博異論與競爭戰(zhàn)略

1、一 導(dǎo) 論一 現(xiàn)代企業(yè)競爭新特點 曾經(jīng)有人寫道，“每天早上，一只非洲瞪羚醒來，便知道自己必須跑得比最快的獅子快，不然就一定送命。每天早上，一只獅子一醒來，便知道自己必須跑得比最慢的瞪羚快，否則就會餓死。不論你是獅子或是瞪羚，太陽一出來，你就最好飛奔！”。這可看成是現(xiàn)代激烈競爭社會的一個縮影。也許你是一位成功的經(jīng)理，正在為自己企業(yè)的輝煌業(yè)績和迅速發(fā)展而自鳴得意，又或是躊躇滿志，準備大展鴻圖，再創(chuàng)偉績。但不可否認，在你的內(nèi)心深處總有抹不掉的擔心和憂慮，因為與此同時，你的競爭對手還存在，甚至也在發(fā)展壯大，這對你構(gòu)成了強大的威脅和潛在的危機；當你看到桌面上各類報表向你表明資金匱乏、人才短缺、資源緊張、

2、銷路不暢或市場占有率低等企業(yè)經(jīng)營情況時，你會明顯地感覺到這是由于對手的作祟，由于激烈的競爭所造成的。毫無疑問，競爭已成為現(xiàn)代企業(yè)生活的一部分，比如當前在可口可樂軟飲料市場上，百事可樂VS可口可樂的大戰(zhàn)進行得如火如荼，而且就發(fā)生在你身邊，激烈的競爭存在于現(xiàn)代社會的每一個角落，你的競爭對手是客觀存在的，每個企業(yè)經(jīng)營者都必須為迎接競爭對手的挑戰(zhàn)作好準備。隨著社會生產(chǎn)方式的演進和變革、社會化大生產(chǎn)程度的提高、生產(chǎn)規(guī)模的擴大以及高技術(shù)成為社會生產(chǎn)力進步的主導(dǎo)，國際經(jīng)濟一體化、生產(chǎn)組織方式的更新、行業(yè)保護和相互之間的協(xié)調(diào)等已成為現(xiàn)代經(jīng)濟社會的新特點，使得現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的競爭情況常常表現(xiàn)為在若干家大公司

3、、大企業(yè)之間所展開的激烈角逐。這些大企業(yè)在市場中的地位可謂舉足輕重，當其中一家企業(yè)的價格策略發(fā)生變化、產(chǎn)量和產(chǎn)品種類進行調(diào)整時，均會對市場和同行業(yè)里的其它廠商產(chǎn)生直接、明顯的影響。這使企業(yè)的經(jīng)營管理行為發(fā)生巨大的變化。企業(yè)的成敗興衰，往往是取決于在這些關(guān)鍵時刻的決策是否正確。舉例來說，1995年至1996年間的國內(nèi)市場上的彩電降價狂潮、國際市場上的美日汽車貿(mào)易談判、全世界范圍內(nèi)電腦市場的群雄逐鹿以及國際金融市場上幾種主要貨幣的翻云覆雨等等，都屬于同一類的競爭問題。然而，要判斷這些決策的正確與否，往往需要經(jīng)過一個周期的觀察才能確定，企業(yè)的經(jīng)營決策者必須提前考慮到競爭對手對你的決策行動將會作出什么

4、樣的反應(yīng)。<二> 傳統(tǒng)決策理論與現(xiàn)代博弈論的比較前面已說過現(xiàn)代企業(yè)競爭的新特點，那么，面對現(xiàn)代市場上如此復(fù)雜而激烈的競爭，作為一個企業(yè)的經(jīng)營決策者，不能不考慮這樣一個問題：我們的理論基礎(chǔ)、知識結(jié)構(gòu)和決策能力能否與之相適應(yīng)，原有的決策方法、技術(shù)和手段在現(xiàn)代市場競爭的戰(zhàn)場上是否行之有效？傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理理論和決策論的基本假設(shè)和出發(fā)點是：在理想化的完全競爭和過于典型的壟斷競爭的市場中，企業(yè)在自有資源和生產(chǎn)能力等的約束條件下追求利潤的最大化。它適用于 生產(chǎn)規(guī)模較小、技術(shù)程度低、產(chǎn)品覆蓋面小等條件下的市場。因為此時的市場比較接近完全競爭市場，這種情況下的企業(yè)間的競爭是間接的競爭，即企業(yè)并無直接

