民營(yíng)企業(yè)發(fā)展十問(wèn)――不得不回答的問(wèn)題

1、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展十問(wèn)不得不回答的問(wèn)題回顧改革開(kāi)放 20 年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上的同時(shí)，也經(jīng)歷了很多企 業(yè)隕落與衰亡。 一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗案例提醒我們的民營(yíng)企業(yè)家們：如果不能走出諸 多管理的誤區(qū)，還會(huì)有更多的悲劇上演。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)處在一個(gè)很關(guān)鍵的歷史階段，如 何解決民企自身存在的各種問(wèn)題，提高民企競(jìng)爭(zhēng)力?這是許多民營(yíng)企業(yè)家和專家學(xué)者關(guān)心的問(wèn)題。筆者結(jié)合多年從事管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)歷，將民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題整理出 來(lái)，以提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思考。1 、你的企業(yè)文化健康嗎？企業(yè)文化是企業(yè)管理的精髓和內(nèi)涵， 也是樹(shù)立品牌優(yōu)勢(shì)的資本。 任何一個(gè)想成功的企業(yè)， 都必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性和不可

2、估量的巨大作用， 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依靠文化力 來(lái)帶動(dòng)生產(chǎn)力，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。有文化的企業(yè)未必都成功，但沒(méi)有文化的企業(yè)注定不 會(huì)成功。傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中普遍存在很多不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求， 違背以人為本理 念的內(nèi)部文化現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：濃厚的家族式經(jīng)營(yíng)色彩，個(gè)人獨(dú)斷專行，企業(yè)文化就 是老板文化；誠(chéng)信危機(jī)，打擦邊球、鉆政策空子、違反游戲規(guī)則以至惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重；忽 視激勵(lì)，管理層與員工關(guān)系疏遠(yuǎn)，少有感情溝通，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力；管理者素質(zhì)普遍不 高，往往是大股東、法人代表、經(jīng)營(yíng)者集于一身，民主管理差。這些問(wèn)題如果不能引起 領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視并及時(shí)解決，將會(huì)影響企業(yè)做大做強(qiáng)。甚至在市場(chǎng)形勢(shì)變化和經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)

3、加大時(shí)，直接給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。鄭百文、三株、飛龍等已是前車之鑒。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，健康的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個(gè)成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時(shí)，企 業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無(wú)形的約束與支柱，當(dāng)企業(yè)管理趨向團(tuán)隊(duì)化時(shí)，它就 是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的紐帶、 溝通的渠道， 是團(tuán)隊(duì)之內(nèi)或團(tuán)隊(duì)之間相互默契的 “共同語(yǔ)言” 因此，一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來(lái)的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮 的活力， 這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺(tái)馬力十足的發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地提 供給企業(yè)創(chuàng)新、進(jìn)步的精神動(dòng)力。2 、你有戰(zhàn)略嗎？ 任何一個(gè)企

4、業(yè)的發(fā)展， 都需要構(gòu)造一個(gè)完善的管理體系，而這個(gè)管理體系是以企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理體系的平臺(tái)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其戰(zhàn)略管理的框架 下加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，從人治過(guò)渡到制度化管理。但問(wèn)題是，許多民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展都缺乏一 個(gè)明確的戰(zhàn)略作支撐。企業(yè)沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)，企業(yè)容易受到內(nèi)外因素的干擾，那么企 業(yè)的發(fā)展與管理很容易迷失方向。皮之不存，毛將焉附？沒(méi)有戰(zhàn)略無(wú)從談管理。也許企 業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有預(yù)期的那樣壞，但是一個(gè)合理的解釋只能是：因?yàn)楹苄疫\(yùn)，但不 是必然的結(jié)果。有些企業(yè)自認(rèn)為擁有了發(fā)展戰(zhàn)略，但實(shí)際情況并不盡然。企業(yè)戰(zhàn)略是系 統(tǒng)化的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，而不是一些“點(diǎn)子”的堆砌。因?yàn)槭袌?chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展

5、已經(jīng)到了僅僅依 靠個(gè)人的聰明或直覺(jué)無(wú)法把握的程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性的從研究戰(zhàn)略開(kāi)始。為數(shù)不少的民營(yíng)企業(yè)老板的頭腦中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的概念十分模糊，好多人以為賺 多少錢(qián)就是目標(biāo)。沒(méi)有戰(zhàn)略的危害已經(jīng)在很多企業(yè)突現(xiàn)，要么盲目自信，擴(kuò)張無(wú)度，要 么目光短淺，錯(cuò)失發(fā)展的大好機(jī)遇。3 、你有管理瓶頸嗎？如果我們把企業(yè)運(yùn)營(yíng)比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根“鏈條”，那么這根鏈條的強(qiáng)度是由其 最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的。或者用 " 木桶理論 " 來(lái)說(shuō)：木桶的水位是由它最低的一塊木板所 決定的。國(guó)外的學(xué)者曾對(duì)此作了深入研究，將其概括為“局限理論”（ Theory of Constraint ）。該理論認(rèn)為，任

