)人員提供的報告來判斷項目進程、確認是否有或者將有風險發(fā)生遠遠不夠。因為大部分人喜歡報喜不報憂，而且匯報的內(nèi)容大部分只是他本人主管的認知，也缺乏通盤的考慮。越復雜的項目，越需要量化的管理，必須有一種機制能讓管理者真正掌握