跨團隊的績效考核

1、跨團隊的績效考核跨團隊的績效考核背景A公司是國內(nèi)一家iT企業(yè)，從事通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷 售。該公司雇傭了 20000多名員工，為電信運營商提供通信領(lǐng)域的 絡(luò)解決方案， 是中國的主要電信供應(yīng)商之一。前幾年，這家公司一直按照典型的矩陣化模式運作。以產(chǎn)品研發(fā)體系為例， 按照產(chǎn)品、資源兩條線，以產(chǎn)品部為單位，將各個資源部門的人員分配到不同的 產(chǎn)品部中；大大小小的產(chǎn)品部中，存在著不同職能的人員。當(dāng)原有的產(chǎn)品結(jié)束后， 產(chǎn)品部解體，各職能人員又回到資源部門、并重新安排到新的產(chǎn)品部中。如圖1所示?？鐖F隊的績效考核流程在上述矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，許多員工同時在多個產(chǎn)品部中兼職， 造成在績效 考核過程

2、中，資源部門是否征求項目組意見、員工的最終評價結(jié)果與項目組評價 關(guān)聯(lián)程度如何，都很難監(jiān)控；項目組人員分散于各資源部門、各個層面，也難以 對他們的考核過程進行眼蹤、 監(jiān)控和統(tǒng)一管理。為此，該公司參考國外績效考核 流程，并結(jié)合實際情況，實行改革，制定出一套跨團隊的績效考核管理辦法。1. 考評原則責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初始階段雙方應(yīng)對績效目標達成共識， 被考核者須對 績效目標進行承諾。目標制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？肌⒃u結(jié)合原則：考核期初始，功能部門應(yīng)明確指定績效評價者；評價時， 須充分征求績效評價者的意見與評價， 并依

3、此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時 提供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合， 強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。2. 考評流程整個流程系統(tǒng)使用Lotus Notes平臺，用電子流的形式進行考評。這個系統(tǒng) 會將上季度工作目標自動導(dǎo)人到本季度考評表中，自動創(chuàng)建考評表。員工只需在考評數(shù)據(jù)庫中查找已經(jīng)創(chuàng)建的考評表即可?？冃Э己耸前凑找韵铝鞒虂磉M行的：首先，人力資源部門啟動考評。各資源部門主管作為考評責(zé)任人，確定“考 評路線”，指定各個員工的績效評價參考人，一般為員工所在項目組的項目經(jīng)理。其次，通知員工開始填寫考評電子流。員工就自己本季度的工作目標完成 情況、突出業(yè)績、需改進

4、的地方進行自述，并在與資源部門主管及項目經(jīng)理初步 溝通的基礎(chǔ)上，填寫下季度工作目標。填寫完畢，員工提交，電子流自動分配給 各績效評價有關(guān)人員。然后，進人評價環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)分三個步驟進行：第一步，績效評價參考人對照預(yù)期計劃、目標或崗位職責(zé)要求，對任務(wù)完成 的進度、質(zhì)量及季度工作中的優(yōu)點和改進點進行評價， 并在項目組內(nèi)按照比例控 制原則給出考核等級。第二步，參考人評價完畢，電子流自動匯總到資源部門主管那里。 資源部門 主管召開由各項目經(jīng)理參加的集體評議會，結(jié)合每個員工完成部門工作的狀況， 對其業(yè)績、改進點進行最后的評價，對項目經(jīng)理不一致的意見進行協(xié)調(diào)溝通， 并 按照比例控制原則對項目經(jīng)理給出的考核

5、等級進行調(diào)整，確定每個員工的最終績效評價結(jié)果。根據(jù)集體評議結(jié)果，考評責(zé)任人填寫電子流。第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結(jié)果及比例。接下來，進行分層溝通和輔導(dǎo)。各考核責(zé)任人在結(jié)果確定后的 5個工作日內(nèi)與員工溝通、反饋績效考核結(jié) 果，同時根據(jù)各主管的意見確定員工下事度個人績效目標。此過程分層次進行：各大部門負責(zé)人：與各分部門主管溝通，結(jié)合分部門團隊績效，對考評結(jié)果、 成績和改進點進行溝通，制訂下季度目標；各部門主管與項目經(jīng)理溝通，結(jié)合項目組的績效，對考評結(jié)果、成績和改進 點進行溝通，制訂下季度目標；各項目經(jīng)理與項目組成員溝通，結(jié)合上季度個人目標，對考評結(jié)果、成績 和改進點進行溝通

