關(guān)于赴美考察國際公司信息化情況的報告

1、關(guān)于赴美考察國際公司信息化情況的報告根據(jù)集團公司信息化工作安排，我們于2006年8月12日至8月26日對雪佛龍德士古、殼牌、?？松梨?、BP、特索路、瓦拉路六家石油公司和IBM、霍尼韋爾、蘭德馬克三家信息技術(shù)公司的信息化情況進行了專項考察，內(nèi)容涉及信息化建設(shè)、信息化組織和管理、信息化應(yīng)用效果等。在美期間，考察團成員先后兩次分階段對各公司的交流情況進行分析總結(jié)，理清思路；結(jié)合集團公司的具體情況，用全面、客觀、發(fā)展的觀點，分析目前集團公司信息化建設(shè)從管理組織框架、人才隊伍建設(shè)、項目運作方式等方面存在的差距和不足，就如何借鑒其它石油公司的經(jīng)驗，采取自我創(chuàng)新的方式，搞好集團公司信息化建設(shè)進行了詳細(xì)的探

2、討。本次信息化考察的對象主要是兩類公司：一類是與集團公司主營業(yè)務(wù)類似的國際主要石油公司；另一類是提供信息化建設(shè)服務(wù)的信息技術(shù)公司。下面從四個方面對國際主要石油公司及信息技術(shù)公司的信息化建設(shè)情況進行匯報（考察詳細(xì)資料見附件）。一、信息化建設(shè)情況（一）雪佛龍德士古公司作為當(dāng)今全球第二大國際石油公司，日產(chǎn)原油250萬桶，日煉油280萬桶，業(yè)務(wù)遍及全球180多個國家和地區(qū)，擁有53,000多名員工的雪佛龍德士古（Chevron Texaco）公司，從1994年開始實施ERP系統(tǒng)，軟件產(chǎn)品為SAP。首先在公司總部實施SAP的財務(wù)系統(tǒng)，以后逐漸在后勤供應(yīng)部門、煉油和銷售、管道、勘探和生產(chǎn)等公司實施ERP。

3、目前， 雪佛龍德士古公司的ERP系統(tǒng)有43,000個用戶。在應(yīng)用系統(tǒng)實施方面，對公司各項業(yè)務(wù)進行了系統(tǒng)建設(shè)。其中在財務(wù)和采購方面，使用了SAP的財務(wù)會計和總賬管理、管理會計和成本中心管理、應(yīng)付賬管理、資產(chǎn)管理、項目管理、采購與庫存管理及設(shè)備管理等模塊；在人力資源管理系統(tǒng)中，使用了SAP的工資管理、時間管理、主數(shù)據(jù)管理及員工資助服務(wù)等模塊。在上游業(yè)務(wù)中，其下屬的美國和加拿大的公司采用的是SAP系統(tǒng)，實施了SAP的生產(chǎn)分成與會計管理、政府稅收與產(chǎn)量報告管理、土地使用權(quán)付費管理及信息發(fā)布等模塊；海外業(yè)務(wù)使用的是JDE系統(tǒng)。在下游業(yè)務(wù)中，實施了SAP的訂單管理、發(fā)票管理、定價和稅務(wù)管理、油庫和油品移動

4、管理、油品交換與移動處理管理、庫存與庫存控制管理、信用和應(yīng)收款管理等模塊。在綜合管理系統(tǒng)上，全面應(yīng)用了ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)采用的是四個子系統(tǒng)架構(gòu)，分別為開發(fā)系統(tǒng)、測試系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、升級系統(tǒng)。其中，包括8個開發(fā)系統(tǒng)、9個測試系統(tǒng)、9個生產(chǎn)系統(tǒng)和質(zhì)量保證系統(tǒng)以及30至40個其它系統(tǒng)（如項目管理、培訓(xùn)、研發(fā)等）。目前開發(fā)系統(tǒng)數(shù)據(jù)量達到80TB，生產(chǎn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)量為20TB。該公司還實施了滿足SOX法案要求的信息安全方案與對災(zāi)難恢復(fù)的管理。（二）殼牌公司殼牌（Shell）對全球業(yè)務(wù)的松散管理導(dǎo)致了它的信息化建設(shè)付出了巨大的成本。1998年開始，殼牌全面開展信息化建設(shè)，其中，下游企業(yè)內(nèi)開展一項以改進安全生產(chǎn)

5、為宗旨的計劃，取名叫GAME（Global Asset Management Excellence，即全球資產(chǎn)管理系統(tǒng)）計劃。GAME計劃中包括了四個子項目，RCM項目（Reliability Centered Maintenance）提高生產(chǎn)設(shè)備的可靠性；IPF項目（Instrument Protective Function）提升儀表的可靠性；EIME項目（Equipment Integrity Maintenance Execution）保證設(shè)備及維護的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與流程；ESP項目（Ensure Safe Production）保障安全生產(chǎn)。殼牌與霍尼韋爾公司就ESP項目組織了統(tǒng)一的實施隊

