不確定性之下的戰(zhàn)略

1、不確定性之下的戰(zhàn)略傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法要求對未來進行精確的預測，這往往會導致企業(yè)領導低估未來的不確定性，其結(jié)果是非常危險的。本文介紹的四層次框架時他們會有所幫助。傳統(tǒng)戰(zhàn)略方法的核心是假定企業(yè)領導在運用一系列強大的分析工具后，能夠準確地預測任何業(yè)務的前景，從而選擇明確的戰(zhàn)略方向。該過程通常要人們在低估不確定性的情況下， 勾畫一幅可以用折現(xiàn)現(xiàn)金流分析的、相當準確的前景。如果前景真的難以估測， 該方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好還有危險：在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓 企業(yè)防御不確定性帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇。另外，低估不確定性而產(chǎn)生的戰(zhàn)略還有一種截然不同的危險：如

2、果管理層無法按照傳統(tǒng)分析來制定戰(zhàn)略，他們說不定會遷怒于規(guī)劃過程，結(jié)果干脆拋開嚴格的分析，而憑直覺進行決策。要想在不確定的條件下制定系統(tǒng)而可靠的戰(zhàn)略決策，就必須使用一種能夠避開上述兩種危險觀點的方法。沒有幾個經(jīng)理人會對戰(zhàn)略的重要性一無所知，即便在最不確定的環(huán)境下，他們也會知道戰(zhàn)略的重要性。以下我們將討論一種框架，該框架把戰(zhàn)略決策方面的不確定性 分成幾個等級，用不同戰(zhàn)略應對不同等級的不確定性。四個層次的不確定性和戰(zhàn)略有關的已知信息大體可分為兩類。一類是通常可以從中識別發(fā)展趨勢，如市場人口統(tǒng)計信息，這些信息有助于確定公司未來產(chǎn)品或服務的潛在需求。另一類是經(jīng)過充分分析，可以將未知因素變成可知因素、幫助

3、公司管理層決策的信息，如目前技術的性能特征、 某些常用產(chǎn)品種類的需求彈性、競爭對手擴充能力的規(guī)劃方案等。經(jīng)過充分分析還剩下的不確定性， 我們姑且稱之為殘留不確定性， 例如尚未終結(jié)的議會 法令辯論，或者正在開發(fā)的某項技術的功能特征等。 但即便如此，還可以從中捕捉不少情況。 事實上，我們發(fā)現(xiàn)困擾大部分戰(zhàn)略決策者的殘留不確定性可歸入四個層次。第一層次：未來足夠明確第一層次的殘留不確定性并不直接關系到戰(zhàn)略性決策，因此經(jīng)理人員只要形成一種預 測， 就足以在其基礎上制定戰(zhàn)略。 為了對未來進行相對準確的預測， 經(jīng)理人員可以利用標準 的系列戰(zhàn)略工具：市場研究、競爭對手成本和能力分析。價值鏈分析、邁克爾波特（M

4、ichaelPorter ）的五種因素結(jié)構(gòu)等等。然后，可以利用折現(xiàn)現(xiàn)金流方法，整合這些預測結(jié)果，從而 確定備選戰(zhàn)略的價值。第二層次：多種未來第二層次不確定性的未來前景可以被描述為幾種具體的前景預測之一。在這一層次上， 分析無法說明最后會發(fā)生哪種結(jié)果， 但是有可能確定可能性。 最重要的是， 如果能預計到結(jié) 果的話，有些（如果不是全部）戰(zhàn)略要素則會改變。處在重大政策性變革邊緣的很多企業(yè)就遇到了這一類別的不確定性。以 1995 年末美國長途電話供應商為例： 當時這些供應商正在制定進入本地電話市場的戰(zhàn)略， 而當時國會還沒 有最終裁定是否解除該行業(yè)的管制（該法令最后獲得通過） ，而行業(yè)觀察家們此時已經(jīng)對

