汽車行業(yè)SCM模塊選擇與實施

1、汽車行業(yè) SCM 模塊選擇與實施SCM亦即“供應(yīng)鏈管理”，它只是ERP的外部延伸，主要強調(diào)企業(yè)間的合作。1985 年波特在其所著的競爭優(yōu)勢一書中提出了供應(yīng)鏈的概念。基于制造業(yè) 的觀點，波特視供應(yīng)鏈為一系列連續(xù)完成的活動， 是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn) 品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。供應(yīng)鏈管理的背后是增加渠道的競爭力。供應(yīng)鏈是一個由自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)， 這些實體包括一些子 公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個 完整的供應(yīng)鏈始于原材料的供應(yīng)商， 止于最終用戶。 供應(yīng)鏈管理是一種集成的管 理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能

2、。供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容包含兩個：第一是倡導協(xié)同商務(wù)；第二是開展供 應(yīng)鏈范圍的高級計劃。一、協(xié)同商務(wù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)進行有效的協(xié)作。 開展協(xié)同 商務(wù)在業(yè)務(wù)流程層面主要包括以下方面： 需求和預測數(shù)據(jù)的協(xié)同、 采購訂單作業(yè) 協(xié)同、生產(chǎn)計劃和供應(yīng)能力協(xié)同、 質(zhì)量管理與品質(zhì)認證協(xié)同、 價格與成本信息共 享等。依據(jù)協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為： 企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、 企業(yè)內(nèi)部各部 門或各事業(yè)部間的協(xié)同。通過開展協(xié)同商務(wù)作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。 庫存最小化和有效管理 下的同步運轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中流轉(zhuǎn)。企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享

3、信息， 并且讓共享的信息滲 透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中， 從而成為企業(yè)計劃的相關(guān)約束條件。 比如：地區(qū)銷售代 理可以反饋回各自的促銷計劃， 制造企業(yè)可以依據(jù)此信息調(diào)節(jié)促銷期間該地區(qū)的 銷售預測。實施供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)時也要考慮到開展協(xié)同商務(wù)的限制性。 供應(yīng)鏈上的企業(yè) 畢竟是獨立的商務(wù)實體， 出于商業(yè)機密原因或者競爭因素考慮， 并非一切協(xié)同模 式都能在所有的業(yè)務(wù)伙伴間展開。 比如：在供應(yīng)鏈上相鄰兩環(huán)企業(yè)間開展協(xié)同商 務(wù)通常能獲得支持。 但跨越更多鏈級的協(xié)同作業(yè)就很難推行， 尤其考慮到開展協(xié) 同作業(yè)還要涉及成本的投入和業(yè)務(wù)流程的改變。從已經(jīng)開展的協(xié)同作業(yè)模式看， 絕大多數(shù)的商務(wù)協(xié)作體現(xiàn)在：庫存數(shù)量、銷售預測

4、、促銷計劃、需求管理、供貨 能力、質(zhì)量管理。只有少數(shù)協(xié)作模式在銷售定單、成本計算層面展開，因為這些 都是企業(yè)極其敏感的數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈管理體系（ SCM ）應(yīng)該有廣義與狹義之分。廣義的 SCM 是包括供應(yīng) 商資源管理、企業(yè)資源計劃（ERP）和產(chǎn)品分銷管理（DRP）的價值鏈全過程管 理。而狹義的 SCM 則是基于一個企業(yè)的進、銷、存，側(cè)重于供應(yīng)商、經(jīng)銷商與 企業(yè)在資金與物流方面的協(xié)同。 SCM 系統(tǒng)涉及到多個企業(yè)的物流管理，對于其 中的核心企業(yè)來說，就是對其采購、庫存、分銷三大體系的管理。目前很多企業(yè) 對這三個系統(tǒng)的管理都有電子商務(wù)應(yīng)用的需求， 這種需求實際上就是對供應(yīng)鏈管 理系統(tǒng)（SCM ）的需求

5、。在企業(yè)經(jīng)營中，一個普遍的事實是：無論廠商還是經(jīng)銷商，在其推進企業(yè)電 子商務(wù)應(yīng)用的過程中， 寧愿投入資金、 技術(shù)建立自己的供銷組織和營銷網(wǎng)絡(luò)， 也 不愿選擇公眾網(wǎng)絡(luò)平臺運行相關(guān)業(yè)務(wù)。 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個直接原因， 就是市場 一體化和專業(yè)化的深化， 對企業(yè)經(jīng)營過程， 特別是對商務(wù)流程的協(xié)同性要求進 步提高。而企業(yè)商務(wù)的協(xié)同必須建立在企業(yè)內(nèi)部 ERP 基礎(chǔ)之上，并且變原有的 封閉式管理平臺為價值鏈層面的有限開放環(huán)境。 其開放性保證了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的 信息流、物流的共享和協(xié)同，而其有限性保證了系統(tǒng)的安全和有效。同時，有效 的開放性平臺使供應(yīng)鏈成為差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。其實，無論是廣義還是狹義的