6、伍。2002年在殼牌美國煉油廠進行了試點，2004至2006年開始在7家煉油廠進行第一階段推廣，取得了滿意的效果。2006年5月將該項目推廣到殼牌全球范圍內(nèi)的25家下游煉油廠和石化廠，共有2萬相關(guān)的下游人員參與。在ESP項目中，霍尼韋爾與殼牌共同開發(fā)了操作管理（Operations Management）系列軟件，通過集成多種工具，改進煉廠工藝，優(yōu)化生產(chǎn)，實現(xiàn)了預(yù)定的經(jīng)濟目標(biāo)。操作管理軟件能幫助操作人員更加清晰地掌握工廠運行情況，包括控制臺操作、可靠性改進、制定計劃與進度功能等方面；還可保證在規(guī)定的安全操作范圍內(nèi)運行，以保護設(shè)備，確保達到安全生產(chǎn)、健康和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。（三）?？松梨诠景？松梨?/p>

7、（ExxonMobil）公司是世界上最大的跨國石油公司，由埃克森公司和美孚公司于1999年合并組建而成。石油加工能力和油品銷售量均為世界第一，天然氣產(chǎn)量為世界第二。1998年，為了更好地統(tǒng)一獲得生產(chǎn)的實時數(shù)據(jù)并對生產(chǎn)過程進行全面監(jiān)控，?？松梨谠谌騿恿薖OIS項目，促進煉廠管控一體化，霍尼韋爾被選作其產(chǎn)品供應(yīng)商及主要的實施合作伙伴。從1999年到2002年，該項目主要在?？松梨趪H公司下屬分布在歐洲、東南亞、日本和南美洲的17家煉廠，其美國公司下屬的4家煉廠，化工公司下屬的15家化工廠，并入后美孚下屬的6家煉廠進行實施。實施內(nèi)容包括過程歷史數(shù)據(jù)管理、實驗室管理、操作監(jiān)控、操作指令、ERP

8、集成以及部分調(diào)和管理、庫存管理等。POIS項目目前已經(jīng)開展了7年，覆蓋地區(qū)較廣，是該公司在全球整體實施的大型項目。（四）BP公司BP公司先后對美國阿莫科公司、阿科公司和英國潤滑油集團嘉實多公司合并與收購后，公司的業(yè)務(wù)活動擴展到世界100多個國家。石油加工能力和油品銷售量均為世界第三。BP 在勘探開發(fā)領(lǐng)域的信息化發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)數(shù)字化的勘探開發(fā)（Digital E&P）,將所有的內(nèi)容和流程進行數(shù)字化，最大限度地發(fā)揮人的潛能，保持BP公司全球第一。BP公司永恒數(shù)字化（Digital Now & Always 即DNA）的戰(zhàn)略主題是：強化組織、統(tǒng)一流程、相互協(xié)作、互相連通、智能界面。在

9、基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)和應(yīng)用方面，制定了一套共同的實施方法，來管理石油技術(shù)、數(shù)據(jù)（系統(tǒng)架構(gòu)，服務(wù)發(fā)布規(guī)范等）和專業(yè)應(yīng)用（例如解釋工作站平臺、沉浸式虛擬現(xiàn)實中心等），確保所選擇的勘探開發(fā)系統(tǒng)能夠在總體信息框架范圍內(nèi)實施。在解決方案方面，主要有識別數(shù)字技術(shù)和解決方案，用以支持其它領(lǐng)域的工程項目；共享領(lǐng)域內(nèi)的最佳實踐；為信息化戰(zhàn)略提供標(biāo)準(zhǔn)、共同的處理流程以及使用的工具等。（五）特索路公司特索路（Tesoro）公司是美國西部最大的煉油公司，其下屬有6個煉油廠，目前煉油能力達到每天60萬桶。在1999年開始實施ERP系統(tǒng)，軟件為SAP。第一期在2個煉廠實施，用了12個月。實施的模塊包括財務(wù)管理，銷售管理，物資管

10、理和采購管理，設(shè)備管理，生產(chǎn)管理，人力資源管理，環(huán)境安全與健康管理，石油下游解決方案，運輸計劃管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理等。特索路公司采用的是一套集中的SAP系統(tǒng)。特索路公司共有近百個不同的應(yīng)用，ERP作為主線，占整個應(yīng)用的70。在主要業(yè)務(wù)方面，圍繞ERP系統(tǒng)，各系統(tǒng)與數(shù)據(jù)均進行了集成。（六）瓦拉路公司瓦拉路（Valero）公司目前員工總數(shù)22,000多人，主要業(yè)務(wù)是煉油和銷售，擁有18個煉廠，主要在美國的北部地區(qū)，目前煉油能力達到每天330萬桶。在1997年開始實施ERP系統(tǒng)，軟件為SAP。第一期在1個煉廠實施，用了7個月時間，并在以后不斷進行完善和提升。目前，瓦拉路公司實施了SAP的模塊有財務(wù)管理

11、，銷售管理，物資管理和采購管理，設(shè)備管理，人力資源管理，環(huán)境安全與健康管理，運輸計劃管理，客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理，并使用SAP的軟件管理平臺作為企業(yè)應(yīng)用、數(shù)據(jù)和門戶的整合平臺。瓦拉路公司目前擁有40個不同的應(yīng)用系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)是整個業(yè)務(wù)管理應(yīng)用系統(tǒng)的主線。對完整的業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)進行了集成。（七）IBM公司早在10多年前，IBM就開始了轉(zhuǎn)型，而信息系統(tǒng)則是該轉(zhuǎn)型的推進器。1993年，IBM危機四伏，股價大跌至20年來的最低點，給公司造成了81億美元的損失。IBM于1993年聘請郭士納（Louis V. Gerstner）為執(zhí)行總裁，對5個關(guān)鍵領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)型。一是在內(nèi)部業(yè)務(wù)進程方