5、新 法規(guī)的大體框架洞若觀火。 人們只是不知道它是否通過， 如果通過了要多久才能生效。 長途 電話運營商不論花多大精力去分析， 都無法準確預知最終結(jié)果， 能否采取正確行動 （如網(wǎng)絡 基建設施投資） ，全要看最終出現(xiàn)什么結(jié)果。在典型的第二類情況下， 可能的結(jié)果是具體而明確的， 但是難以預測對手的戰(zhàn)略， 而后者無 法了解到，也不好預測。第二層次的不確定性另一種常見的情況是， 戰(zhàn)略的價值大部分取決于競爭例如， 在求大 于供的市場（如紙漿和造紙、化工、原材料） ，不確定性主要是競爭對手的能力擴充。由于 規(guī)模效應的要求，新建的工廠都需要較大規(guī)模，有可能對全行業(yè)價格和利潤造成巨大影響。 因此， 一家公司是否

6、決定投資設廠， 往往取決于競爭對手的決策。 這也就形成了典型的第二 層次不確定性： 各種可能的結(jié)果是具體明確的， 問題是不知道最后哪個會實現(xiàn)。 最佳戰(zhàn)略是 根據(jù)最終結(jié)果而制定的。這一情況下， 經(jīng)理人必須根據(jù)自己對殘留不確定性最終結(jié)果的理解， 制定一系列具體的 前景分析。 不同的前景預測需要使用不同的價值評估模型。 所以，首先應考慮各種備選結(jié)果 的相對可能性。 確定了合適的價值評估模型以及相對可能性后， 就可以在經(jīng)典的分析框架內(nèi) 評估各備選戰(zhàn)略的可能結(jié)果、風險和回報。我們特別要注意行業(yè)通往這些未來前景的途徑， 這樣公司就可以密切關注可能的切入點。第三層次：一定范圍內(nèi)的未來 第三層次的未來是分布在

7、一定的范圍之內(nèi)的。 決定這一范圍的有一些關鍵的因素， 實際結(jié)果 則有可能分布在此范圍之內(nèi)的任何地方。 所以也沒有具體的單一性前景預測。 和第二層次的 殘留不確定性一樣，如果結(jié)果改變了，戰(zhàn)略的部分或全部要素也會隨之改變。 進入新興行業(yè)或者新市場的企業(yè)通常會碰到這種不確定性。 比如一家歐洲消費品公司在考慮 是否將自己的產(chǎn)品打入印度市場。 市場調(diào)研再充分， 也只能大致描述出客戶滲透率的范圍 （如 10 30 之間）。這一范圍內(nèi)也很難出現(xiàn)明確的前景預測， 因此也就難以確定潛在的需求 水平。技術性領域（如半導體行業(yè)）也會出現(xiàn)同樣情況。決定投資開發(fā)新技術前，廠商一般 會預測大致的成本范圍和性能特征。投資的

8、產(chǎn)出利潤如何，全都要視這些性能特征而定。第三層次不確定性的分析和第二層次有類似處： 必須識別一系列描述各類未來結(jié)果的前 景預測， 然后根據(jù)標明市場走向的轉(zhuǎn)折性事件來進行分析。 但要在第三層次中形成有價值的 前景預測， 過程卻復雜得多。 確定范圍兩端事件的前景預測相對較容易， 但很難為具體的決 策提供實質(zhì)性參考。 由于第三層次中沒有其他具體的前景預測， 所以很難決定會出現(xiàn)哪些最 終結(jié)果，并將其發(fā)展成為前景預測。但是有一些總體性規(guī)則可以利用。首先，只形成少量幾 種前景預測如果多達五六種預測，會影響決策過程。第二，不要去制定和戰(zhàn)略決策沒 有太大關系的前景預測。 第三， 形成的一系列前景預測， 合起來

9、要能夠反映未來結(jié)果的可能 范圍， 但不一定是全部范圍。 確定了前景預測的范圍， 經(jīng)理人就可以了解自己的戰(zhàn)略是否有 份量，可以識別贏家輸家，還可以判斷或者大致判斷現(xiàn)有戰(zhàn)略的風險程度。第四層次：地地道道的不確定性第四層次不確定性的一些因素相互糾結(jié)， 形成的環(huán)境讓人根本無法預測， 難以形成一定 范圍內(nèi)的前景預測。我們很難了解到哪些因素會影響未來趨勢，更不要說對其進行預測了。第四層次的情況比較少見， 而且這類不確定性隨著時間推移， 會演化為前面幾個層次的 不確定性。 但是， 少見卻不等于完全沒有。 比如一家電信公司想進入新興的消費多媒體市場 參與競爭，但不知道在什么地方競爭，如何競爭，這就會碰到第四層

