巨人集團的營運資金管理分析

1、成功是失敗之母，一切都是努力的結(jié)果巨人集團的營運資金管理分析班級：電商151學(xué)號：20號姓名：楊虞蓮一、背景知識（一）巨人集團簡介中國的企業(yè)和企業(yè)家中，史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起一大落一-大起這樣一個 完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標本。巨人集團，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近 4億元，利稅近5000萬元，員工達二千多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)4年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集團最終倒閉的主要原因很大一部分就在于巨人集團的營運資金管理不當，或者說是財務(wù)戰(zhàn)略失當所導(dǎo)致。1. XXXXXXXX （三級標題，宋體 5號）XXXXXXXXXXXXXX

2、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX（二、三級標題下的正文內(nèi)容，宋體五號，全文1.5倍行距）2. XXXXXXXXXX（二）企業(yè)資金戰(zhàn)略運營模式（1）資金運作戰(zhàn)略1）產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價值按市場規(guī)則進行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。機構(gòu)或個人之間在 市場規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn) 讓行為，都是產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、公司制企業(yè)股權(quán)的對外轉(zhuǎn)讓， 以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因為也被視

3、為資 本運營活動。2 ）企業(yè)收縮當企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，就要調(diào)整經(jīng)營策略，提高管理效率，謀求管理激 勵，提高資源，提高資源利用率，彌補決策失誤時，往往采取企業(yè)收縮戰(zhàn)略。一 個企業(yè)通過剝離或分立不適于公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 沒有成長潛力或影響企業(yè)整體發(fā) 展的子公司，部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線，可以使自己更集中于某些經(jīng)營重點， 從而更具 有競爭力。與此同時，通過收縮還可以市、使公司所擁有的資產(chǎn)實現(xiàn)更有效的配 置，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量和資本的市場價值。（2）資本運營風險戰(zhàn)略這是利用風險機制和資本運營規(guī)則，冒大的風險去實現(xiàn)高額資本效益的財務(wù) 戰(zhàn)略。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實驗室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風險，因此，高新技術(shù)企業(yè)的

4、財務(wù)管理技術(shù)和理念起點較高，一般都采用資本運營風險戰(zhàn)略。資本 運營風險戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營或負債經(jīng)營。企業(yè)將一切經(jīng)營活動及其生產(chǎn)要素資本化，其基本規(guī)則或代價是還本付息和增值。在物質(zhì)產(chǎn)品市 場、人才市場和資本市場等各種生產(chǎn)要素市場上，資本市場最變化莫測。資本運 營風險戰(zhàn)略是公司走險棋的財務(wù)戰(zhàn)略。、案例資料（一）巨人集團破產(chǎn)案例概述巨人集團成立于1989年8月，至1993年12月就已經(jīng)發(fā)展到290人，在 全國各地成立了 38家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人 傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，實現(xiàn)年銷售額300億元，年利

5、稅4600萬元，成為中國極具實力的計 算機企業(yè)。1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工。1994年8月，史玉 柱突然召開員工大會，提出了 巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ”總目標是：跳 出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年，巨人集團在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系 列30個產(chǎn)品，投放廣告1個億，子公司從38個發(fā)展到228個，人員也從290 人發(fā)展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次 宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。 集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù) 和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān)直接

6、對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財務(wù)危機，步入低潮。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品巨不肥” 3月，巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)，但公司舊的制度 弊端、管理缺陷并沒有得到解決。這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健 品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團危機四伏。1997年初，只建至地面三層的巨人大 廈停工。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機之中。三、案例分析（一）營運資金投融資原因分析巨人集團從最初的計算機產(chǎn)業(yè)起家，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)

7、略，計算機產(chǎn)業(yè)作為 新興產(chǎn)業(yè)，其利潤是比較豐厚的，在其后發(fā)展的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)， 決策者 的主觀意愿是看好這兩個行業(yè)其高額的利潤，試圖在這兩個領(lǐng)域分一杯羹。所以 巨人集團把資產(chǎn)大筆的投入這兩個行業(yè)，正是遵循了這一策略，可惜房地產(chǎn)行業(yè) 要求資金投入過大，加上經(jīng)營管理的巨大漏洞，幾個領(lǐng)域之間捉襟見肘，顧此失 彼的運作模式，最終導(dǎo)致了“巨人大廈”的傾塌。房地產(chǎn)行業(yè)作為拉動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)之一，所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟利潤 是十分可觀的。但是巨人集團在后續(xù)的投融資決策中驟入房地產(chǎn)行業(yè)和生物工程 行業(yè)，將大部分流動資產(chǎn)以及現(xiàn)有資金投入于房地產(chǎn)行業(yè)，使得后續(xù)營運資金不足，流動現(xiàn)金流產(chǎn)生斷裂，最終使得巨人

8、集團的破產(chǎn)。其涉足的房地產(chǎn)領(lǐng)域，恰恰是資金運營反面教材的代表，在房地產(chǎn)市場大熱 的時期盲目的投資，既沒有看到潛在的貨幣資金價值損失， 也忽略了成本投入和 市場供求，雖然大廈全部投資是12億，但在實際操作上略改了設(shè)計，用不著掏 那么多。因為巨人大廈寫字樓，不用裝修，由租樓者或買樓者按自己的風格裝修。 這樣只需要7個億資金就夠了。但決策者一味的改變原先的計劃，不斷提高巨 人大廈的興建高度，造成資本金周轉(zhuǎn)的困難，最終釀成重大財務(wù)危機。（二）巨人集團資金運營的原因及教訓(xùn)1、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題巨人集團盲目決策，從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不 僅失去給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本 成本。最后使企業(yè)陷入難于自拔的財務(wù)困境。2、財務(wù)管理失控的問題巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式， 史玉柱本人占有90%的股份，資本 過于集中，容易造成決策主觀化。各廠屬單位保持較大獨立性的同時， 又缺乏相 應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度