12、面，從1994年通過合并和標(biāo)準(zhǔn)化降低成本開始，到1996年重新部署全球進程，精簡計劃取得巨大效益?？蛻魸M意度上升了5.5%，產(chǎn)品進入市場的時間加快了75%，節(jié)省支出90多億美元。二是在應(yīng)用方面，通過基于“最佳”產(chǎn)品創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用架構(gòu)，在不到10年的時間內(nèi)，IBM把整個公司內(nèi)的16,000種不同的應(yīng)用程序減少到了6000種以下。三是在信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)方面，通過精簡，世界各地的數(shù)據(jù)中心減少到12個，網(wǎng)絡(luò)減為1個，而PC配置也簡化為4種。目前，IBM設(shè)一位高級信息主管，不但提高了業(yè)務(wù)效率，信息技術(shù)支出也降低了31%。 四是在管理進程方面，IBM采用了“一箭三雕”的方法來處理轉(zhuǎn)型管理。首先，淘汰了多種非

13、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)級進程，而代之以單一的全局進程；其次，將信息技術(shù)戰(zhàn)略滲透到每個業(yè)務(wù)單位，強制推行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)部件；最后，圍繞商業(yè)戰(zhàn)略整合管理、進程以及信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。五是在運作方面，IBM將信息技術(shù)服務(wù)（包括應(yīng)用、開發(fā)、集成及基礎(chǔ)架構(gòu)實施和管理）承包給了IBM全球服務(wù)部。迄今為止，公司共節(jié)省了5億美元。IBM公司利用信息系統(tǒng)作為推進器，成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。通過復(fù)雜的跨部門項目的整合，實現(xiàn)了人力、流程、信息（包括客戶、合作伙伴、供應(yīng)商及員工）的無縫集成，從而全面發(fā)揮了IBM的規(guī)模效應(yīng)和影響力。整合后的信息系統(tǒng)主要包括：電子商務(wù)、IBM網(wǎng)站、全球合作、客戶關(guān)系管理、虛擬工作面。（八）霍尼韋爾公司霍尼韋爾（

14、Honeywell）公司是一家綜合性的工業(yè)集團公司，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括航空航天、工業(yè)自動化、化工、交通技術(shù)等，目前年營業(yè)額280億美元，在全球500強排名200位左右。在石油天然氣和石油化工自動化和信息化領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。公司擁有2000多人的信息化建設(shè)與運營維護隊伍（不包括外包）。其中，負(fù)責(zé)霍尼韋爾公司信息化的部門是有200人的過程部，2006年過程部的信息技術(shù)預(yù)算為6900萬美元，占總銷售額的3.5%。以后的5年規(guī)劃中信息化預(yù)算為總銷售額的2%。在信息基礎(chǔ)設(shè)施的運行與維護方面，實行外包，其中PC業(yè)務(wù)外包給Dell公司，數(shù)據(jù)、電話、視頻系統(tǒng)外包給 AT&T 和BT公司，集中數(shù)據(jù)中心外包

15、給IBM公司。在應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方面，霍尼韋爾已于10年前開始應(yīng)用Oracle的ERP系統(tǒng)，最近決定全公司統(tǒng)一采用SAP系統(tǒng)，預(yù)計將于2010年前完成替換與升級。同時實施了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（Siebel）和工程工時預(yù)估系統(tǒng)（WinEST）。（九）蘭德馬克公司蘭德馬克（Landmark）公司的信息化戰(zhàn)略為：信息是勘探開發(fā)的生命線，必須用嚴(yán)格的辦法管理。蘭德馬克的戰(zhàn)略是通過幫助客戶提供關(guān)鍵技術(shù)和服務(wù)，快速增長石油技術(shù)應(yīng)用和投資回報。 蘭德馬克遵循的原則包括：用公開發(fā)行的標(biāo)準(zhǔn)，提供一個整體解決方案，提供開放接口和協(xié)同工作平臺。蘭德馬克把信息和流程同時管理。整個勘探生產(chǎn)信息生命周期價值鏈中的高價值信息是沒

16、有存儲于數(shù)據(jù)庫中，而是以報告、PPT、電子郵件和其它文檔形式存在。這些將和傳統(tǒng)數(shù)據(jù)源實現(xiàn)整體的無縫連接，通過導(dǎo)航機制來區(qū)別原始數(shù)據(jù)和生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。這種機制允許多進程方法訪問管理大塊原始數(shù)據(jù)、詳細(xì)技術(shù)信息和高價值的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)，并且每個進程是高效管理和公平訪問。在建設(shè)實時油田管理平臺的基礎(chǔ)上，建立開放的數(shù)據(jù)訪問和協(xié)同工作環(huán)境、集成的數(shù)據(jù)體系架構(gòu)，實現(xiàn)勘探生產(chǎn)信息整體生命周期管理。二、信息化組織和管理信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一套科學(xué)的組織和管理框架支持，以上六家石油公司在信息化建設(shè)組織管理模式上不盡相同，但殊途同歸，都取得了很好的效果，他們的很多做法值得我們借鑒。（一）雪佛龍德

