員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯

1、.Ch5員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理培訓(xùn)的概念及重要性培訓(xùn)過程培訓(xùn)方法和類型職業(yè)發(fā)展與職業(yè)管理. 教程內(nèi)容戰(zhàn)略人力資源管理Ch8戰(zhàn)略人力資源管理Part IIICh1人力資源管理概論Part IPart II人力資源管理的基本職能Ch2工作分析Ch3人力資源規(guī)劃Ch4招聘與測試Ch5Ch5培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)Ch6績效管理Ch7薪酬管理. 培訓(xùn)與開發(fā)是通過向員工提供各種學(xué)習(xí)和發(fā)展機會使員工的知識、能力和業(yè)績水平不斷提高的一種有計劃的、持續(xù)性的工作。 培訓(xùn)的含義培訓(xùn)的含義員工定位orientation員工發(fā)展學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、開發(fā)learning、training、development職業(yè)生涯計劃 car

2、eer planing員工進入圖：貫穿員工職業(yè)生涯的人力資源開發(fā)活動.培訓(xùn)的重要性培訓(xùn)成本摩托羅拉 工資4% 3億$ 80 100小時，600門課程， 1/30（回報）聯(lián)邦快遞 總費用3% 2.25億$ 法國 工資3%5%日本 工資6% .培訓(xùn)的重要性 人們加入一個組織后，通常會在其中度過自己一生的時代已經(jīng)成為歷史了。美國60年代開始，平均20歲的員工在其一生中預(yù)計變換工作6至7次；據(jù)統(tǒng)計，今天的大學(xué)生將在他們的一生中平均從事8到10份工作，而且多達3種職業(yè)。 人員的高流動性給組織帶來了成本，據(jù)調(diào)查，85%的調(diào)查對象認(rèn)為對可能的職業(yè)發(fā)展不滿是員工留在組織中的最大威脅。 培訓(xùn)不僅可以提高員工的知

3、識、技能、工作動機，進而提高組織績效，培訓(xùn)也提高了員工的可雇傭性，減少人員流失。比如，在員工可能的第一流失高發(fā)期，定位培訓(xùn)可以幫助員工適應(yīng)環(huán)境和工作，降低流失。 培訓(xùn)是國家的戰(zhàn)略武器 培訓(xùn)是公司的戰(zhàn)略武器 .組織分析-新需求，人數(shù)、要求工作-內(nèi)容、程序變化個人-是否滿足崗位要求，是否具備發(fā)展?jié)摿ΓI(yè)績分析和發(fā)展?jié)摿Ψ治觯┎捎梅椒?.分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源計劃2.業(yè)績評估，發(fā)現(xiàn)機會，找出問題3.經(jīng)理人員訪談培訓(xùn)過程第一步人力資源開發(fā)需求分析.在明確了人力資源開發(fā)需求后，要建立人力資源開發(fā)目標(biāo)，即員工在完成培訓(xùn)和開發(fā)項目后，他們應(yīng)該達到的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作行為的變化。人力資源開發(fā)目標(biāo)必須詳細具體

4、，明確細致的目標(biāo)是制定人力資源開發(fā)計劃的基礎(chǔ)，也是選擇培訓(xùn)方法的基礎(chǔ)。一個人力資源開發(fā)項目是否成功有效最終要通過預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行評價。培訓(xùn)目標(biāo)包括：1、指導(dǎo)性目標(biāo)：在培訓(xùn)計劃中要學(xué)習(xí)的原理、事實和概念是什么？誰接受培訓(xùn)？何時進行？2、組織和部門目標(biāo)：培訓(xùn)對組織的影響，如缺勤、離職、成本減少、生產(chǎn)率提高、質(zhì)量管理等3、個人績效和成長目標(biāo)：培訓(xùn)對受訓(xùn)人員個人的行為態(tài)度將產(chǎn)生什么樣的影響？對個人成長產(chǎn)生什么樣的影響？培訓(xùn)過程 第二步建立人力資源開發(fā)目標(biāo). 一個有效的人力資源開發(fā)項目考慮 1培訓(xùn)內(nèi)容的選擇 培訓(xùn)內(nèi)容是由人力資源開發(fā)需求和開發(fā)目標(biāo)決定的，應(yīng)該從三個方面考慮： (1)知識培訓(xùn)：技術(shù)培