6、何一個(gè)系統(tǒng)都至少存在一種局限（否則，企業(yè)都可以賺 取無(wú)限多的利潤(rùn)），企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在各種局限上，即把重點(diǎn)放在鏈條的 薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進(jìn)就做什么改進(jìn)。企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)可能是 一種客觀因素，比如市場(chǎng)和政策的變化。但很不幸的是，在絕大多數(shù)企業(yè)里，最薄弱的 環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于行為方式中的某種做法。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往是一種松散結(jié)構(gòu)（如作坊式的經(jīng)營(yíng)），沒(méi)有規(guī)范管理，靠著老 板拚命和隨機(jī)處理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基礎(chǔ)薄弱是幾乎所有民營(yíng) 企業(yè)的通病。隨著企業(yè)的發(fā)展，它首先會(huì)遇到領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)和秩序危機(jī)。正是由于意識(shí)到管 理薄弱，或者管理水平低，感覺(jué)到

7、強(qiáng)烈的危機(jī)，有時(shí)又會(huì)提出一些不切實(shí)際的管理目標(biāo) 和手段，如套模式，套體系，結(jié)果是越涂越黑，越管越亂。特別需要指出的是。管理改 進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。 建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是克服企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中危 機(jī)的唯一辦法。 科學(xué)的管理體系是在管理創(chuàng)新的過(guò)程中逐步形成的，企業(yè)管理的能力是 在管理實(shí)踐中鍛煉出來(lái)的，管理團(tuán)隊(duì)和管理人才是在總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上打造出來(lái)的。4 、你有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？準(zhǔn)確的判斷企業(yè)準(zhǔn)備塑造的或已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于一個(gè)企業(yè)十分重要。競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是企業(yè)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中逐步積累形成的不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。 它可能 是研發(fā)能力、制造能力、營(yíng)銷能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心

8、競(jìng)爭(zhēng)力不 同于一般競(jìng)爭(zhēng)力，它應(yīng)該是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)家對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏清晰的認(rèn)識(shí)， 要真正培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就 必須先澄清這些誤區(qū)。首先，脫離企業(yè)戰(zhàn)略就無(wú)從談核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是與企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略連接在一起的，它是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。其次，企業(yè)的核心產(chǎn)品不等于核心競(jìng) 爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)有了某項(xiàng)核心產(chǎn)品，并不代表它有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，如同樹(shù)干不同于樹(shù)根 一樣。一旦企業(yè)的核心產(chǎn)品生命周期到了衰退期，企業(yè)就會(huì)面臨衰敗甚至倒閉的危險(xiǎn)。 第三、企業(yè)的局部成功因素未必是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去促使企業(yè)成功的因素未必能 保證企業(yè)繼續(xù)獲得成功。暫時(shí)的、局部的成功因素，不一定就是

9、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積淀所形成的，其核心是健康的企業(yè)文化，其關(guān)鍵是企業(yè)的 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。大智企業(yè)必須高度重視培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)治 久安。5 、你的發(fā)展速度合適嗎？目前很多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)迅速，年均增長(zhǎng)率高居兩位數(shù)以上，在組織結(jié)構(gòu)上也開(kāi)始搭建集 團(tuán)化公司運(yùn)作的雛形。任何企業(yè)都有其發(fā)展生命周期，抓住行業(yè)和市場(chǎng)的變化機(jī)遇，企 業(yè)可能在某個(gè)階段的資產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)份額明顯迅速擴(kuò)展，利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)會(huì)有高速 增長(zhǎng)。但企業(yè)并不一定能以這樣的速度長(zhǎng)久發(fā)展下去。一般地說(shuō)，隨著規(guī)模擴(kuò)大，應(yīng)在 一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)著重協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，進(jìn)行穩(wěn)健發(fā)展。之所以如此，是要避