17、士古公司由于雪佛龍德士古業(yè)務(wù)發(fā)展歷史原因，信息系統(tǒng)建設(shè)和管理并不是全集中式的。公司除總部目前擁有1300多人的信息化建設(shè)與運營維護隊伍外，在業(yè)務(wù)公司還有信息技術(shù)人員，不由總部領(lǐng)導(dǎo)，編制也不屬于總部信息管理部門，但由總部統(tǒng)一規(guī)劃，服從總部的業(yè)務(wù)管理。公司信息技術(shù)組織主要按照業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)職能和地域進行劃分，比如有海外上游業(yè)務(wù)信息小組，美國本土上游業(yè)務(wù)信息小組，全球天然氣業(yè)務(wù)信息小組，以及全球業(yè)務(wù)的信息小組。雪佛龍德士古成立了COE（最佳運營中心），支持所有應(yīng)用系統(tǒng)的運營和維護，并逐步對這些系統(tǒng)進行整合和提升，以達到最佳效果。由于該公司業(yè)務(wù)管理分散在各業(yè)務(wù)板塊及各個地區(qū)，相同業(yè)務(wù)之間又分了不同小組

18、進行信息化的建設(shè)和運營維護，標(biāo)準(zhǔn)化和運營效率將是整個公司面臨的主要問題。下一步將通過標(biāo)準(zhǔn)化，降低信息系統(tǒng)的復(fù)雜度，把非關(guān)鍵性的信息技術(shù)項目和服務(wù)實行外包。公司總部規(guī)劃的信息項目投資由總部承擔(dān)，進行統(tǒng)一的規(guī)劃、建設(shè)、運營和維護，但運營維護的成本分?jǐn)偟礁鱾€信息系統(tǒng)的使用單位。目前，公司在信息系統(tǒng)建設(shè)方面每年投資額約占公司總銷售額的1。據(jù)介紹，美國公司平均在信息系統(tǒng)方面投資的比例為總銷售額的1%-2.5。（二）殼牌公司殼牌成立了信息技術(shù)管理委員會，進行集中控制和管理，實現(xiàn)了由分散式向集中式的轉(zhuǎn)變。設(shè)共享服務(wù)部門，由主管副總裁（CIO）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)信息管理和技術(shù)支持部門，共有信息技術(shù)人員近6000人。每年

19、信息技術(shù)投入約30億美元，占銷售收入的1.3 %。（三）?？松梨诠景？松梨趯嵭型耆械男畔⒒ㄔO(shè)與管理模式，由一名全球副總裁任首席信息官（CIO）。統(tǒng)一設(shè)立總部信息技術(shù)部門，實施上游業(yè)務(wù)信息服務(wù)、化工業(yè)務(wù)信息服務(wù)、下游業(yè)務(wù)信息服務(wù)及應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)等，提供較高的服務(wù)，降低業(yè)務(wù)成本。在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域推廣使用ERP系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)實施統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，充分挖掘信息技術(shù)資產(chǎn)價值。目前擁有信息技術(shù)人員5350人，每年信息技術(shù)投入約20億美元，占銷售收入的1%。（四）BP公司BP公司有首席信息官（CIO），負(fù)責(zé)整個BP公司的信息化管理。對于BP所屬的各個業(yè)務(wù)部門（例如勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，煉化業(yè)務(wù)），又都有相

20、關(guān)的副總裁來負(fù)責(zé)信息化建設(shè)。BP公司非常重視信息化建設(shè)，僅勘探開發(fā)板塊的信息化投入，每年就有25億美元。BP公司信息化建設(shè)的組織機構(gòu)主要包括：基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序部；信息解決方案部；業(yè)務(wù)信息管理部；業(yè)績考核部。該公司除外包項目外，從事信息化工作的人員有220名全職員工，主要分布在美國、英國、中國、挪威和埃及在內(nèi)的23個國家。另有其它公司派駐到BP約300人，從事信息系統(tǒng)支持。（五）特索路公司特索路公司擁有170多人的信息化建設(shè)與運營維護隊伍，還外包了部分項目。設(shè)首席信息官（CIO），管理整個公司信息系統(tǒng)建設(shè)和運行維護。成立了信息管理機構(gòu)，包括軟件應(yīng)用部、數(shù)據(jù)與安全部、網(wǎng)絡(luò)運營部。軟件應(yīng)用部

21、主要負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件的實施和開發(fā)；數(shù)據(jù)與安全部主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護和安全管理；網(wǎng)絡(luò)運營部負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營維護。公司的信息化隊伍是由總部統(tǒng)一進行管理，信息部門人員分為總部和企業(yè)兩級?？偛控?fù)責(zé)信息化統(tǒng)一規(guī)劃和建設(shè)，并派有信息人員長住各煉廠支持地方信息系統(tǒng)的運營和維護，但所有信息人員編制歸屬總部，由總部統(tǒng)一指揮和調(diào)度。所有信息化的投資由總部進行投資、建設(shè)、運營和維護，包括地方企業(yè)所使用的信息系統(tǒng)。目前在信息系統(tǒng)建設(shè)方面每年的投資約占公司總銷售額的0.5。（六）瓦拉路石油公司瓦拉路公司目前擁有523人的信息化建設(shè)與運營維護隊伍，并計劃今年將擴大到545人。設(shè)有一名主管副總裁（CIO）管理公司信