5、訓(xùn)、新產(chǎn)品培訓(xùn)、銷售策略、財務(wù)管理、人力資源管理 (2)技能培訓(xùn)：設(shè)備使用、業(yè)務(wù)流程、計算機應(yīng)用、英語培訓(xùn)、演講與溝通技巧、團隊合作 (3)能力培訓(xùn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、決策能力 培訓(xùn)過程第三步實施人力資源開發(fā)項目. 2培訓(xùn)方式的選擇 培訓(xùn)方式的選擇取決于培訓(xùn)內(nèi)容和接受培訓(xùn)的人員類型，應(yīng)考慮： (1)內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)? (2)在崗培訓(xùn)還是離崗培調(diào)? (3)學(xué)習(xí)方式的選擇： 對于專業(yè)知識方面的培調(diào)可采用課堂學(xué)習(xí)、報告會、研討會；操作機能培訓(xùn)主要采用在崗培訓(xùn)、學(xué)徒、模擬演練、角色扮演等；管理能力培訓(xùn)和開發(fā)的形式有案例討淪、經(jīng)營決策模擬，在崗職位輪換等。例： 飛機機械師 3-4年 理發(fā)師 2年 木匠 4年

6、 汽車機械師 3-4年 X光技術(shù)人員4年培訓(xùn)過程第三步實施人力資源開發(fā)項目.培訓(xùn)方法和類型培訓(xùn)方法和類型-員工導(dǎo)引培訓(xùn)新員工從加入組織到完全融入組織，成為組織中一名有效成員，被稱為員工社會化過程。在這一過程中他們的心理狀態(tài)和行為方式會發(fā)生一系列變化?？煞譃槿齻€階段：進入組織初期l職業(yè)選擇l理想的職業(yè)模式l求職l加入組織社會化過程l接受現(xiàn)實組織l學(xué)習(xí)如何工作l重新定位自己雙方相互融合l組織認(rèn)可新員工l新員工接受組織文化導(dǎo)引培訓(xùn)有助于新員工消除緊張，適應(yīng)組織環(huán)境，認(rèn)識組織文化，規(guī)范行為，了解工作任務(wù)，工作要求，工作回報，減少流失。 .培訓(xùn)方法和類型一培訓(xùn)方法和類型一-員工導(dǎo)引培訓(xùn)例：聯(lián)想的崗前培訓(xùn)

7、入廠當(dāng)天接受兩小時的入廠教育；新員工指導(dǎo)人制度，在三個月試用期內(nèi)，安排有經(jīng)驗的老員工作指導(dǎo)老師；試用期結(jié)束前一周封閉培訓(xùn)，了解公司文化、理念、產(chǎn)品、歷史，發(fā)展方向等；進入業(yè)務(wù)部門后，進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。.篇中案例：西門子4X6員工定位模式新員工進入西門子公司后，公司都會為他們提供一攬子的崗前培訓(xùn)項目，即4X6員工定位項目。整個項目持續(xù)6個月。4X6 項目指新員工進入公司后的試用期分為4個階段：第一天（第一個6小時）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6個月。難忘的第一天：加入公司的第一天，新員工所在部門要負(fù)責(zé)專人負(fù)責(zé)接待，協(xié)助辦理手續(xù)；所需辦公用品一切就緒；部門舉辦簡單友好的

8、歡迎會；贈送一件公司小禮品；. 第一個星期：人事部為新員工安排一個“歡迎你加入西門子”的研討會。人事部門會向新員工介紹公司概況、公司的業(yè)務(wù)發(fā)展、公司政策、以及新員工特別關(guān)心的人事政策。新員工所在業(yè)務(wù)部門會向新員工重點介紹業(yè)務(wù)部門的基本情況、業(yè)務(wù)范圍及分工、組織機構(gòu)、工作程序、以及新員工將要承擔(dān)的工作任務(wù)。加入公司的前六周：在這一時期，員工定位的主要任務(wù)是：幫助新員工逐步熟悉工作，幫助新員工逐步融入到組織中。通常，公司會安排一個有豐富經(jīng)驗的老員工幫助指導(dǎo)其工作，即師傅帶徒弟。篇中案例：西門子4X6員工定位模式. 加入公司的前六個月：見習(xí)期內(nèi)，公司為新員工安排各種培訓(xùn)：技術(shù)培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、工作方法