6、，制訂下季度目標。與被評為d的員工簽訂績效限期改進計劃表。最后，員工根據(jù)實際情況反饋考核結(jié)果滿意度、 溝通滿意度。各大部門人力 資源委員會與反饋問題的員工進行溝通及處理員工投訴。 考核程序結(jié)束，完成閉 環(huán)。具體考核方法見季度績效考核表。3. 結(jié)果分布按照部門經(jīng)理、項目經(jīng)理和高級工程師、工程師和助理工程師三個層次分層 評價，每個層次考評結(jié)果分為 A B C和d四個等級，比例為10% 40% 45% 5%即A和B加起來的比例不超過50%其中A的比例不超過10%整個部門三 個層次人員的A與B的比例加起來不能超過50%其中A不超過10%4. 結(jié)果應(yīng)用季度績效考核結(jié)果與員工在公司的利益相掛鉤，包括以下幾

7、個方面：與年度績效考核掛鉤。季度考核結(jié)果在年度考核中占有很大比例， 這符合一 個簡單的邏輯：一個平時工作績效不好的員工， 很難在全年度有出色的表現(xiàn)，而 一個日常工作中業(yè)績突出的員工，其全年的績效也必然比較好。與年終獎金和內(nèi)部股票的發(fā)放掛鉤。由于年終獎和內(nèi)部股票是根據(jù)年度績效 考核結(jié)果來分配的，員工每個季度的考核結(jié)果間接地影響到其利益分配。與技術(shù)任職資格和管理任職資格掛鉤。要獲得一定的任職資格等級，對考核 結(jié)果有特定的要求，例如要求某級別技術(shù)等級的近四季度考核結(jié)果至少應(yīng)為 1B3C對于已經(jīng)獲得任職資格的員工，在年末進行復(fù)核時，績效考核也是一項重 要的參考值，如績效達不到要求，該員工的任職資格就會

8、被降級。為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的證據(jù)。部門考慮員工的晉升、 加薪時，績效好的員工往往是重要的候選對象， 甚至出國、培訓(xùn)等機會也會傾向 績效好的員工；部門會把各種機會做為對績效好的員工的激勵手段。 對于工作長 期達不到公司要求，連續(xù)兩個季度考評結(jié)果為d的員工，公司會進行辭退，這種 末位淘汰制度也促使員工在工作中不要沉淀下來，時時有危機意識，才能不斷進步。從以上可以看出，季度績效考核結(jié)果在公司和部門內(nèi)的運用是跟員工的利益 密切相關(guān)的，同時也反映了員工只有努力做好本職工作， 做出良好的業(yè)績，才能 有更多的機會和利益，亦即員工利益與公司利益的一致性，融小我于大我。存在的問題及改進方法

9、績效評價是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。在上述績效考核過程中，也存在著一些問題，主要包括：對考核結(jié)果硬性比例分布使得員工有可能得不到恰當(dāng)?shù)脑u價。 在項目組或部 門的整體績效水平較好時，由于各個等級結(jié)果有硬性比例，項目經(jīng)理和部門主管 不得不給一些表現(xiàn)良好的員工評為 C,而不能都得到A和B的評價；當(dāng)整體績效 水平較差時，卻會使得與其他項目組相比只能獲得 C的員工，有機會獲得不應(yīng)有 的較好的評價。評價寬松的傾向。由于各項目組的考評結(jié)果還要拿到集體評議會上進行綜合 平衡，項目經(jīng)理會有“老母雞情緒”，傾向于給本項目組員工盡量好的評價， 不 惜與實際不符合，使得評價結(jié)果的合理性受到影響。

10、考核指標不一致帶來的偏差；各項目組的考核結(jié)果要在整個部門進行全員大 排隊，而事實上，員工從事的工作內(nèi)容不同，是不能用一個標準來衡量的。不利于員工的成長和發(fā)展。由于員工的表現(xiàn)好壞不一定能得到正確的評價， 可能導(dǎo)致真正優(yōu)秀的員工感到失望， 而表現(xiàn)并不出色的員工則存在僥幸心理， 或 者采取辦公室政治等非正當(dāng)手段。針對上述問題，該公司從以下一些方面對績效考核流程進行了改進和調(diào)整：對各團隊的指標分布比例進行調(diào)整。 根據(jù)項目組的團隊績效測評結(jié)果，靈活 調(diào)整各項目組的考評結(jié)果比例，增加團隊績效好的項目組A、B所占比例，減少團隊績效差的項目組A、B所占比例，使員工真正得到恰當(dāng)、公正的評價。此外， 由于各項目組