10、次情況。該公司得面臨 技術、需求、硬件和內(nèi)容供應商關系等方面的不確定性。 所有這些木確定因素會交織在一起，無法進行預測，也識別不了可能的前景預測范圍。1992 年蘇聯(lián)解體后，希望進入俄羅斯的公司就遇到了這種不確定性。 它們無法預測到比如產(chǎn)權、 交易方面的法規(guī)政策。 這是最主要 的不確定性， 此外還有其他各種各樣的不確定性， 如供應鏈能否培育起來， 以前沒有的產(chǎn)品 和服務需求狀況如何，等等。一旦發(fā)生了政治暗殺，或者貨幣失效，都有可能把全部體系打 亂，產(chǎn)生無法預知的結(jié)果。這個例子說明在第四層次不確定性下進行決策是多么艱難， 但它也說明了第四層次不確 定性的過渡性質(zhì)。 隨著俄羅斯政局和法規(guī)環(huán)境的穩(wěn)定

11、， 大部分行業(yè)進軍俄羅斯市場的決策就 轉(zhuǎn)化成第三層次不確定性的問題了。 同樣， 隨著以后幾年內(nèi)消費多媒體市場的發(fā)展， 進入該 市場的戰(zhàn)略決策的不確定性也將轉(zhuǎn)化為第三、乃至第二層次的不確定性。第四層次的不確定性必須進行定性分析。但也不能拍腦袋、憑直覺來行事。相反，經(jīng)理 人員應系統(tǒng)地對已知和可知情況進行分類。 哪怕能形成一些可能的或大概的結(jié)果， 也有利于 經(jīng)理人員形成戰(zhàn)略認識。通常情況下，他們至少能夠了解到?jīng)Q定市場未來走向的一些因素， 即主類下面的分類因素。 這些因素能幫助經(jīng)理人員跟蹤市場的演變過程， 并幫他們在新的信 息出現(xiàn)時， 及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略。 通過研究第四層次中同類市場的演變， 確定贏家

12、和輸家的 關鍵特征，識別自己使用的戰(zhàn)略，經(jīng)理人員就可以了解市場可能的發(fā)展方式。最后，盡管很 難對不同戰(zhàn)略的風險和回報進行量化分析，經(jīng)理人員至少能知道自己需要了解哪一類信息， 才可以進行自己正在考慮的投資。 市場的一些早期跡象和同類市場的類比會有利于經(jīng)理人分 清哪些想法是切實可行的(參見嵌文：姿態(tài)和行動) ?！坝忻鞔_未來”的第一層次戰(zhàn)略在可以預期的業(yè)務環(huán)境下，大部分公司都采用“跟進”( adapter )戰(zhàn)略。他們設計出相應的分析，預測行業(yè)的未來狀況，還要對何地競爭、如何競爭進行定位選擇。當在前提性 分析比較可靠的情況下，就能制定所謂的明確戰(zhàn)略，確定采取哪些果斷的行動。第一類的跟進戰(zhàn)略并不一定是

13、日積月累、 沒多少創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。 例如美國西南航空公司 的無縫式點對點服務就是高度創(chuàng)新的增值跟進戰(zhàn)略；同樣， 80 年代末進入個人電腦市場的 Gateway2000 采用的低成本組裝和直郵式分銷戰(zhàn)略也有創(chuàng)造性和增值性。在兩種情況下，經(jīng)理人員都能識別低不確定性環(huán)境下的機遇，并在現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)之內(nèi)加以發(fā)掘。 第一類跟進戰(zhàn)略的采用者大多通過產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新， 或者改進自身業(yè)務系統(tǒng) （但不對整個行業(yè)實施根第一類情況下也可以采用“開創(chuàng)”本性變革），進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。shaper ）戰(zhàn)略，但這會有風險，采用者也不多。開 種相關的行動。第一種是下大賭注即進行大的投入，如高額投資或大型并購，其結(jié)果 不是大勝就是