5、的競爭對手，他們的決策和行動并不直接地相互影響。傳統(tǒng)的理論宣揚的是根據(jù)市場供求規(guī)律，利用企業(yè)自身的生產(chǎn)函數(shù)、成本曲線等確定最佳產(chǎn)量和最優(yōu)價格，最終實現(xiàn)利潤的最大化。然而，運用傳統(tǒng)的理論去分析現(xiàn)代的競爭卻往往力不從心，因為當競爭發(fā)展到白熱化程度時，競爭主體之間的策略產(chǎn)生了直接的影響，在這一關(guān)鍵階段的管理決策中出現(xiàn)了許多新問題，需要研究新的決策方法。這些都是現(xiàn)代競爭的常態(tài)和管理決策的新特點。如：兩家廠商幾乎壟斷某一產(chǎn)品市場時，其中一方進行經(jīng)營決策時，既要顧及市場需求總量和自身條件，同時很重要的另一方面是要考慮對手的生產(chǎn)、成本、銷售以及可能會作出的競爭反應(yīng)，才能對本企業(yè)的經(jīng)營管理作出最優(yōu)決策。于是，

6、在明確、公開、集中化的市場競爭這一前提下，現(xiàn)代博弈論有了大展拳腳的場所。博弈論，用簡單的語言概括，即是作為處理競爭沖突與合作共謀的一門理論。博弈論原則的應(yīng)用最早見于2500年前的中國戰(zhàn)爭中，春秋時期赫赫有名的軍事理論家孫武在其論著孫子兵法中就提出了“知己知彼，則百戰(zhàn)百勝”的論點。在經(jīng)濟管理學的研究領(lǐng)域里，博弈論是研究理性的利益主體在沖突與合作過程中的策略選擇理論。它為企業(yè)經(jīng)營者了解自己和對手提供了一個規(guī)范的方法論，有助于分析和預(yù)料對手的競爭戰(zhàn)略反應(yīng)，與此相關(guān)聯(lián)，博弈論的分析可顯示出一家企業(yè)所采取的戰(zhàn)略行動與其競爭對手的反應(yīng)行動是如何聯(lián)系的。兩種理論相比較而言，傳統(tǒng)的管理決策理論主要考慮決策者如

7、何在自己的可行方案集中選出最優(yōu)或次優(yōu)策略，很少涉及到當對手策略變化時所選的策略是否最優(yōu)。通俗來說，傳統(tǒng)決策理論僅考慮一個決策者的行為特征、決策方法和結(jié)果，而博弈論則著重研究在多個決策者的策略相互影響時，他們是如何作出明智的決策的？前者是單人獨立決策，后者是多人相關(guān)決策。從中，我們可以體會到傳統(tǒng)企業(yè)管理決策理論的局限性，同時也明白到運用博弈論的觀點和方法進行競爭反應(yīng)分析的必要性和可行性。<三> 相關(guān)概念為了便于理解博弈論在競爭反應(yīng)分析中的運用，在這里有必要先介紹博弈論的一些相關(guān)的基本概念。1 局中人（PLAYER）局中人的概念是博弈論中最基本的專業(yè)術(shù)語。就一般意義而言，它是指所有參與

8、競爭的行為主體，在本文中，它是指參與競爭的企業(yè)公司。如前面所提到的可樂大戰(zhàn)中，參與競爭的雙方：“可口可樂”與“百事可樂”兩家公司就是局中人。由于博弈論強調(diào)的是理性分析，要求局中人是理性的局中人，故需要對局中人的基本特征作出以下假定：（1） 具有一致的目標或共同利益。即只有利益關(guān)系不同的企業(yè)才是不同的局中人。（2） 局中人都被假定為聰明而又理性的，每一個局中人都愿意且都能夠為自己的利益目標作出最大的努力。 2 得失與支付（PAYOFF）局中人針對對手選擇和實施策略后所帶來的利益得失或引起的利益調(diào)整，稱為局中人的支付。競爭策略選擇的恰當與否，表現(xiàn)為局中人支付的差異上，有時甚至會有天壤之別。正確選擇

