建設(shè)工程項目管理知識點詳解二

1、建設(shè)工程項目管理知識點詳解 (二 )第二部分詳細(xì) 情 況一、單選題 :1、項目管理最基本的方法論是 ( )。 來源：A .項目目標(biāo)的動態(tài)控制 B .項目目標(biāo)的分解C。巳項目組織結(jié)構(gòu)的分解 D .項目結(jié)構(gòu)圖標(biāo)準(zhǔn)答案： A解 析：項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。2、項目目標(biāo)動態(tài)控制的第一 步是 () 。A .收集項目目標(biāo)的實際值 B .目標(biāo)調(diào)整C.將項目的目標(biāo)分解 D .目標(biāo)的動態(tài)控制標(biāo)準(zhǔn)答案： C解 析：第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項目的目標(biāo)進行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。3、項目目標(biāo)動態(tài)控制的第二步是 ()。A .收集項目目標(biāo)的實際值 B .目標(biāo)調(diào)整C。將項目的目標(biāo)

2、分解D .目標(biāo)的動態(tài)控制標(biāo)準(zhǔn)答案： D解 析：第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制4、項目目標(biāo)動態(tài)控制的第三步是 ()。A .收集項目目標(biāo)的實際值B.如有必要，目標(biāo)調(diào)整C. 將項目的目標(biāo)分解D .目標(biāo)的動態(tài)控制標(biāo)準(zhǔn)答案： B解 析：第三步，如有必要，則進行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整 后再回復(fù)到第一步。5、進度的計劃值是 ()。A .總進度綱要目標(biāo)值B .總進度規(guī)劃目標(biāo)值 C.總進度計劃目標(biāo)值 D 里程碑事件的進度目標(biāo)值或再細(xì)化的進度目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)答案： D解 析：以里程碑事件的進度目標(biāo)值或再細(xì)化的進度目標(biāo)值作為 進度的計劃值。6、 投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，以 下說法

3、正確的是 ( )。A 前者更為重要 B 后者更為重要C 同等重要 D 以上說法都不對 來源：標(biāo)準(zhǔn)答案： A解 析：投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控 制，其中前者更為重要。7、建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡 的時間定為 () 年。A4 B5 C6 D7標(biāo)準(zhǔn)答案： B解 析：建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。8、以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理任務(wù)的說明，不正確的是( )。A .施工企業(yè)項目經(jīng)理和建設(shè)單位簽定工程承包合同B .施工企業(yè)項目經(jīng)理與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同C. 項目經(jīng)理的權(quán)力需要企業(yè)法定代表人授權(quán)D. 項目經(jīng)理負(fù)

4、責(zé)組織項目管理班子標(biāo)準(zhǔn)答案： A解 析：項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中， 應(yīng)當(dāng)按照建 筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同， 與本企業(yè)法定代表人簽 訂項目承包合同， 并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)， 行使以下管理權(quán) 力：組織項目管理班子。9、工程項目施工應(yīng)建立以 ()為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。A .業(yè)主方B .設(shè)計方 C .施工方D .項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)答案： D解 析：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系 統(tǒng)。10 、建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是 ( )。A .總價包干B .交鑰匙C.控制投資D .實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的 組織集成化標(biāo)準(zhǔn)答案： D解 析：建設(shè)工程項目總承包的基本出

5、發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織 的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化， 以克服由于設(shè)計與施工的 分離致使投資增加， 以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進 度等弊病。 。11 、國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用()方式。A.項目功能描述B.項目構(gòu)造描述C. a nagement是該學(xué)科的第 一代15 、項目管理學(xué)科的第二代是 ( )。A、project managementB、program managementC. portfolio management D. change management標(biāo)準(zhǔn)答案： B解 析：項目管理作為一門學(xué)科 30 多年來在不斷發(fā)展， 傳統(tǒng)的項 目管理(P

6、roject Ma nagement是該學(xué)科的第一代，其第二代是Program Man ageme nt尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù)語，指的是包含一個項目全過程的 管理，不僅限于項目的實施階段 )16 、項目管理學(xué)科的第三代是 ()。A. project managementB. program managementC. portfolio managementD. change management標(biāo)準(zhǔn)答案： C解析：第三代是Portfolio Management(指的是組合管理)17 、項目管理學(xué)科的第四代是 ()。A . project managementB. program manageme

