零缺陷管理法

1、零缺陷管理法)(重定向自零缺陷管理)零缺陷管理(Zero Defect Management零缺陷(Zero Defects,ZD )、無缺點、 缺點預(yù)防、零缺陷品質(zhì)管理也什么是零缺陷管理零缺陷概念的產(chǎn)生：被譽為“全球質(zhì)量管理大師”、“零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的 菲利浦克勞斯比(Crosbyism)在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，并 在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了 全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高,并且領(lǐng)先于世界水平，繼而 進一步擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺陷管理 最早應(yīng)用于美國 馬丁馬里塔公司 (Martin Mariett

2、a Materials Inc.)的奧蘭多事業(yè)部，又稱 零缺點。1962年該公司為提高產(chǎn)品的 可靠性,解 決“確保質(zhì)量”與“按期交貨”的矛盾，首先在制造部門實施零缺點計劃，獲得 了成功。第二年，美國通用電氣公司 在全公司范圍內(nèi)實施零缺點計劃, 并增加了 消除錯誤原因建議這一重要內(nèi)容，從而使無缺點計劃更加完善。1964年初，美國國防部正式要求軍工系統(tǒng)的企業(yè)普遍采用零缺點計劃，許多民用工業(yè)企業(yè)也相繼實施零缺點計劃。1965年5月，日本電氣股份公司 首先在日本開展了零缺陷 管理，稱為零缺陷運動。日本一協(xié)會還專門向美國派遣了 “零缺點計劃”考察團， 并組織了推進零缺點計劃研究會。 僅一年多的時間。在日

3、本開展零缺點運動的公 司就有100多家。零缺陷管理簡稱Zd亦稱“缺點預(yù)防”，零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮 人的主觀能動性來進行 經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、 業(yè)務(wù)沒 有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。是以拋棄“缺點難免論”，樹立“無 缺點”的哲學(xué)觀念為指導(dǎo)，要求全體工作人員“從開始就正確地進行工作”，以 完全消除工作缺點為目標的 質(zhì)量管理活動。零缺點并不是說絕對沒有缺點，或缺 點絕對要等于零，而是指要以“缺點等于零為最終目標，每個人都要在自己工作 職責范圍內(nèi)努力做到無缺點?！彼笊a(chǎn)工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài) 度把工作做得準確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、灶與消耗、交

4、貨期等方面的 要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷特別強調(diào)預(yù)防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使 產(chǎn)品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì) 量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。在美國，許多公司常將相當于總營業(yè)領(lǐng)的 15%到20%的費用用在測試、檢 驗、變更設(shè)計、整修、售后保證、售后服務(wù)、退貨處理及其他與質(zhì)量有關(guān)的也主 上，所以真正浪費的原因是質(zhì)量低劣。 如果我們第一次就把事情作對，那些浪費 在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。零缺陷管理的基本內(nèi)涵和基本原則”零缺陷管理的基本內(nèi)涵和基本原則，大體可概括為：基于宗旨和目標，通 過

5、對經(jīng)營各環(huán)節(jié)各層面的全過程全方位管理， 保證各環(huán)節(jié)各層面各要素的缺陷趨 向于零。其具體要求是：所有環(huán)節(jié)都不得向下道環(huán)節(jié)傳送有缺陷的 這筮、位艮、物資、技術(shù)或零部 件，企業(yè)不得向市場和 消費者提供有缺陷的產(chǎn)品與 服務(wù);每個環(huán)節(jié)每個層面都必須建立 管理制度和規(guī)范,按規(guī)定程序?qū)嵤┕芾?，?任落實到位，不允許存在失控的漏洞；每個環(huán)節(jié)每個層面都必須有對產(chǎn)品或工作差錯的事先防范和事中修正的 措施，保證差錯不延續(xù)并提前消除；在全部要素管理中以人的管理為中心， 完善激勵機制與約束機制,充分發(fā) 揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者,而且是管理者，以零缺陷的主 體行為保證產(chǎn)品、工作和 企業(yè)經(jīng)營的零缺陷：整個

6、企業(yè)管理系統(tǒng)根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展變化及時調(diào)整。完善，實現(xiàn)動態(tài)平衡,保證管理系統(tǒng)對市場和企業(yè)發(fā)展有最佳的適應(yīng)性和最優(yōu)的應(yīng)變T牛。零缺陷的工作標準克勞斯比在擔任 項目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)、人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可 接受質(zhì)量體系的標準來做事情零缺陷。在可接受的質(zhì)量體系中.都是按照固定的 比例來分配不合格產(chǎn)品的數(shù)量，這樣產(chǎn)生了大量的浪費。他認識到：工作標準必 須是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工 作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如 果要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要求的情形妥協(xié)， 而是要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，這樣顧客也就不

7、會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。 這是工作標準的 重要意義。型菲利浦克勞斯比與“零缺陷”全世界公認的“零缺陷之父”克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn) 結(jié)束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需， 克勞斯比乘著美國制造業(yè) 興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué) 的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”， 并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預(yù)防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士 專賣店當了一名兼職員工。 在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶 化的思維，了解客戶的需

8、要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任 項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做 件事情的時候都不愿意第一次就做對， 總是要修修補補。例如，公司在制作招標 書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例， 總是有 一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有 這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%勺死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是， 大家逐漸接受了 “人非圣賢，孰能無錯”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第 一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標準。 這就是零缺陷