9、策略將會贏得許多利益，若決策失誤就要付出代價，而在博弈論的討論中，我們把輸或贏都叫做支付，只是用正、負號加以區(qū)別。如果在整個博弈中，一部分局中人的贏得正好是另一部分局中人的所失，則稱這樣的博弈為零和博弈（支付總和為零）；而如果所有局中人的支付總和不為零，則稱其為非零和博弈。在現(xiàn)實的市場競爭中，大部分的博弈是非零和博弈。為了分析問題的方便和直觀，博弈論中常常把局中人的支付排列成矩陣形式，由此得出的支付矩陣大都被用于分析兩方競爭博弈的問題。3 非合作博弈的納什均衡（NASH EQUILIBRIUM）非合作博弈（NCG）理論的主要內(nèi)容和核心問題是研究在既不能相互溝通也不能締結(jié)合約條件下的策略相互作用

10、的過程中，局中人在這種情況下，什么樣的行為是自利的（SELF-INTEREST）理性行為？對該問題的傳統(tǒng)回答是圍繞著納什均衡這一中心概念展開的。納什均衡概念的產(chǎn)生源于這樣一種理想：理性決策者決不會無緣無故地損害自身的利益，也就是說他肯定不會故意做出對自己不利的事。納什描述的均衡情景是：當利益相爭時，每個人都按這樣一種原則做，在別人不改變策略，僅靠其個人單方面改變策略時，不可能再增加自身的收益，這就達到一種均衡狀態(tài)。4 囚犯困境（PRISONERS DILEMMA）由于本文將討論到企業(yè)經(jīng)營者在預(yù)測分析對手反應(yīng)的基礎(chǔ)上出于追求自身利益的需要而謀求競爭中的合作，因此有必要簡單介紹一個著名的游戲“囚犯

11、困境”。在這個游戲中，有兩個博弈者，他們可以有兩個選擇：選擇合作或選擇背叛，每一方都必須在不知道對方選擇的情況下作出自己的選擇。焦點是不論對方選擇什么，選擇背叛總能比選擇合作有較高的收益。所謂的“困境”是指，如果雙方都選擇背叛，其結(jié)果比雙方都選擇合作要差。二 對競爭對手反應(yīng)的預(yù)測與分析一 決定競爭對手反應(yīng)的因素一個既定戰(zhàn)略的成功很大程度上依賴競爭對手的反應(yīng)行動。但是這些行動只能在事實發(fā)生之后才能被發(fā)現(xiàn)，如果對手的反應(yīng)并非如你所料，那么即使是有效的戰(zhàn)略也會變成一場災(zāi)難。對于一個企業(yè)的經(jīng)營決策者來說，如果他想取得更大的市場占有份額和提高經(jīng)營效率，他可以運用多種策略，例如增加管理費用，使經(jīng)營效率最大

12、化；增加廣告投入或收購其它小公司。這些選擇都能潛在地對增加市場份額、提高經(jīng)營效率產(chǎn)生作用。但是問題的關(guān)鍵是他的策略和行動的成功依賴于其競爭對手的反應(yīng)。當不能確認對手是否和怎樣作出反應(yīng)時，任何一種策略或行動的最終結(jié)果就難以確定。因此，每個企業(yè)經(jīng)營者在作出戰(zhàn)略決策和采取行動之前，必須要弄清楚以下的四點：l 哪些類型的競爭行動會引起對手的反應(yīng)，而哪些類型則不會？l 競爭者們（局中人）對哪些競爭行動最有可能作出反應(yīng)？l 哪些公司最有可能作出反應(yīng)？l 反應(yīng)速度的不同是由行動的性質(zhì)、實施者的特性和受影響對手的特性所決定的嗎？面對錯綜復(fù)雜的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營決策者需要掌握一些關(guān)于相互作用的競爭行動的可預(yù)見