22、息化工作。公司信息技術(shù)組織主要按照業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)職能進行劃分，共分成9個部，其中包括煉油系統(tǒng)部、市場/供應(yīng)/運輸系統(tǒng)部、零售系統(tǒng)部、財務(wù)報表部、計劃與數(shù)據(jù)服務(wù)部、技術(shù)架構(gòu)與運營部、企業(yè)架構(gòu)與技術(shù)服務(wù)部、技術(shù)支持部及法律部。瓦拉路公司的信息隊伍是總部集中管理，除了有90多名信息人員下派到煉廠進行支持外，其他信息技術(shù)人員都是集中在總部。所有人員編制歸屬總部，由總部進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。信息化由總部統(tǒng)一進行投資、建設(shè)、運營和維護，包括地方企業(yè)所使用的信息系統(tǒng)。目前，作為銷售收入較大的煉化企業(yè)，公司在信息系統(tǒng)建設(shè)方面每年的投資占公司總銷售額的0.1。通過對六家石油公司信息化組織機構(gòu)的了解，可以看出兩個特點

23、：一是總部職能不斷強化，企業(yè)信息化工作向統(tǒng)一管理方向發(fā)展。以上六家石油公司除在總部設(shè)首席信息官（CIO）外，一般分為兩個層次：總部層次主要負(fù)責(zé)信息化建設(shè)規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)、政策的制訂，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，綜合管理系統(tǒng)的建設(shè)等工作；地區(qū)公司（或業(yè)務(wù)部門）的信息化工作接受總部信息管理部門和地區(qū)公司（或業(yè)務(wù)部門）的雙重領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)信息技術(shù)項目的具體實施和應(yīng)用等工作。信息技術(shù)隊伍一種是歸屬總部，由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理；另一種是歸屬地區(qū)公司（或業(yè)務(wù)部門），業(yè)務(wù)上由總部信息部門統(tǒng)一管理。二是國外石油公司都擁有一支水平較高、規(guī)模較大的信息化隊伍。信息化隊伍中都包括了兩類人員：信息技術(shù)人員，與項目相關(guān)業(yè)務(wù)人員?？疾爝^程中，各

24、公司都強調(diào)，企業(yè)信息技術(shù)項目實施必須要有這兩類人員共同參與，溝通協(xié)作。信息技術(shù)人員要學(xué)習(xí)和掌握業(yè)務(wù)知識，對業(yè)務(wù)人員要進行信息技術(shù)培訓(xùn)。三、信息化實施效果、經(jīng)驗和教訓(xùn)綜合六家石油公司和三家信息技術(shù)公司信息化建設(shè)和應(yīng)用的歷程及現(xiàn)狀，有如下五個主要特點：一是信息化戰(zhàn)略已成為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，信息化建設(shè)和應(yīng)用情況已成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，信息技術(shù)應(yīng)用能力支撐著同時也制約著企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施。二是信息化建設(shè)基本完成了采取集中統(tǒng)一模式建設(shè)全局性信息系統(tǒng)階段，逐步邁向提升信息系統(tǒng)應(yīng)用水平階段，這個過程以ERP系統(tǒng)實施和全面應(yīng)用為基本標(biāo)志。三是信息化建設(shè)和應(yīng)用從支持單元業(yè)務(wù)向支持企業(yè)整體

25、業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變，以企業(yè)整體效益最大化和整體流程最優(yōu)為目標(biāo)，不再強調(diào)局部優(yōu)化，IBM公司是典型代表。四是企業(yè)發(fā)展將更加依賴對信息技術(shù)利用的能力和水平，所考察的公司都將信息技術(shù)應(yīng)用作為企業(yè)未來發(fā)展不可缺少的戰(zhàn)略內(nèi)容和基本手段。五是各公司高層高度重視利用信息化建設(shè)和應(yīng)用過程促進企業(yè)綜合能力的提升。通過信息化建設(shè)，形成統(tǒng)一的管理模式，統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，改變思想觀念和工作方式，形成新的企業(yè)文化。各大石油公司通過信息化建設(shè)，在促進運行效率，提升管理水平，優(yōu)化管理流程等方面，取得了明顯效果和經(jīng)濟價值。同時注重業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主導(dǎo)及滾動規(guī)劃，把信息化建設(shè)作為推動企業(yè)發(fā)展的重要措施。（一）信息化建設(shè)和應(yīng)用的五

26、大效果1、信息化建設(shè)促進了石油公司的業(yè)務(wù)發(fā)展瓦拉路公司充分運用信息化工具作為決策支持，利用90年代末石油行業(yè)不景氣時機，通過收購和兼并，在近5年中企業(yè)規(guī)模取得了超常規(guī)的發(fā)展，煉油廠由2座增加到18座，目前煉油能力達到每天330萬桶。有近5,000個零售和批發(fā)網(wǎng)點，擁有9,000多英里的石油運輸管道和88個儲油站點。企業(yè)收入增長了近10倍，成為美國第二大煉油企業(yè)。雪佛龍德士古、殼牌、埃克森美孚、BP等公司通過ERP及應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)資源得以充分利用，每個環(huán)節(jié)都高效運作，促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)競爭力不斷提高。2、信息化建設(shè)促進了管理水平的提升信息化建設(shè)確保了從采購供應(yīng)、生產(chǎn)運行、運輸銷售到安全環(huán)保