7、nt C . portfolio management D. change management標(biāo)準(zhǔn)答案： D解析： 第四代是Cha nge Man age ment指的是變化管理)。18 、通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對 項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng) 濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證， 旨在為項目建設(shè)的決策和實施增 值，這是 ( )。A .工程項目策劃B .工程項目規(guī)劃C.工程項目結(jié)構(gòu)分析D .工程項目組織結(jié)構(gòu)分析標(biāo)準(zhǔn)答案： A解 析：工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分 占有信息的基礎(chǔ)上， 針對項目的決策和實施， 或決策和實施

8、的某個問 題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為 項目建設(shè)的決策和實施增值。19 、工程策劃的實質(zhì)是 ()的過程。A .知識獲取 B.知識組合 C.知識整理 D .知識管理標(biāo)準(zhǔn)答案： D解 析： (2) 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以 及信息的組織和集成的過程， 其實質(zhì)是知識管理的過程， 即通過知識 的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。20 、建設(shè)工程項目決策階段的主要任務(wù)是 ( )。A .定義項目范圍B .確定項目目標(biāo)C.定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義D.確定WBS標(biāo)準(zhǔn)答案： C解析：建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義開發(fā)或建 設(shè)的任務(wù)和

9、意義。21 、下列屬于組織風(fēng)險的是 ( )。A .設(shè)計人員的能力B .合同風(fēng)險C .自然災(zāi)害D .工程物資標(biāo)準(zhǔn)答案： A解析：組織風(fēng)險包括： 設(shè)計人員和工程監(jiān)理工程師的能力； 承包商管理人員和一般技工的能力； 施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗； 損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。22 、風(fēng)險管理的工作流程是 ()。A .風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移B .風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險控制C. 風(fēng)險辨識、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制D. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)答案： A解析：風(fēng)險管理的工作流程如下： 風(fēng)險辨識，分析存在哪些風(fēng)險； 風(fēng)險分析，對各種風(fēng)險衡量其風(fēng)險量

10、； 風(fēng)險控制，制定風(fēng)險管理方案，采取措施降低風(fēng)險量； 風(fēng)險轉(zhuǎn)移，如對難以控制的風(fēng)險進行投保等。來源：二、多選題 :23 、項目目標(biāo)的動態(tài)控制措施包括 ()。A .組織措施B .管理措施C.經(jīng)濟措施D. 技術(shù)措施E.行政措施標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B, C, D 解析：項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經(jīng)濟措施； 技術(shù)措施等。24 、下列組織措施屬于進度糾偏措施的是 ( )。A .調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu) B .調(diào)整項目工作流程組織C. 調(diào)整項目管理人員班子D .調(diào)整項目任務(wù)分工E. 改變施工方法標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B, C, D 解析：組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理

11、職 能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。25 、下列管理措施屬于進度糾偏措施的是 ( )。A .調(diào)整進度管理的方法和手段 B.強化合同管理C. 改變施工方法 D .改變施工機具E. 及時解決工程款支付標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B解 析：管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題， 并采取相應(yīng)的措施； 調(diào)整進度管理的方法和手段， 改變施工管理和強 化合同管理等。26 、設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較包括 ( )。A .工程合同價與工程概算的比較B .工程合同價與投資規(guī)劃的比較C. 工程合同價與工程預(yù)算的比較D .工程概算與投資規(guī)劃的比較E. 工程預(yù)算與概算的比較標(biāo)準(zhǔn)答案： D, E解

12、析：在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概 算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。27 、下列關(guān)于投資的計劃值與實際值的比較的說明， 正確的是 ( )A .設(shè)計過程的投資控制比施工過程的投資控制更為重要B .投資的計劃值和實際值是相對的C. 施工過程的投資控制比設(shè)計過程的投資控制更為重要D. 工程預(yù)算與概算的比較屬于設(shè)計過程中投資的計劃值和實際 值的比較E. 工程合同價與工程預(yù)算的比較屬于設(shè)計過程中投資的計劃值和 實際值的比較標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B, D解 析：投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控 制，其中前者更為重要。投資的計劃值和實際值是相對的。在設(shè)計過程中投資