13、模式來減少實際事件的不確定性以節(jié)省時間和精力。因此，經(jīng)營者們必須注意以下三條關(guān)鍵的競爭標準：1 已采取的競爭行動的性質(zhì)2 競爭行動的發(fā)起者或?qū)嵤┱叩奶匦? 受影響的競爭對手的特性圖一顯示出這種框架結(jié)構(gòu)：圖 一基 本 框 架 實 施 者 已采取的行動許多受影響的競爭對手會有反應(yīng)嗎？誰將作出反應(yīng)？對哪些行動作出反應(yīng)？對誰的行動作出反應(yīng)？反應(yīng)速度有多快？利用這個框架，我們可以從競爭對手們的情況中分析其每一種的計劃行動。通過確定我們自己與對手的特征（知彼知己），可以確定競爭對手相應(yīng)會采取的反應(yīng)行動特征，并能更好地理解哪些競爭行動會引起對手的反應(yīng)，以及它們作出一種反應(yīng)的速度有多快。換而言之，這三條標準也

14、是決定競爭對手反應(yīng)的三個基本因素。接下來，我們就來具體闡述一下這三個因素。（1） 競爭行動的性質(zhì)首先，我們應(yīng)當考慮的是：單獨的競爭行動的性質(zhì)能否引起競爭對手的反應(yīng)。從公司行為理論的角度來看，競爭行動有兩個重要的性質(zhì)：行動的可見性和行動的后勤的復(fù)雜性。一種行動的可見性之所以重要的原因有兩方面。第一，時間和注意力是稀缺的資源。企業(yè)的經(jīng)營者只有有限的注意力和時間，所以他們只能注意到某些的競爭行動而忽略其它的。這樣，市場中引人注目的競爭行動就十分有可能被競爭對手所關(guān)注，這是發(fā)生反應(yīng)的一個必要條件；第二，公司有天生的政治性。經(jīng)營者的注意力最可能集中在接受關(guān)鍵公證部門和其它控制公司所需資源機構(gòu)的監(jiān)視的問題

15、上。對一種競爭行動注意得越多，市場（交易、競爭等）就會對這種行動加于受影響公司的特別挑戰(zhàn)作出警惕。因此，這對受影響的企業(yè)和公司構(gòu)成了壓力，并使其對競爭行動作出反應(yīng)。但如果不考慮決策的制定是否有理性，一家企業(yè)或公司最有可能選擇環(huán)境中十分容易察覺（即高可見性）的對手的行動作出反應(yīng)。為研究的方便起見，我們把所有的行動分為價格行動和非價格行動。價格行動是競爭行動中的特殊的一種，因為它能比其它的行動提供更多的信息。由于價格的變化直接影響到一種商業(yè)競爭行動的底線，所以通過它很容易預(yù)測它對實施者和其受影響對手的利潤的影響。鑒于其立即可見性和決定市場份額的簡易性，價格行動比其它行動更具有挑戰(zhàn)性。至于行動的復(fù)雜

16、性，有兩個原因令其變得十分重要。第一，組織性的行動有一個共同特性程序化特性（按慣例程序工作）。由于組織有一種強烈的趨勢趨向于只對引起標準反應(yīng)和過程的行動作出反應(yīng)。因此與更常規(guī)的競爭性行動相比較，高復(fù)雜性的競爭行動在組織的實際操作中可能較少見。另外，高復(fù)雜性的行動有多種類型，其準確的范圍和行動的性質(zhì)不容易預(yù)測；更重要的是，常規(guī)的反應(yīng)對于高復(fù)雜性的行動是力不從心的，復(fù)雜的競爭行動要求非常規(guī)的反應(yīng)。第二，復(fù)雜的行動通常包括部分實施者的高度承諾。一個實施者的承諾有兩種重要的暗示：1在缺乏對潛在利潤的預(yù)測和反應(yīng)以及處在因果關(guān)系模糊的情形下，一個實施者的承諾有重要的信息價值。由于放棄行動的成本是很高的，所