27、、計劃財務(wù)等各類數(shù)據(jù)信息的可靠性、及時性以及完整性。高度集成的信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)公司管理的透明、決策的及時和行動的一致。利用人力資源信息化手段，將現(xiàn)場操作人員、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員的經(jīng)驗、知識等數(shù)據(jù)信息納入應(yīng)用系統(tǒng)，為提高管理水平提供了智力支持。殼牌公司實施的GAME（全球資產(chǎn)管理系統(tǒng)）和ERP系統(tǒng)的設(shè)備管理等系統(tǒng)應(yīng)用，使設(shè)備運行處在監(jiān)控之下，并得到預(yù)見性的維護和保養(yǎng)，保證了企業(yè)平穩(wěn)高效運行。殼牌公司實現(xiàn)了全球業(yè)務(wù)的過程歷史數(shù)據(jù)和關(guān)鍵的生產(chǎn)運行應(yīng)用的統(tǒng)一，下游業(yè)務(wù)實現(xiàn)了各廠分散各自管理到下游集中統(tǒng)一管理的組織模式，最終將實現(xiàn)管理、工作流程、管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，以達到安全生產(chǎn)的目標(biāo)。殼牌公司已完

28、成美國7個煉廠實施，計劃三年完成23個煉廠的實施。GAME中的ESP系統(tǒng)在一個2500萬噸/年煉油廠的應(yīng)用，使安全生產(chǎn)事故由每年16起下降到1起。埃克森美孚公司實施的PIOS項目（煉廠管控一體化）一期完成17個煉廠，二期完成43個，大大提高了煉廠管控一體化水平。瓦拉路公司認(rèn)為，信息系統(tǒng)每年只要減少一次因為某個設(shè)備的故障而導(dǎo)致的生產(chǎn)停止運行，所挽回的經(jīng)濟損失就大于信息系統(tǒng)一年的投入。3、信息化建設(shè)促進了管理效率的提高煉油與化工運行系統(tǒng)（MES）以及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用，縮短總部與煉廠管理鏈條，使集團能夠針對在不同地區(qū)多個煉廠以及煉廠內(nèi)部根據(jù)原料資源、市場需求，及時綜合分析、預(yù)測，科學(xué)部署集團整體

29、生產(chǎn)計劃方案，達到整體效益最大化。BP公司實現(xiàn)了全球數(shù)據(jù)管理、單井?dāng)?shù)據(jù)統(tǒng)一管理，規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)采集、分析、預(yù)測，優(yōu)化操作方案，穩(wěn)定產(chǎn)量，數(shù)據(jù)信息資源共享。瓦拉路公司利用ERP系統(tǒng)使過去需要十幾天才能統(tǒng)計的報表，現(xiàn)在幾個小時就可完成，使管理人員第一時間了解業(yè)務(wù)的運營情況，大大提高了工作效率，以及管理層實時指揮的能力。采用供應(yīng)商關(guān)系管理，得以在集團層面可以進行物料需求的管理、采購計劃的制定和供應(yīng)商的選擇，實現(xiàn)集團采購所帶來的價格優(yōu)勢，為公司節(jié)省很大的資金與成本。4、信息化建設(shè)促進了管理流程的優(yōu)化通過信息化應(yīng)用系統(tǒng)的實施，了解某項業(yè)務(wù)可能對其它業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，強調(diào)對整體業(yè)務(wù)流程的理解和優(yōu)化，而不是

30、局限在局部業(yè)務(wù)流程，其意義遠遠大于系統(tǒng)本身。通過信息應(yīng)用系統(tǒng)對過程、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員等方面進行優(yōu)化整合，使業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一優(yōu)化、規(guī)范，使公司內(nèi)部各企業(yè)數(shù)據(jù)信息資源共享，企業(yè)在新的更加優(yōu)化流程模式下運行。殼牌公司實施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)了下游業(yè)務(wù)從原油采購、運輸、加工到成品油配送以及最終到加油站管理的集團整體流程優(yōu)化，實現(xiàn)了資源、市場區(qū)域的優(yōu)化，縮短了總部與煉廠管理鏈條，降低了成本，提高了效率。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴大，數(shù)據(jù)信息量增加，完全依靠人工來處理是不可能的，而且極易產(chǎn)生錯誤，只有通過信息化手段才能保證數(shù)據(jù)信息的及時、準(zhǔn)確和完整性。通過信息化手段，石油公司總部與所屬企業(yè)不同層次的管理流程，從采購供應(yīng)、