14、慘敗。 自然，這是開創(chuàng)戰(zhàn)略經(jīng)常采取的行動， 而跟進者和觀望者都不會這樣做。 設計多種選擇是為了獲取最佳前景的最大利益， 并根據(jù)最壞打算把損失維持在最低。 最典型 的例子是在全面推廣新產(chǎn)品前進行試點， 或建立少量合資企業(yè)開展分銷， 盡量降低進入新市 場的風險， 或者是購買新技術， 以免現(xiàn)有技術表現(xiàn)不住。 觀望類公司非常重視使用多種選擇。 但開創(chuàng)者有時也會采用這一戰(zhàn)略，以開創(chuàng)新興（但不確定的）市場，成為其中的先行者，或 者為了防止大的損失而分散風險。 最后， 所謂果斷行動， 顧名思義就是指果斷而不會后悔的 行動，不管出現(xiàn)什么結(jié)果都能從中獲利。企業(yè)管理者往往重視果斷行動，如降低成本、收集 競爭對手情

15、報，或培養(yǎng)技能等。但是，即使在不確定性很高的環(huán)境下，投資培養(yǎng)能力、打入 特定市場等戰(zhàn)略決策，也都屬于果斷行動的范疇。創(chuàng)者希望根本性地改變長期行業(yè)結(jié)構(gòu)，在本來可以預見的市場條件下， 為自己也為競爭對手增加了殘留不確定性。聯(lián)邦快遞公司（Fedex ）采用的次日送達方案就是個例子。當該公司剛進入包裝和發(fā)送業(yè)務時， 包裝和發(fā)送業(yè)務行業(yè)還是標準的第一層次不確定性行業(yè)，但聯(lián)邦快遞公司事實上為自己產(chǎn)生了第三層次不確定性。換言之，盡管聯(lián)邦快遞的首席執(zhí)行官FrederickW Smith 請專人出具了詳細的咨詢報告，肯定了自己業(yè)務理念的可行性，但當時只能粗線條地了解客戶對次日送達的潛在需求。對當時的傳統(tǒng)公司H

16、聯(lián)合包裹公司UnitedParelService ，UPS ）而言，聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)造了第二層次不確定性。聯(lián)邦快遞公司的舉動給 UPS 帶來了兩個問題：次日送達的戰(zhàn)略會不會成功？UPS 是否要推出類似服務來鞏固自己的市場地位？后來， 快遞行業(yè)回到了第一層次的穩(wěn)定局面， 但行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。 聯(lián)邦快 遞公司的賭注終于實現(xiàn)了回報，產(chǎn)生了次日送達的需求，迫使競爭對手去適應。姿態(tài)和行動面臨不確定性， 一個公司可以采取三種戰(zhàn)略姿態(tài)， 并可采取和這些戰(zhàn)略相應的三種行動。戰(zhàn)略姿態(tài)：開創(chuàng)者、跟進者和觀望者。從根本上說，姿態(tài)是界定一個企業(yè)根據(jù)行業(yè)現(xiàn)在 和未來形勢而選擇的戰(zhàn)略目標。 開創(chuàng)者力求建立并推動新

17、的結(jié)構(gòu)。 他們的戰(zhàn)略是在某個市場 創(chuàng)造新的機遇。 這有兩種方法， 一是沖擊相對穩(wěn)定的第一類行業(yè)， 另一種是引導不確定性較 高的行業(yè)市場的走向。 與之相反， 跟進者接受目前狀況下的行業(yè)結(jié)構(gòu)， 并順隨其未來的演變， 對市場提供的機遇作出相應的回應。 第三種姿態(tài)是觀望， 是一種特殊形式的跟進姿態(tài)， 適用 于第二到第四層次的不確定性。 采用這一姿態(tài)者采用累積式直接投資， 改良信息、 成本結(jié)構(gòu)、 客戶或供應商關系， 從而讓企業(yè)處于優(yōu)勢地位， 并有一定回旋余地： 一旦環(huán)境的不確定性減 少，他們就可以制定相應的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略行動：下大賭注、多種選擇和果斷行動。僅有姿態(tài)，還不能稱作完整的戰(zhàn)略：姿態(tài)只是明確戰(zhàn)略目的