6、 SCM ，其關(guān)鍵都在于對商務(wù)流程的協(xié)同 水平的管理和提高。針對這種理念，用友提出并在自己的 SCM 產(chǎn)品中深入貫徹 了協(xié)同商務(wù)集中管理的思想。 企業(yè)能夠通過優(yōu)化其流通網(wǎng)絡(luò)與分銷渠道、 降低采 購成本、減少庫存量、加快庫存周轉(zhuǎn)來改進他們的供應(yīng)鏈。要做到這些，關(guān)鍵是 進行更好的集成， 提高每個公司對整體供應(yīng)鏈中即時信息的可見度。 在供應(yīng)鏈中 欠缺的是制造商、 分銷商和顧客之間的聯(lián)系， 有關(guān)顧客需求的實時信息無法及時 反饋回供應(yīng)鏈， 導致對顧客反應(yīng)的滯后。 所以，有必要提高鏈中各方獲得信息的 及時性與可見性。二、供應(yīng)鏈高級計劃是 ERP 有效補充 實施供應(yīng)鏈管理會經(jīng)常談到一個詞，就是供應(yīng)鏈高級計劃

7、。 GartnerGroup 在 1997 年 7 月的一份研究報告中這樣說，“在 1999 年左右，對于那些有著多 層銷售體系的企業(yè)來說， 將會面臨各種各樣的問題： 有的是把不同的銷售環(huán)節(jié)進 行歸并；有的則是要求把一個環(huán)節(jié)細分為多個環(huán)節(jié)； 各層次之間的利益需要進行 權(quán)衡；甚至有時會需要跳過某些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務(wù)送到客戶手中， 因此，這些企 業(yè)會選擇在他們原有的 ERP 應(yīng)用軟件中追加供應(yīng)鏈規(guī)劃的功能，否則他們就將 承擔分銷成本提高至少 10 個百分點或因交貨不及時、庫存失調(diào)等各種問題導致 出現(xiàn)的風險。”在研究報告中還提到，這種情況是由于 ERP 系統(tǒng)中的靜態(tài)資源 數(shù)據(jù)表造成的，因為在 ERP

8、提供的諸多規(guī)劃功能中，物料、能力以及需求的約 束因素是分開考慮的，互不相關(guān)。 SCM （供應(yīng)鏈管理）軟件則能夠同時考慮所 有相關(guān)約束因素，提供對約束因素的真正實時調(diào)整。Gartner 的這份報告基本上闡述了供應(yīng)鏈高級計劃的兩個方面： 集制造工廠、 多層銷售體系、 客戶為一體的供應(yīng)鏈是供應(yīng)鏈高級計劃的計劃范圍； 考慮眾多約 束條件并且提供多種計劃方式是供應(yīng)鏈高級計劃的優(yōu)勢。SCM 與 ERP 計劃的范圍是不同的。我們可以簡單地看一下 SCM 的發(fā)展過 程。企業(yè)資源計劃（ERP）產(chǎn)生于20世紀60年代。當時企業(yè)面對的市場特點是 大批量產(chǎn)品制造，衡量企業(yè)業(yè)績好壞決定于工廠的生產(chǎn)效率和工廠資源的利用

9、率。ERP的計劃方式是MRP （制造資源計劃），其本質(zhì)是基于一個工廠范圍的物 料資源計劃系統(tǒng)，BOM表即物料清單是ERP計劃考慮的最重要的約束條件。為 了彌補ERP的不足，后來出現(xiàn)了分銷資源管理系統(tǒng)（DRP）。DRP 在多地點協(xié)同計劃的問題上有一定的發(fā)展， 但主要運用在成品運作計劃 上，所以只是曇花一現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)總結(jié)了 ERP和DRP的優(yōu)勢和缺陷所在， 并應(yīng)新的市場特點而形成理論。 供應(yīng)鏈高級計劃把 MRP 計劃的應(yīng)用范圍從單個 工廠拓展到包含供應(yīng)商、 制造廠、分銷中心等供應(yīng)鏈地點的整個供應(yīng)鏈。 其功能 包括：供應(yīng)鏈模型搭建、供應(yīng)鏈模擬、供應(yīng)鏈監(jiān)控與報警。ERP在計劃上的最大缺點是考慮的