31、計劃財務(wù)、安全環(huán)保、人力資源到銷售與服務(wù)等業(yè)務(wù)由上至下系統(tǒng)優(yōu)化，統(tǒng)一規(guī)范，減少了人為因素，信息流速度更快、更準(zhǔn)確完整，業(yè)務(wù)部門及總部對業(yè)務(wù)決策更快捷、更科學(xué)。5、信息化建設(shè)優(yōu)化了對專家需求隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴大，對專家的要求也越來越大，同時專家隊伍數(shù)量有限。霍尼韋爾公司預(yù)測，到2010年將有60%有經(jīng)驗人員退休。通過信息技術(shù)可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)遠程傳輸及可視化，根據(jù)需要，專家可在辦公室與現(xiàn)場直接通過視頻了解掌握現(xiàn)場運行情況，并與現(xiàn)場人員面對面研究技術(shù)方案；也可以同時面對多個現(xiàn)場提供技術(shù)支持。利用信息化既可集中專家智慧，快速決策，又能節(jié)約成本，提高工作效率。（二）國外公司信息化建設(shè)的七條主要經(jīng)驗1、企業(yè)

32、高層重視是信息化建設(shè)的關(guān)鍵各公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，都把信息化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各石油公司均設(shè)專職CIO，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)組織實施公司整體信息化建設(shè)。信息化建設(shè)最重要的是流程優(yōu)化，這也是最艱難的環(huán)節(jié)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視最為關(guān)鍵。1996年BP公司新總裁上任，親自推進大規(guī)模信息化建設(shè)，殼牌公司1999年之前，信息化由各領(lǐng)域分散管理，1999年后集中歸口CIO管理。2、有效的組織是信息化建設(shè)的保證科學(xué)合理的組織架構(gòu)才能有效保證信息化建設(shè)健康發(fā)展。各石油公司都設(shè)立了CIO領(lǐng)導(dǎo)下的總部信息管理部門，在上、中、下游業(yè)務(wù)均設(shè)信息技術(shù)機構(gòu)，對本土內(nèi)企業(yè)下屬子公司一般不設(shè)信息技術(shù)機構(gòu)，直接由總部信息管理部門統(tǒng)一組織

33、對下屬企業(yè)的信息技術(shù)支持。信息技術(shù)項目由業(yè)務(wù)人員與信息技術(shù)人員共同組成團隊，保證項目的順利實施和成功率。各大石油公司都選擇世界著名、實力強的信息技術(shù)集成商作為長期合作伙伴，保證信息化應(yīng)用系統(tǒng)的先進可靠，并持續(xù)改進提升。3、信息化人才隊伍是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)實施需要業(yè)務(wù)人員、信息技術(shù)人員共同努力來完成。信息化建設(shè)強調(diào)信息技術(shù)人員對業(yè)務(wù)的理解，以及業(yè)務(wù)人員的高度參與。因此一支對業(yè)務(wù)流程具有豐富經(jīng)驗、對信息技術(shù)較為熟悉的專家隊伍是做好信息系統(tǒng)建設(shè)的重要基礎(chǔ)。對項目人員要做好業(yè)務(wù)和信息技術(shù)的雙向培訓(xùn)，包括一線操作人員在內(nèi)的業(yè)務(wù)人員要進行信息技術(shù)培訓(xùn)，根據(jù)項目不同階段進行持續(xù)培訓(xùn)，流程設(shè)計必須得到

34、業(yè)務(wù)人員的充分了解和確認(rèn)，使業(yè)務(wù)人員理解信息技術(shù)對業(yè)務(wù)的支持，并增強信心；信息技術(shù)人員需要對業(yè)務(wù)流程的掌握和熟悉，使項目人員形成一支高素質(zhì)的團隊。幾家大石油公司均在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)了行業(yè)信息技術(shù)專家，成為信息化建設(shè)的骨干。全體員工的教育培訓(xùn)，使他們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，以適應(yīng)信息化條件下的工作流程和思想方法，形成企業(yè)新的管理文化。4、整體規(guī)劃統(tǒng)一建設(shè)，是實現(xiàn)信息化建設(shè)目標(biāo)的前提公司總部統(tǒng)一組織制定信息化建設(shè)總體規(guī)劃，自上而下統(tǒng)一推進規(guī)劃實施，是實現(xiàn)信息化建設(shè)目標(biāo)的前提。各石油公司基本都是由總部制定信息化建設(shè)總體規(guī)劃，由總部自上而下統(tǒng)一推進實施，每年按銷售收入的一定比例投入。霍尼韋爾公司于今年剛剛完成5年

35、規(guī)劃，BP公司信息化建設(shè)規(guī)劃每年滾動，最終目標(biāo)是實現(xiàn)100%數(shù)字化。國外企業(yè)信息化建設(shè)的總體趨勢，是向統(tǒng)一管理的方向發(fā)展。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是統(tǒng)一規(guī)劃。殼牌公司過去在信息化建設(shè)方面是分散管理的，從1999年開始實行集中統(tǒng)一管理。BP公司的信息化工作由總部統(tǒng)一在整個公司內(nèi)部實行五年滾動計劃，目前計劃包括20個項目，每年對滾動計劃進行修訂完善。雪佛龍德士古公司的信息化建設(shè)規(guī)劃將目標(biāo)細(xì)化為28個系統(tǒng)解決方案，并列出明確的進度計劃，逐步推進。二是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。如霍尼韋爾規(guī)定，PC機統(tǒng)一使用Dell機，服務(wù)器統(tǒng)一使用IBM，ERP系統(tǒng)全部采用SAP。而雪佛龍德士古公司由于業(yè)務(wù)發(fā)展的演變，業(yè)務(wù)管理側(cè)重于業(yè)