11、的結(jié)果比例是按其團隊績效來確定的， 只要在項目組內(nèi)比例分布符 合要求，就不會再出現(xiàn)部門大排隊時各項目組爭指標的現(xiàn)象，因此，項目經(jīng)理給出評價結(jié)果時的“寬松傾向”也得到了控制； 同時，也解決了部門大排隊時不同 項目組衡量標準不同的問題，此可謂“一舉三得”。關(guān)鍵事件與績效考核相結(jié)合。部門平時建立員工關(guān)鍵事件庫，對重大業(yè)績、 獎勵、表彰及批評記錄在案，作為重要的參考依據(jù)，直接影響評價結(jié)果。同時， 對于評價結(jié)果為A和d的員工，也必須給出客觀的、有說服力的關(guān)鍵事件。在溝 通時強調(diào)以“事實說話”，必須有使員工對評價結(jié)果信服的具體事例。加強人力資源委員會的審計職能和對員工投訴的處理。在評價環(huán)節(jié)，各部門、 項目

12、組通過集體評議會決定員工的評價結(jié)果后， 須先將結(jié)果匯報給各大部門的人 力資源管理委員會審計，必要時進行局部調(diào)整。在溝通與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)和結(jié)果反饋環(huán) 節(jié)中，員工有權(quán)對不滿意附評價結(jié)果向人力資源管理委員會投訴；對于在電子流反饋后對結(jié)果不滿意或?qū)贤ú粷M意的員工，人力資源管理委員會將進行審計和 調(diào)查。通過以上措施，促使每位員工得到的評價結(jié)果更加公正、合理。啟示該公司在跨團隊運作方式下在績效考核方面做了很多努力，并通過持續(xù)的改 進不斷完善考核系統(tǒng)，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)組織對人力資源管理的科學(xué)態(tài)度和進取精 神，其在組織考核實踐中所取得的成果也可圈可點。例如，它加強了考評雙方的溝通，使管理者、項目經(jīng)理和員工三個層次對

13、目標的理解逐步趨于統(tǒng)一，用績效評價結(jié)果來決定晉升、發(fā)展、加薪、培訓(xùn)、任職資格等機會，也更加公平合理。 因此，可以說在跨團隊的績效考核方面有不少借鑒價值。當(dāng)然，凡事都要一分為二。該考核系統(tǒng)也還存在下列一些問題， 值得在日后 的實踐中繼續(xù)研究探索。1. 如何結(jié)合項目運行的時間周期性。 對所有部門、團隊固定地按照季度進行 考核，不一定適合項目制的運作特性。不同項目性質(zhì)不同、難度不同、完成的周期不同，因此在同一個季度里往往不具有橫向可比較性。 雖然不同項目都按季度 指定階段性目標，但這往往并不足以平衡掉不同項目的復(fù)雜性。2. 如何和日常管理結(jié)合。每季度考核一次，這個頻率既不是很高，也不是很 低。但3個

14、月對于每天的工作來說還是很長的。 在這個周期里，能否持續(xù)不斷對 員工的工作表現(xiàn)進行管理，是提升季度績效的關(guān)鍵，這也是傳統(tǒng)的“績效考核” 和現(xiàn)代的“績效管理”的主要區(qū)別之一。 畢竟組織不是為了考核而考核，而是為 了提升績效。3. 是否與薪酬掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果與報酬掛鉤，體現(xiàn)了一種結(jié)果導(dǎo)向的管理 思路，也是經(jīng)典的員工管理手段。 但這種掛鉤也存在一定的問題， 例如導(dǎo)致“寬 松效應(yīng)”、“平均化”等副作用，也削弱溝通的質(zhì)量?，F(xiàn)代績效管理更注意平衡 輸人管理、過程管理和結(jié)果管理。在相當(dāng)一些企業(yè)組織，已經(jīng)將績效考核的結(jié)果 與報酬脫鉤，這使人們的注意力更容易放在平時真正的提高上， 而不是最后的考 核分數(shù)上。當(dāng)然這與組織在競爭上的主導(dǎo)策略以及組織發(fā)展的成熟階段有關(guān)。4. 如何與員工發(fā)展結(jié)合。根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)員工發(fā)展，側(cè)重員工本身技能、 素質(zhì)的提升使組織員工成為越來越有競爭力的勞動力，形成雙贏的結(jié)果。-強備課揮關(guān)蟲齡三生的三三機的備合起案，做教以理的教三三：:宰關(guān):器：?個作公正、公本著評價=