9、培訓(xùn)等。經(jīng)理人員要經(jīng)常與新員工溝通，了解他們的困難和要求。見習(xí)期結(jié)束，經(jīng)理人員要與新員工進行一次正式對話，征求新員工對培訓(xùn)計劃、內(nèi)容、方式的看法和意見，同時分析他們工作中的優(yōu)勢和不足，在此基礎(chǔ)上制定新的工作計劃和目標(biāo)。篇中案例：西門子4X6員工定位模式.培訓(xùn)方法和類型二培訓(xùn)方法和類型二-在崗培訓(xùn)訓(xùn)練與輔導(dǎo)工作輪換工作調(diào)動工作擴展 .培訓(xùn)方法和類型三-離崗培訓(xùn)培訓(xùn)與講座研討會案例研究商業(yè)游戲行為模仿角色扮演計算機輔助培訓(xùn). 管理開發(fā)（management development）是制對成為或繼續(xù)做一名有效管理者所必需的經(jīng)驗、態(tài)度和技能的開發(fā)。 不同層次管理人員所需的技能 管理人員開發(fā) 概念性技能

10、（3）高層管理者中層管理者 低層管理者人際關(guān)系技能（1）技術(shù)性技能（2）（1）激勵、溝通、協(xié)調(diào)（2）工作知識、能力經(jīng)驗（3）分析、綜合、洞察、聯(lián)想、判斷.管理人員開發(fā) 首先確定管理人員凈需求：利用管理人員清單管理開發(fā)中使用的方法：角色替代安排、教練法、經(jīng)驗法、工作輪換、課堂培訓(xùn)（授課、案例研究法、事件法、商業(yè)化游戲）、評價中心、例：國內(nèi)知名管理咨詢公司提供的培訓(xùn)1、案例分析法：洗衣機毛刺案例 文秘和他發(fā)脾氣的經(jīng)理 2、沙盤游戲3、上海寶剛，企業(yè)運營幾大層次，水晶塔6、拓展訓(xùn)練等.職業(yè)生涯管理 為什么要進行職業(yè)生涯管理 人們加入一個組織后，通常會在其中度過自己一生的時代已經(jīng)成為歷史了。 美國60

11、年代開始，平均20歲的員工在其一生中預(yù)計變換工作6至7次；據(jù)統(tǒng)計，今天的大學(xué)生將在他們的一生中平均從事8到10份工作，而且多達3種職業(yè)。 人員的高流動性給組織帶來了成本，據(jù)調(diào)查，85%的調(diào)查對象認(rèn)為對可能的職業(yè)發(fā)展不滿是員工留在組織中的最大威脅。.篇中案例 小王的辭職 小王研究生畢業(yè)后進入國家機關(guān)，成為一名公務(wù)員。他對自己的工作非常滿意，在工作中投入了極大的熱情和精力，他的工作也贏得單位領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊許和好評，曾被評為單位先進工作者。 幾年間他一直從事著同一個工作，他逐漸對工作產(chǎn)生厭煩。他開始困惑，他不知道自己的職業(yè)前程是什么。終于有一天他提出辭職。當(dāng)人事部門接到他的辭職申請后為他感到非常惋惜

12、，他早已被單位列為重點培養(yǎng)對象，而且馬上就要提拔。 小王得到這一消息感到大惑不解，因為他工作以來從來沒有領(lǐng)導(dǎo)和他談過個人發(fā)展問題。幾經(jīng)考慮，小王還是做出辭職決定。. 很多人都有類似小王這樣的經(jīng)歷和感覺?，F(xiàn)在許多單位想盡辦法吸引人才，但很少將精力放在如何留住人才上，對于員工的職業(yè)發(fā)展更沒有給予足夠的重視，這是導(dǎo)致員工流失的一個重要原因。 如果公司幫助員工制定職業(yè)計劃員工的士氣就會高。 職業(yè)生涯管理是人力資源管理中的新概念和新領(lǐng)域，是人力資源開發(fā)中一項重要工作。它幫助員工認(rèn)識自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足；獲取工作機會的信息；幫助員工制定切實可行的職 業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并通過機會幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

13、 篇中案例 小王的辭職.職業(yè)發(fā)展階段探索階段 通常情況下，人們在二十歲左右時處于職業(yè)索階段。在這一階段，人們會根據(jù)自己的興趣、愛好、對職業(yè)的認(rèn)識和看法去選擇未來的職業(yè)，接受必須的教育和培訓(xùn)。 但是，這段時期不少人實際并沒有明確的職業(yè)目標(biāo)，他們對自己也沒有一個客觀的判斷，他們頻繁調(diào)換工作，希望到能找自己理想的工作。從組織的角度看，這段時期是員工流失的高發(fā)期，組織應(yīng)該幫助他們調(diào)整工作的心態(tài)，盡可能快地適應(yīng)新的工作和工作伙伴。 .職業(yè)發(fā)展階段立業(yè)階段 經(jīng)過一段時期的職業(yè)探索，員工開始對自已有一個客觀正確的認(rèn)識，知道自己的興請趣、能力傾向及工作需求是什么，知道哪個職業(yè)更適合自己。他們選定了職業(yè)，工作處