36、務(wù)單元，甚至是地區(qū)業(yè)務(wù)的運營，總部業(yè)務(wù)的集中管理力度比較弱。業(yè)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)造成了信息應(yīng)用系統(tǒng)管理的分散，信息系統(tǒng)的多樣性和復(fù)雜性，使得信息管理的組織結(jié)構(gòu)變得相對復(fù)雜以滿足業(yè)務(wù)管理的要求。雪佛龍德士古公司信息部門的管理不是全集中式的，大大增加了管理難度以及信息系統(tǒng)整合的難度（雪佛龍德士古公司從1997年開始就一直在進行整合），減低系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)工作能力，增加信息建設(shè)、運營和維護的難度以及成本。雪佛龍德士古公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)對中國石油有著非常好的借鑒意義。從國外公司信息化的經(jīng)驗看，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺十分重要，不僅可以極大地降低采購和運營維護成本，更主要的是可以極大地減少系統(tǒng)集成的難度和提高運營效率。

37、5、優(yōu)選項目把握重點，是加快信息化建設(shè)的保證抓住重點，集中力量，有效推進，是國外石油公司信息化建設(shè)取得成效的重要經(jīng)驗。他們注重從業(yè)務(wù)發(fā)展實際需要出發(fā)選擇確定項目，經(jīng)過慎重論證后組織實施，首先在少數(shù)地區(qū)公司試點，然后全面推進。殼牌公司的GAME是標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)管理系統(tǒng)，1998年殼牌公司某煉廠發(fā)生一起嚴(yán)重的安全生產(chǎn)事故，導(dǎo)致6人死亡。殼牌公司總裁要求在下游企業(yè)實施一項改進安全生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃，具體內(nèi)容是全面檢討工作和管理流程，應(yīng)用信息技術(shù)，統(tǒng)一和落實安全生產(chǎn)管理流程和生產(chǎn)運行操作，重點對生產(chǎn)運行的上、下限參數(shù)進行管理，避免事故發(fā)生。這個系統(tǒng)首先在一個能力為1800萬噸的煉廠進行試點，效果十分明顯，事故率

38、下降了16倍，年增效達7000萬美元。目前這個系統(tǒng)已經(jīng)在殼牌全球的30個煉廠運行，殼牌煉油企業(yè)的安全生產(chǎn)情況得到了明顯改進。6、密切合作優(yōu)勢互補，是信息化建設(shè)成功的途徑客戶與信息技術(shù)服務(wù)商充分合作，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)服務(wù)部門密切合作，是國外公司信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗。?？松梨凇づ?、BP等著名石油企業(yè)雖然自身都有較強的信息技術(shù)隊伍，但是在重大項目上仍與IBM、霍尼韋爾等服務(wù)商結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系具有長期穩(wěn)定和聯(lián)合創(chuàng)新的特點，超越了單純提供產(chǎn)品、服務(wù)的通常模式。這種合作關(guān)系有益于發(fā)揮各方優(yōu)勢，減少風(fēng)險，加快實施速度，降低開發(fā)成本。從企業(yè)內(nèi)部來講，信息技術(shù)人員與生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員的

39、有效溝通和密切合作是項目順利進行的關(guān)鍵。7、持續(xù)改進升級完善，是信息化建設(shè)的永恒目標(biāo)經(jīng)驗表明，信息化建設(shè)是一個隨企業(yè)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展需要不斷改善的過程，系統(tǒng)維護和功能完善、系統(tǒng)更新都是十分重要的工作環(huán)節(jié)。埃克森美孚公司的POIS項目（煉廠管控一體化）從1998年開始實施，目前已經(jīng)在?？松梨诠救虻?1家煉廠實施（包括并入的美孚6家煉廠）。在此期間，?？松梨谂c該項目的合作伙伴霍尼韋爾聯(lián)合組織客戶服務(wù)工作組對該系統(tǒng)進行經(jīng)常性的維護和咨詢，共同研究、共同投入開發(fā)新的功能，并從2004年開始對系統(tǒng)全面升級。（三）國外石油公司信息化建設(shè)的教訓(xùn)1、企業(yè)內(nèi)部信息化應(yīng)用系統(tǒng)太多早期缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門各自獨立分散管理，應(yīng)用系統(tǒng)五花八門，過多過亂，不能形成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)系統(tǒng)，易產(chǎn)生信息孤島，更不能做到信息共享，且運行成本、建設(shè)成本高。殼牌公司在整合信息系統(tǒng)的投入是統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)的1.5倍。2、信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)沒有數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)無法實現(xiàn)全球數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，信息共享也就無從談起。沒有應(yīng)用系統(tǒng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成系統(tǒng)接口過多，為系統(tǒng)集成帶來更大投入，阻礙信息化建設(shè)及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，信息化水平會大打折扣。瓦拉路公司信息系統(tǒng)的集成，減少系統(tǒng)之間的接口是提高業(yè)務(wù)工作效率和準(zhǔn)確性的關(guān)鍵，同時也可以極大地減低整個信息系統(tǒng)的運營維護成本。據(jù)介紹，一個系統(tǒng)接口每年所花費的各