9、 管理的心態(tài)。由于個人在機構(gòu)中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此, 克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質(zhì)量 心 裁。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用，得益于一種客戶化的思維， 得益于過程的概念，得益干企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇 氣，得益于高層的 戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。 1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE遺直，以及日本的NEC?公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在 1988 年設(shè)立了克勞斯

10、比質(zhì)量獎，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞 斯比質(zhì)量獎。1952年，美國制造業(yè)的黃金時代來臨，克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)，在 一家制造業(yè)工廠中找到了 一份質(zhì)檢員的工作。 從一無所知開始，克勞斯比先生虛 心地向同事們學(xué)習(xí)可靠性、抽樣等技術(shù)。在學(xué)習(xí)的過程中，克勞斯比先生越來越 發(fā)現(xiàn)：大家所做的工作沒有任何意義，質(zhì)量管理存在著很大的缺陷！隨著工作經(jīng)歷的不斷增加,克勞斯比先生對質(zhì)量管理的認識也在不斷深化, 并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。1 .醫(yī)生的視角：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比先生認為：制造業(yè)的組織方向走錯了，對產(chǎn)品 質(zhì)量進行分門別類并不能提高質(zhì)量。 他把源于醫(yī)學(xué)的概

11、念引入到了制造業(yè)： 檢驗 并不能產(chǎn)生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。這一觀點正是后來的克勞斯比質(zhì)量原 則之一。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來， 而不是促進改進。檢驗是告 知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計 階段，包括溝通、計劃、驗證，能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預(yù)防 產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成， 而不是把資源浪費在問題的查 找和補救上面。2 .店員的感悟：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過程中，認識到了解客戶需求對提高銷售量的重要 性。質(zhì)量好的定義并不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客 提供滿意的產(chǎn)品或服

12、務(wù)，顧客才會有長久的信任，保持對產(chǎn)品的忠誠。因此，客 戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。3 .項目的實踐：工作標準必須是零缺陷克勞斯比在擔任項目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)， 人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可 接受質(zhì)量體系（AQL的標準來做事情。在可接受的質(zhì)量體系中，都是按照固定 的比例來分配不合格產(chǎn)品的數(shù)量，這樣產(chǎn)生了大量的浪費。他認識到：工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作 標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種莊重的個人承諾， 即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要 求的情形妥協(xié)，而是要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會得到不符合要求

13、 的產(chǎn)品或服務(wù)。這是“零缺陷”工作標準的重要意義。樹立零缺陷管理的理念追求質(zhì)量已是一種管理的藝術(shù)，如果我們能建立正確的觀念并且執(zhí)行有效的 質(zhì)量管理計劃，就能預(yù)防不良品的產(chǎn)生，使工作發(fā)揮高效生產(chǎn)力而且充滿樂趣， 不會整天為層出不窮的質(zhì)量問題頭痛不已。要樹立零缺點的理念，必需正確理解和把握以下三種觀念: 人們難免犯錯誤的“難免論”般認為“人總是要犯錯誤的，所以對于工作中的缺點和出現(xiàn) 不合格品持容忍態(tài)度,不少企業(yè)還設(shè)立事故率、次品率 等，縱容人們的這種觀念。零缺點管理向這種傳統(tǒng)觀念發(fā)出挑戰(zhàn)，它拋棄“難免 論”，認為人都有一種“求全”的基本欲望.希望不犯錯誤，把工作搞好。 每一個員工都是主角的觀念。在

14、日常的 企業(yè)管理中,管理者是主角，他 們決定著工作標準和內(nèi)容，員工只能照章辦事。零缺點管理要求把每一個員工卻 當作主角，認為只有全體員工都求握了零缺點的思想， 人人想方設(shè)法消除工作缺 點，才會有真正的零缺點運動，管理者則是幫助并賦予他們正確的 工作動機。強調(diào)心理建設(shè)的觀念。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方法側(cè)重于技術(shù)處理，賦予員工以 正確的工作方法。零缺點管理則不同，它側(cè)重于心理建設(shè)，賦予員工以無誤地進 行工作的動機，認為做工作的人具有復(fù)雜心理，如果沒有無誤地進行工作的愿望， 工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。也零缺陷管理的實施步驟把零缺點管理的哲學(xué)觀念貫徹到企業(yè)中，使每一個員工都能掌握它的實質(zhì)，

15、樹立“不犯錯誤”的決心，并積極地向上級提出建議，就必須有準備、有計劃地 付諸實施。實施零缺陷管理可采用以下步驟進行： 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立 組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理， 提高他們參與管理的自 覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行 統(tǒng)計分析,不斷進行經(jīng)驗的交流等。 公司的最高管理者要親自參加，表明決心，做出表率；要任命相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人.建 立相應(yīng)的制度；要教育和訓(xùn)練員工。確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組（或個人）在一定時期內(nèi)所要達到 的具體要求，包括確定 目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，采用各種 形式，將小組完成目標的進

16、展情況及時公布，注意心理影響。講行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應(yīng)明 確小組的職責與權(quán)限。建立相應(yīng)的提案制度。直接工作人員對于不屬于自己主觀因素造成的錯誤 原因，如設(shè)備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可 附上與此有關(guān)的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。建立表彰制度。無缺點管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指 出人們有多缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。 這就增強了職工消除缺點 的信心和責任感。大量的實踐告訴我們，只進行“超級檢驗”是遠遠不夠的，那是一種既昂貴 又不切實際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準才能維持它。我們更應(yīng)該做的是， 如何防患于未然。零缺點通過向員工揭示管理階層的期望，使領(lǐng)導(dǎo)者的心愿一清 二楚地表達出來，員工再按照主管們的