14、于相對穩(wěn)定時期。 在這一階段，員工的工作成就感和晉升的愿望特別強烈。他們希望獲得挑戰(zhàn)性的工作，希望承擔(dān)更多的責(zé)任，希望有一定的獨立工作空間以便施展其才能，同時他們也希望他們的工作。能得到組織的認(rèn)可。組織應(yīng)該了解他們的工作需求，為他們提供施展才能的機會。同時，通過幫助他們制定職業(yè)發(fā)展計劃，使他們不斷有職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和動力。.職業(yè)發(fā)展階段維持階段處于這一階段的員工工作的熱情、積極性和發(fā)展期望開始逐漸減弱，但是他們工作經(jīng)驗豐富，對組織文化的理解透徹，他們能夠應(yīng)對工作中的復(fù)雜情況，也非常適合做新員工的培訓(xùn)導(dǎo)師。在這一階段組織的任務(wù)是如何防止他們達到職業(yè)的頂峰，防止他 們技能的老化。.職業(yè)發(fā)展階段 離職

15、階段 人們在進入或即將進入離職階段后，開始調(diào)整工作和非工作時間比例，逐漸將生活的重點轉(zhuǎn)向工作以外的事情上。 對工作中的事情，他們愿意提供咨詢和指導(dǎo)，他們開始為自己尋找接班人。這一階段組織的任務(wù)一是為即將離職員工做好退休準(zhǔn)備，二 是為即將空缺的職位選擇好合適的人員。.職業(yè)發(fā)展各個階段的特點 職業(yè)生涯階段探索階段立業(yè)階段維持階段離職階段工作需求嘗試不同類型的工作獨 立 工 作 、挑 戰(zhàn) 性 、 事業(yè)成就感培 訓(xùn) 和 指 導(dǎo)他 人 、 保 持已有位置逐步結(jié)束工作工作角色學(xué)徒同事師傅元老、顧問工作關(guān)系依賴他人獨立指導(dǎo)他人重要性下降年 齡20歲左右2545456060歲以后開發(fā)任務(wù)員工定位職業(yè)發(fā)展技能發(fā)

16、展退休計劃.職業(yè)生涯：職業(yè)計劃和職業(yè)管理職業(yè)生涯影響到員工和公司關(guān)系的發(fā)展。職業(yè)生涯是通過雇員為追求理想而做出的選擇與公司為實現(xiàn)目標(biāo)而提供的機會相互作用實現(xiàn)的。職業(yè)生涯包括職業(yè)計劃和職業(yè)管理。職業(yè)計劃：是個人確定職業(yè)目標(biāo)并實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的過程。P167職業(yè)管理是從組織的角度來看待員工個人的職業(yè)，是公司選擇、評估、分配及開發(fā)雇員為實現(xiàn)未來需要提供合格員工儲備的過程。職業(yè)生涯管理有三個主要目的：及時滿足組織近期和未來對人力資源的需要；更好地讓組織和員工了解組織內(nèi)潛在的職業(yè)道路 通過把選擇、安排、開發(fā)以及管理個人的職業(yè)活動與組織計劃結(jié)合起來，從而最充分地利用現(xiàn)有的人力資源方案。 .篇中案例：西門子公司

17、的綜合員工發(fā)展計劃 西門子公司是德國的一家著名的電力電子公司。它創(chuàng)業(yè)至今已有150余年的歷史。從創(chuàng)辦時期的兩個人發(fā)展到今天擁有職工40多萬名，躋身世界500家大企業(yè)前列，成為世界六大電氣公司之一。 西門子公司在其發(fā)展過程中雖經(jīng)歷30年代的世界性大蕭條和兩次世界大戰(zhàn)，尤其是經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)毀滅性打擊而不敗，原因有多個，但重視員工發(fā)展是公司贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要因素之一。 西門子公司開發(fā)并實施了獨具特色的“綜合員工發(fā)展”計劃，該計劃包括三個方面的問題：領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)與員工發(fā)展理念、員工發(fā)展的政策和原則、員工發(fā)展的工具。.篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃 一、領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)與員工發(fā)展理念 在西門子，經(jīng)