18、， 而沒有明確實現(xiàn)這一目的所需的行動。 在不確定性之下實施戰(zhàn)略， 有三“多種未來”的第二層次戰(zhàn)略 如果第一層次中的“開創(chuàng)者”希望增加不確定性，到了第二到第四層次，他們就會試圖 降低不確定性， 從雜亂中整理出秩序。 在第二層次， 企業(yè)設計的開創(chuàng)戰(zhàn)略將力求向有利于自 己的行業(yè)前景努力。 在資金密集型的行業(yè)， 如紙漿和造紙， 開創(chuàng)者將盡力防止競爭對手增加 過剩的能力， 怕他們把全行業(yè)的利潤拉下來。 在這一情況下， 開創(chuàng)者將在行業(yè)需求上升之前 很早就提前擴充了能力， 或者通過購并活動對行業(yè)進行整合， 這樣就先發(fā)制人地抑制了競爭 對手。但開創(chuàng)者無論如何成功，還得做好“跟進”的準備。我們以微軟為例：開始的

19、時候， 微軟采用的是開創(chuàng)戰(zhàn)略， 但在后來封閉式內(nèi)部網(wǎng)絡和公開網(wǎng)絡的斗爭中， 出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)折性 因素，如互聯(lián)網(wǎng)和微軟 MSN 網(wǎng)用戶的增長、早期 MSN 網(wǎng)絡用戶活動的資料等，這讓微軟 深刻認識到了市場的發(fā)展趨勢。 當公開網(wǎng)絡取勝的趨勢明朗化之后， 微軟立刻把自己的 MSN 理念搬到互聯(lián)網(wǎng)上。 微軟的轉(zhuǎn)變表明， 戰(zhàn)略姿態(tài)的選擇并非一成不變； 微軟的轉(zhuǎn)變還有力地 說明，在不確定性中保持戰(zhàn)略靈活性是非常有價值的。優(yōu)秀的公司在下賭注時， 一般都有一些應變方案， 以便自己能夠在必要的情況下快速轉(zhuǎn) 變。由于第二層次的轉(zhuǎn)折性因素相對容易監(jiān)測，企業(yè)容易去適應，或者采取觀望態(tài)度?！耙欢ǚ秶鷥?nèi)未來”的第三層次戰(zhàn)略

20、第三層次的不確定性之下， 形成的戰(zhàn)略是截然不同的。 如果說第二層次中戰(zhàn)略開創(chuàng)者力爭促成某種具體結(jié)果，那么在第三層次中，他們只能爭取讓市場朝一個總的方向去發(fā)展。我們不妨看一下電子現(xiàn)金交易標準爭奪戰(zhàn)的例子：金融服務供應商和技術公司的聯(lián)盟蒙代克斯 國際（Mondex International ）建立了電子現(xiàn)金標準，希望將其發(fā)展為通用的標準，并以此為基礎重塑未來。在這一開創(chuàng)者姿態(tài)的背后，起支撐作用的是大規(guī)模的研發(fā)、基礎設施和試點的投資，這些投資目的是加速客戶對其標準和產(chǎn)品的接受認同。相反，地區(qū)性銀行資 金和技能實力上稍遜一籌，不能制定電子支付市場的標準，但又想給客戶提供最新的電子化 服務，所以只好選擇跟進戰(zhàn)略。第三、第四層次不確定性下的跟進戰(zhàn)略通常是通過投資建立 組織能力來實現(xiàn)的，其目的是觀望事態(tài)的進一步發(fā)展（附圖）“家地區(qū)竺4艮疔如何應對電子連餐錢戒的子確定性 ；圭夏不亦亦冠-只秩網(wǎng)上屯子商務雖-客戶適底電子天時的時間主晏支付介質(zhì)腳?？ù?