房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理范例

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理成本一一實施項目中所需用的花費成本管理一一是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。資源計劃編制一一確定執(zhí)行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數(shù)量。成本估算估算完成項目活動所需資源的成本。成本預(yù)算把成本估算分攤到項目的各個子項上。成本控制一一控制項目預(yù)算的變化。成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風(fēng)險最小化。 地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā) 商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。然而，到現(xiàn)在為止，我

2、們不論從媒體還是從 日常管理中，聽得最多的一個詞一一房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制。一、程項目成本管理的發(fā)展階段在計劃經(jīng)濟時期，一個工程建設(shè)項目的成本管理主要由當(dāng)時企業(yè)設(shè)置的職能部門一一財務(wù) 處或科行使成本管理的職能，當(dāng)時是計劃、工程、統(tǒng)計、財務(wù)幾個部門是分離的。在一個工 程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、 熟悉工程地點的相關(guān)自然條件，編寫施工組織設(shè)計或施工方案； 統(tǒng)計處或科熟悉圖紙， 統(tǒng)計工程量；計劃處或科根據(jù)工程所在地的相 關(guān)自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設(shè)計、統(tǒng)計方面統(tǒng)計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。

3、根據(jù)工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、 材料使用計劃。財務(wù)處根據(jù)上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當(dāng)時 的環(huán)境下，一個單位的財務(wù)資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統(tǒng)計的一般普通人員根本不知道，而財務(wù)也不多管工程等其他部門的實際工作狀態(tài)、工程進展情況。因此就出現(xiàn)了計劃經(jīng)濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監(jiān)督和控制作用。才將工程建設(shè)成本改革開放后，特別是在工程建設(shè)基本程序中強制引入工程項目監(jiān)理制后, 控制、 質(zhì)量控制、進度控制和合同管理、 信息管理引入工程管理的過程，監(jiān)理工作的基本原 則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一

4、時期，工程項目的成本管理， 主要是房地產(chǎn)開發(fā)項目工程建設(shè)階段。當(dāng)然，作為一個開發(fā)項目來說，工程成本 80% 以上 就發(fā)生在這一階段。 正是由于這一原因， 相當(dāng)數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本 階段。 就是這種過分強調(diào)某一階段成本， 而輕視了其他階段的有形成本 （如物業(yè)管理成本） 、 無形成本（如社會效益、業(yè)主口碑） ，致使少量開發(fā)商失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。 房地產(chǎn)開發(fā)項目，監(jiān)理介入主要發(fā)生在項目建設(shè)階段。從監(jiān)理的角度， 監(jiān)理工作范圍， 主要 是依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內(nèi)容進行監(jiān)理。 實際上在相當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)項目工程 建設(shè)實施中，監(jiān)理是不管工程成本的，由建設(shè)方進行成本管理

5、。建設(shè)方進行的成本管理，他 的依據(jù)是造價咨詢公司編制出來的工程造價。 由于造價咨詢公司相關(guān)人員未到工程所在地對 第一手資料進行收集， 編制出來的造價在執(zhí)行過程中， 總與現(xiàn)場的基本情況有出入， 再加上 材料市場價格波動， 不確定因素增加， 這就是在市場經(jīng)濟情況下的總包合同的一類風(fēng)險。 如 果價格風(fēng)險在承包商所能接受的范圍內(nèi)， 工程建設(shè)質(zhì)量、 工期尚可保證， 如果超過他所能承 受的范圍， 承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式， 尋求補 償。另一種情況是建設(shè)方吃虧，承包商得到了他不應(yīng)得到的利益，這也是業(yè)主的一種損失。 基于上述原因， 就有必要改革現(xiàn)有管理模式， 尋求一種新的

6、管理方法。 而現(xiàn)代項目的成本管 理模式就能很好的解決這個問題。二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)代成本管理 現(xiàn)代項目成本管理定義： 用以保證在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的過程， 由資源計劃編制、 成本估算、 成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。 從上述定義可以看出，成本控制是現(xiàn)代項目成本管 理的其中一個環(huán)節(jié)， 從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、 反饋過程。 如果我們 要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質(zhì)量。1、資源計劃編制它的輸入是； 工作分解結(jié)構(gòu)、 歷史信息、 范圍說明、 資源庫描述、 組織方針、 活動歷時估算。 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）：項目的階段可提交的一個或幾個可交

7、付成果，這個成果有質(zhì)量特性這個成果的質(zhì)量特性和數(shù)量特性， 如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求， 所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容 一致，報告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是 科學(xué)的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、 定量分析的有說服力的， 結(jié)論對后續(xù)工作如項目策 劃、定位有指導(dǎo)性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份； 再如地勘報告是地質(zhì)勘察階段的一個可交付成果， 這個成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征， 它的 質(zhì)量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài) （覆蓋土厚度、

8、巖層走向及相 應(yīng)力學(xué)特征） ，它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺 （米），抵制報告得出的結(jié)論必須能指導(dǎo)后 續(xù)的施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS ）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關(guān)工程量。 只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素， 而是分離在施工組 織設(shè)計的質(zhì)量專題里。 歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)（文檔化的） 、從別的開發(fā)商或 別的項目得到的相關(guān)信息、項目團隊人員的相關(guān)知識（由于受主觀影響，不是很可靠） 。 范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模） 、項目目標（質(zhì)量、 進度、成本、范圍管理等） 。資源庫描述： 能為本項目提供咨

9、詢服務(wù)的可行性研究單位、 開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。 項目所在 地的資源狀況，當(dāng)?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況，能承擔(dān)本項 目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。組織方針： 開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、 項目策劃、 營銷等是自己組織實施還是委托 給具有相應(yīng)資格的咨詢服務(wù)部單位；在建設(shè)實施過程中是自建還是承包給相應(yīng)資質(zhì)的承包 商；在材料供應(yīng)上是采取甲供料還是乙供等?；顒託v時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需 2 個月，產(chǎn)品策劃需 3 個 月、地質(zhì)勘察需 2 個月和相應(yīng)完成時段等。上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。 怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿兀楷F(xiàn)代項 目管理提出了相應(yīng)的解決辦法， 其辦法是： 組織相應(yīng)專家確定， 也就是我們在計劃經(jīng)濟時代 所采取的工料分析， 分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、 材料和機械設(shè)備。 同時要考慮 備選方案以保證供應(yīng)。資源計劃編制的輸出： 資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在 20 多年前在承接新 工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料