18、理人員被看成是培養(yǎng)人才的教練，員工是公司內(nèi)部的企業(yè)家。西門子希望員工都把實現(xiàn)公司的目標(biāo)看成是自己的事，每個員工都擔(dān)當(dāng)起企業(yè)家的角色。經(jīng)理人員與員工之間首先要建立起一種相互信任的關(guān)系，同時經(jīng)理人員要給員工足夠的自由空間，讓員工自己負(fù)責(zé)實現(xiàn)既定的目標(biāo)?；谶@種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)， 公司提出了“員工是個人發(fā)展的主導(dǎo)者”的員工發(fā)展理念，強調(diào)員工的發(fā)展要由員工自己來負(fù)責(zé)，而不是被動地接受公司的安排。.篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃 二、員工發(fā)展政策和原則 為了有效實施員工發(fā)展計劃，公司制定了一系列相應(yīng)的政策。 首先是業(yè)績獎勵政策，即員工的業(yè)績必須能在薪酬上得以體現(xiàn)，否則將無法激勵員工，員工發(fā)展也無法落實。

19、 其次，公司強調(diào)在員工發(fā)展過程中人人擁有平等的機會，公司的內(nèi)部招聘政策就是遵循了這樣的原則。如果公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺，公司會優(yōu)先考慮內(nèi)部人員。但這并不意味著公司排斥外部能人，而是在給公司內(nèi)部員工一個平等競爭的機會。.篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃 三、員工發(fā)展的工具 西門子公司的員工發(fā)展的實施工具為“綜合員工發(fā)展計劃”簡稱CPD。該計劃由員工、經(jīng)理人員、人事部門三方共同參與： 員工是自己職業(yè)生涯計劃的設(shè)計者；經(jīng)理人員是教練；人事部門起顧問的作用。綜合員工發(fā)展計劃主要包括兩個方面內(nèi)容： 首先，一線經(jīng)理人員和人事部門每年一次圓桌會議。圓桌會議的任務(wù)一是對員工的業(yè)績進行評估，根據(jù)員工業(yè)績進行

20、工資審核：二是對員工的發(fā)展?jié)摿M行分析，在此基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃和職位接替計劃。公司要盡早判斷員工的發(fā)展?jié)摿椭麄冊O(shè)計職業(yè)發(fā)展方向。為他們提供發(fā)展機會，使有能力的員工盡快地發(fā)展起來。.篇中案例：西門子公司的綜合員工發(fā)展計劃 三、員工發(fā)展的工具 第二,員工與經(jīng)理人員之間的對話.在完成了圓桌會議之后,經(jīng)理人員要與員工進行開誠布公的交流溝通.內(nèi)容涉及員工的工作范圍和責(zé)任是什么?在工作范圍內(nèi),員工的工作業(yè)績?nèi)绾?公司對員工個人發(fā)展的設(shè)想是什么?員工對自己的職業(yè)生涯的設(shè)計是什么?員工需要什么樣的培訓(xùn)等,使員工真正參與到員工發(fā)展過程中. 西門子公司提出員工發(fā)展要實現(xiàn)三個變化,即工作職能的變化工作部門的變化

21、,工作地點的變化,這為員工發(fā)展提供了廣闊的空間.公司有各種形式和內(nèi)容的培訓(xùn)項目工作輪換等為員工發(fā)展創(chuàng)造機會. 西門子公司的員工發(fā)展是自下而上的,通過員工經(jīng)理人員和人事部門的共同參與,使員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展得以雙贏.職業(yè)生涯管理-組織、員工、管理者各自承擔(dān)的責(zé)任組織：開發(fā)并在組織內(nèi)部向員工通告職業(yè)選擇權(quán)。員工個人的責(zé)任：制定職業(yè)計劃管理者的責(zé)任：催化劑和反應(yīng)板，引導(dǎo)員工制定職業(yè)發(fā)展程序，幫助員工評價結(jié)果。 .職業(yè)管理活動-員工、經(jīng)理和公司的責(zé)任提供管理所需的技能、工作經(jīng)驗、興趣及職業(yè)生涯愿望的真實信息證實員工提供的信息提供有關(guān)該經(jīng)理負(fù)責(zé)的職位空缺信息利用該過程提供的所有信息（1）確定空缺職位合格的人選并進行選擇（2）確定職業(yè)生涯機會（職位空缺、培訓(xùn)項目、輪流分派任務(wù)），并根據(jù)情況對雇員做出合理安排提供信息體系和過程，滿足經(jīng)理做決定的需要組織并不斷