10、免人才危機(jī)。企業(yè)中的人才是一層一層從企業(yè)內(nèi)部滲透出來(lái)的。特 定的與你的企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場(chǎng)上很難買(mǎi)到的。 所以一個(gè)成功的企業(yè)一定非常重 視內(nèi)部人力資本的發(fā)展和管理人才的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張過(guò)快，就只能大量引進(jìn)人才， 同時(shí)也引進(jìn)了沖突。很多企業(yè)就是跨在發(fā)展速度超過(guò)了內(nèi)部人才的供給能力上，這就是 通常所說(shuō)的“增長(zhǎng)的危機(jī)”，巨人集團(tuán)就是例證。因此。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部培育管理 人才，為進(jìn)一步的大規(guī)模擴(kuò)張做準(zhǔn)備。6 、你的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理嗎？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為 與效率。 企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來(lái)風(fēng) 險(xiǎn)的意識(shí)

11、。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增 長(zhǎng)方式，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。民營(yíng)企業(yè)處在高速擴(kuò)張期時(shí)，現(xiàn)金需求量很大，基本采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，需要進(jìn)行大 量的外部籌資， 較多地利用負(fù)債。 但由于資金主要用于基礎(chǔ)建設(shè)和外延性擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 投資回收期長(zhǎng)，同時(shí)受到行業(yè)利潤(rùn)水平的限制，投資回報(bào)率下降，加上財(cái)務(wù)管理制度缺 陷，經(jīng)常是高額應(yīng)收賬款與高額負(fù)債同時(shí)存在，勢(shì)必會(huì)造成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)常 看到，一段時(shí)間內(nèi)，民營(yíng)企業(yè)的資本運(yùn)作和資金流調(diào)度成功如否，就成了民企能否穩(wěn)定 發(fā)展的關(guān)鍵。要改變當(dāng)前資金緊張的被動(dòng)局面， 一是要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，變粗放型擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模

12、為 集約型技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)能，降低成本。二是要加大財(cái)務(wù)制度規(guī)范力度。通過(guò)建立與現(xiàn) 代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度，既可以對(duì)追求短期數(shù)量增長(zhǎng)的沖動(dòng)形成約束， 又可以強(qiáng)化集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng) 營(yíng)的沖動(dòng)；通過(guò)以效益最大化和資本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低 產(chǎn)出對(duì)資源的耗用，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)集約化、高效率得以實(shí)現(xiàn)。7 、你搞多元化嗎？隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、買(mǎi)方市場(chǎng)的到來(lái)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位正確與否對(duì)企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重 要的意義。企業(yè)在發(fā)展初期一般是由一個(gè)主業(yè)起家，當(dāng)它完成了最初的資本積累，想要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，就面臨著新的抉擇：是在自己具有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)上下

13、功夫，搞縱深開(kāi)拓？還 是哪里賺錢(qián)就把錢(qián)投向哪里？很多民營(yíng)企業(yè)家常?！斑@山望著那山高”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換 一個(gè)地方。東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”， 企業(yè)在這種游擊戰(zhàn)中消滅的是自己。企業(yè)是多元化發(fā)展還是主業(yè)化發(fā)展，可根據(jù)以下情況判斷： (1) 多元化經(jīng)營(yíng)前提，一是 企業(yè)的主業(yè)在市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等已經(jīng)達(dá)到非常高的水平，主業(yè)發(fā)展到 頂了，可用資本還有剩余；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢(shì)所在。 (2) 企業(yè)在自己強(qiáng)項(xiàng)方面 站穩(wěn)了腳跟，爾后可涉足其它領(lǐng)域。但實(shí)行多元化應(yīng)該是圍繞核心技術(shù)、核心能力而實(shí) 行相關(guān)多元化，而不是無(wú)關(guān)多元化。對(duì)此需要

14、提醒的是，企業(yè)發(fā)展要做到腳踏實(shí)地，首 先要力爭(zhēng)把主業(yè)做好，爭(zhēng)創(chuàng)一流，而不要資源分散，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，貿(mào)然進(jìn)入自己不熟悉的 領(lǐng)域。8 、你打算上市嗎？我國(guó)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大多是一元化結(jié)構(gòu)，發(fā)展到一定程度，不可避免地會(huì)出現(xiàn)諸多問(wèn) 題。一是使企業(yè)無(wú)法擺脫家族的干預(yù)，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。二是人才選擇范 圍小。一元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使民營(yíng)企業(yè)不敢把財(cái)產(chǎn)交予與其沒(méi)有財(cái)產(chǎn)關(guān)系的人使用，因此 無(wú)法選擇到最優(yōu)秀的人才。很多民營(yíng)企業(yè)在規(guī)模達(dá)到一定程度后自然地選擇了上市。其動(dòng)機(jī)主要有二：一是通過(guò)上 市變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范企業(yè)管理；二是融資，通過(guò)資本市場(chǎng)聚集社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò) 張。企業(yè)謀求上市本身無(wú)可厚非。但把上市當(dāng)成企