10、約束條件太局限，正如前面所提BOM表是 ERP 計劃考慮的最重要的約束條件。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方 面：一則使計劃太片面， 計劃往往不可行或需要大量的計劃員調(diào)節(jié)； 二則是 BOM 并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束，比如：商業(yè)企業(yè)的 BOM 表就只是商品加包裝，而這對計劃并不重要。 SCM 考慮的計劃約束條件是供應(yīng) 鏈上的極限定義、 規(guī)則定義。計劃約束條件如： 供應(yīng)商的能力、 可替換運輸路線、 可替換制造模式、生產(chǎn)能力、制造成本、運輸成本、存儲成本等，影響著企業(yè)的 物流運作和財務(wù)反映。供應(yīng)鏈高級計劃在系統(tǒng)運算時能夠綜合考慮這些約束條 件，使計劃比傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃更合理

11、、 更加具有可行性。 在計劃的優(yōu)化上面， 供應(yīng)鏈高級計劃能夠在約束條件間設(shè)定轉(zhuǎn)換比例關(guān)系， 比如：讓所有的約束條件 都可以轉(zhuǎn)化為成本，由此實現(xiàn)計劃更加貼近最優(yōu)化。三、供應(yīng)鏈管理的實施方式供應(yīng)鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。中樞式的供應(yīng)鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭。 這少 數(shù)的幾個企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)， 在某些方面是具有領(lǐng)導性或是 壟斷性的企業(yè)。供應(yīng)鏈管理實施的原始目標或者是為了解決這幾個企業(yè)間的協(xié)同 作業(yè)問題， 或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題。 核心企 業(yè)通常是供應(yīng)鏈管理的投資方， 當然也是收益最大方， 因為在協(xié)同作業(yè)的模式上

12、往往由其主控。 外圍企業(yè)通過參與這種供應(yīng)鏈管理也是收益方。 這體現(xiàn)在： 它們 同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。平臺式的供應(yīng)鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。 其采用的模式 通常為ASP,即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實施，并由其進行管理。企 業(yè)是這個平臺的使用者，并按照服務(wù)協(xié)議繳納服務(wù)使用費。這種方式的特點是： 供應(yīng)鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義、ASP 方作為經(jīng)營者投入高額成本。其實供應(yīng)鏈管理實施的兩種方式是各得益彰的， 有時候在運作模式上也是相 互借鑒的案例：新車型開發(fā)需充分考慮 SCM一個歐洲的汽車制造商在公司的開發(fā)新車型

13、計劃應(yīng)該是在未來幾年內(nèi)有充 分的市場目的是替代當前的車型。 新車型的開發(fā)考慮的不僅僅是車型本身， 而且 必須擴展考慮供應(yīng)鏈。 這種擴展的考慮實際上是由汽車制造商朝由用戶定制產(chǎn)品 的方向發(fā)展。 他們希望取得象減少客戶定單流轉(zhuǎn)日期十個工作日這樣的成績， 并 且給客戶在車輛在發(fā)運前的 6 天仍有一個很大范圍的選擇。 按照以上的擴展的觀 點，汽車制造商需要確定供應(yīng)鏈能力能夠獲得提高區(qū)域， 并且上游的物流系統(tǒng)被 指定對于提高供應(yīng)鏈的性能是非常重要的。只有這樣才能夠提高新車型的競爭 力。夫瑯和費生產(chǎn)自動化協(xié)會被邀請去參加一個旨在汽車制造商和供應(yīng)商之間優(yōu) 化物流系統(tǒng)項目團隊。這包括了生產(chǎn)自動化協(xié)會決定考慮選

14、擇供應(yīng)商的裝運點 數(shù)，采購數(shù)量的決策，庫存水平的決定，供應(yīng)流程的的時間推進表，空間場所， 所需信息，和選擇的運輸方法。這個項目不僅包括汽車制造商而且包括直接供應(yīng)商，甚至于包括二級供應(yīng) 商。通常來說把二級供應(yīng)商作為議題來考慮的時候汽車制造商僅僅是一個監(jiān)測的 功能，真正的管理還應(yīng)該由一級供應(yīng)商去直接管理二級供應(yīng)商。 在這個項目中汽 車制造商是作為整個渠道的控制者， 他的目的是要和一些主要的供應(yīng)商一道來整 合物流系統(tǒng)，達到提高許多供應(yīng)鏈績效指標的目的，比如：成本的降低，生產(chǎn)和 發(fā)運的可靠性、對需求的反應(yīng)性能特別強調(diào)的是靈活性。按照這個項目的目標， 關(guān)鍵的績效指標是建立在汽車制造商和供應(yīng)商之間共同的詳細規(guī)劃來達到這個 目標的（比如預先的時間進度規(guī)劃可以減少許多零件的供應(yīng)， 基于即時生產(chǎn)可