13、的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較， 以及工程預(yù)算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的 比較包括：工程合同價與工程概算的比較；28 、下列組織措施屬于投資控制糾偏措施的是 ()。A .調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)B.調(diào)整項目管理人員班子 C.制定節(jié)約投資的獎勵措施D.優(yōu)化施工方法E.采取價值工程的方法標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B解 析：組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。29 、下列管理措施屬于投資控制糾偏措施的是 ()。A .調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)B .調(diào)整項目管理人員班子C. 調(diào)整投資控制的方法和手段D. 優(yōu)化施工方法E. 采取價值

14、工程的方法標(biāo)準(zhǔn)答案： C, E解 析：管理措施，如：采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。30、以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)的說明，正確的是()。A .建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為 5 年B .過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的 人員均可受聘擔(dān)任施工項目經(jīng)理C. 過渡期滿后，所有工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造 師注冊證書的人員擔(dān)任D. 項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人E. 項目經(jīng)理對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)答案：A, B, D, E 解 析：建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造

15、師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。 過渡期內(nèi)， 凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建 造師注冊證書的人員， 經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的 項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取 得建造師注冊證書的人員擔(dān)任。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理 (以下簡稱項 目經(jīng)理 )，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé) 的項目管理者， 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。31 、以下對國際上項目經(jīng)理的地位和作用的說明，正確的是 ()。A .項目經(jīng)理一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人B .項目經(jīng)理不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表 人C. 項目經(jīng)理的主要任

16、務(wù)是項目目標(biāo)的控制D. 項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位E. 項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)的管理者，但具體權(quán)限由上級確定 標(biāo)準(zhǔn)答案： B, C, D, E解 析：在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負(fù)責(zé)人(領(lǐng)導(dǎo)人 )，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； 它的 任務(wù)僅限于從事項目管理工作， 其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制； 在有 些文獻中明確界定， 項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位， 而是一個管理崗位； 它是一個組織系統(tǒng)中的管理者， 至于它是否有人事權(quán)、 財權(quán)和物資采 購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。32 、下列關(guān)于人力資源管理任務(wù)的說明，正確的是

17、( )。A .組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定、分派項目角色、職責(zé)和 報告關(guān)系的過程B .在項目生命周期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng) 的穩(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨著項目的進展做必要的修改C. 形成合適的團隊機制，可以提高項目管理班子的工作效率來 源：D. 項目管理班子成員可以通過外部招聘獲得，也可以對項目承 擔(dān)組織內(nèi)的成員進行重新分配E. 在矩陣組織機構(gòu)中，當(dāng)項目經(jīng)理和職能經(jīng)理意見不一致時， 以 職能部門意見為準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B, C, D解 析：組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職 責(zé)和報告關(guān)系的過程。 在項目生命期內(nèi)， 制訂的組織和人力資源計劃 既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)

18、性， 又要隨項目的進展作必要的修改， 以 適應(yīng)變化了的情況。項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得， 也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進行重新分配。形成合適的團隊機 制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。 在矩陣式組 織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙 重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面 處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系， 使項目團隊能夠有效地 開展工作。33 、建設(shè)工程項目總承包的意義在于 （ ）。A .總價包干B .交鑰匙C. 設(shè)計與施工過程的組織集成D. 促進設(shè)計與施工緊密結(jié)合E. 為項目建設(shè)增值標(biāo)準(zhǔn)答案： C, D,

19、E解 析：建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也 不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計 與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。34 、在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下（）可能的模 式A .一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立 地承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)；B .由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)；C. 由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受 施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；D. 由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作 為其分包承擔(dān)其中的施工

20、任務(wù)；E. 由一個項目管理公司承接工程項目管理總承包， 由若干相關(guān)單 位承接建設(shè)工程項目的承包任務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)答案： A, B, C, D 解析：在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下幾種可能 的模式。 一個組織 （企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立 地承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù) （在美國這種模式較為常用 ）。 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作 體，以承擔(dān)建設(shè)工程項目總承包的任務(wù) （在德國和一些歐洲國家這種 模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和 施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。 待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體 或合作體就解散 ）。 由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)， 而設(shè)計單位受施 工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)。 由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為 其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。35 、工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)是 （ ）A .項目建設(shè)綱要 B.設(shè)計綱要 C.項目結(jié)構(gòu)圖D.