15、業(yè)追求的全部和終極目標(biāo)，只注意到上市 可能帶來(lái)的利益，而忽視了企業(yè)在追求上市過(guò)程中和上市后現(xiàn)實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，則可能會(huì) 使企業(yè)走上一條不歸之路。尤其對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，承擔(dān)政策風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力并不 強(qiáng)，同時(shí)內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)管理狀況缺乏透明度，企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)，行業(yè)地位 不突出，股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于集中，要完成上市輔導(dǎo)、審計(jì)、包裝等等漫長(zhǎng)的過(guò)程，其成本之 大，時(shí)間之長(zhǎng)可想而知。如果以上市來(lái)促進(jìn)管理的規(guī)范化，不失為合理的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，但 以上市來(lái)緩解資金緊張的壓力，可能遠(yuǎn)水解不了近渴。9 、你還是家族化經(jīng)營(yíng)嗎？家族制管理的企業(yè)或“家族企業(yè)”，是指由一群具有血緣關(guān)系的人，共同籌設(shè)、創(chuàng)立

16、及 經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；他們共同持有股份占全部股權(quán) 50 以上，或即使低于這一百分比但仍掌 握有控制權(quán)；企業(yè)高層主管中，至少有兩位屬于上述家族成員，其中一般包括財(cái)務(wù)或人 事主管在內(nèi)。按這一定義，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都屬于“家族企業(yè)”?！爸袊?guó)民營(yíng)企業(yè)，成也家族，敗也家族。”無(wú)論在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織基礎(chǔ)、權(quán)力分配、決 策方式上，目前很多民營(yíng)企業(yè)都帶有明顯的家族化痕跡。辯證地看，家族化管理對(duì)當(dāng)前 民企來(lái)說(shuō)，有其積極合理的一面，但家族化的固有缺陷決定了這種管理模式很難支撐企 業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。可以選拔的人才受到局限，缺乏公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，管理制度難以有效 執(zhí)行，傾向于實(shí)行人治管理，外部人員發(fā)展空間有限，優(yōu)秀人才難以留住

17、，造成企業(yè)在 更為規(guī)范的游戲規(guī)則下面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。而治理的根本在于制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 健全公司治理結(jié)構(gòu)是解決之道。 在企業(yè)中， 這種制度包括三種： 股權(quán)制度 （治理制度） 組織制度與企業(yè)文化。企業(yè)建立規(guī)章制度的過(guò)程，是逐步實(shí)現(xiàn)管理理性化、制度化與科學(xué)化的過(guò)程。如何改變 企業(yè)創(chuàng)始階段的 “人治” 管理，建立符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)組織、 治理結(jié)構(gòu)、 管理制度， 并把企業(yè)納入制度管理的軌道，就成為擺在民營(yíng)企業(yè)面前的一道門(mén)檻。10 、你有營(yíng)銷依賴癥嗎？目前中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育還很不成熟， 客觀上存在不少非理性消費(fèi)的現(xiàn)象，這為一些企業(yè)通 過(guò)營(yíng)銷炒作和廣告攻勢(shì)， 在短期內(nèi)創(chuàng)造驚人業(yè)績(jī)提供了可能。所以不少企業(yè)

18、為追求高額 利潤(rùn)開(kāi)始不顧市場(chǎng)規(guī)律，鋌而走險(xiǎn)。傳統(tǒng)的銷售觀念都是先從產(chǎn)品開(kāi)始的，產(chǎn)品問(wèn)世以后，再拿出去找市場(chǎng)，市場(chǎng)找得怎么 樣，找市場(chǎng)的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問(wèn)世以后，卻找不到市場(chǎng)。這樣一來(lái)，企業(yè)的虧損在所難免。 而目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè), 都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的環(huán)境和市場(chǎng)營(yíng) 銷的可操作性。絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，其實(shí)并不知道什么是真正意義上的市場(chǎng)營(yíng) 銷和市場(chǎng)營(yíng)銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是單純的廣告 促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營(yíng)銷和推銷劃上等號(hào)。引發(fā)上述問(wèn)題的 根源，除了經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的狹義理解以外，還有就是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的思維方式問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)家最容易犯的營(yíng)銷錯(cuò)誤有：刻舟求劍：幾年前在什么地方，在什么項(xiàng)目上賺到 了錢(qián)，幾年后以為在這個(gè)地方，以同樣的方式還可以賺到錢(qián)。盲目追風(fēng)：人做我亦做， 人云我亦云，不從人力資源、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)