17、以一個有高度承諾的行動是不容易反悔的。 2一種作出承諾的行動清楚顯示出如果競爭對手作出反擊時保衛(wèi)自己的位置。因此，實施者的承諾越大，對手迫使其收回行動的機會越小。（2） 受影響競爭對手的特性行為理論注意到受競爭行動影響的組織的兩方面：反應(yīng)的動力和能力。由于絕大多數(shù)的機構(gòu)有嚴格執(zhí)行既定慣例和過程的特性，所以必須要有一種反應(yīng)的動力去促使經(jīng)營決策者引起注意并有能力去作出反應(yīng)。組織行為和反應(yīng)被認為由組織的兩個特性所引發(fā)：組織的表現(xiàn)和松懈的可利用性。其中，組織的表現(xiàn)提供了對一種競爭行動作出反應(yīng)的動力，而松懈的可利用性則決定了對該行動作出反應(yīng)的能力。一般來說，競爭對手對市場的依賴程度越大，它就越有動力作出

18、反應(yīng)；而過去不佳的表現(xiàn)也會增加反應(yīng)的動力，而且要比表現(xiàn)好的企業(yè)反應(yīng)的要快。中國古語有云：“窮則思變，變則通，通則久?！北憩F(xiàn)不佳的企業(yè)經(jīng)常在尋求解決其本身問題的方法，它的經(jīng)營決策者會更加注意競爭對手的行動，因為這些行動會對這些企業(yè)原本已低下的表現(xiàn)造成更大的威脅。因此過去的表現(xiàn)越差，就越有可能作出反應(yīng)，反應(yīng)的速度會越快。組織的松散性同樣也影響著競爭對手的反應(yīng)能力。松散是指企業(yè)擁有一部分未被利用的資源，這些資源既可以處理非常規(guī)事件，也可以尋求新的產(chǎn)生利潤或減少威脅的機會?？傮w來說，規(guī)模大的企業(yè)比規(guī)模小的企業(yè)更有能力去作出反應(yīng)。（3） 實施者的特性一直以來，企業(yè)管理界似乎達成了這種共識：實施戰(zhàn)略行動的

19、企業(yè)的規(guī)模大小極大地影響著反應(yīng)行為。為什么呢？原因有二：第一， 大公司大企業(yè)的行動比規(guī)模小的行動更具有可見性，而正如前面所說的，這種可見性在有限的時間和注意力的商業(yè)競爭社會中是非常重要的。較小的企業(yè)由于規(guī)模不足，更喜歡采取轉(zhuǎn)變策略和間接式的進攻來避免對手不斷擴展的對其認識，而大企業(yè)則沒有這種顧慮，可以“明刀明槍”地進行競爭攻擊。因此，大企業(yè)的行動比小企業(yè)的行動更能吸引反應(yīng)和更快的反應(yīng)速度。第二，由于大企業(yè)的規(guī)模大，使其能對競爭對手的市場占有份額造成較大 的威脅。相反地，小企業(yè)只能造成相對較小的威脅，至少威脅是短 期的。可以說，以上的三種因素基本決定了你的競爭對手是否反應(yīng)和會怎樣反應(yīng)。而在實際的

20、企業(yè)經(jīng)營操作中，最受經(jīng)營決策者重視的是價格行動和競爭對手的規(guī)模大小。為什么這樣說呢？我們來看，有專家對美國主要的幾家航空公司進行了長達八年的競爭行動和反應(yīng)的分析。他們研究了超過800種競爭行動和超過200種反應(yīng)行為，雖然一個行業(yè)的競爭特征不能代表一切，但這個研究對影響競爭對手反應(yīng)的關(guān)鍵因素提出了重要的見解。圖二顯示出這次分析的研究結(jié)果，在他們所觀察到的競爭行動中，16%是價格行動，其余的是非價格行動。其中，價格行動有很大的可能性引起對手的反應(yīng)（0.75的概率），而非價格行動只有0.17的可能性；并且明顯地，價格行動能引起較快的反應(yīng)（平均反應(yīng)時間小于5.8天），而非價格行動平均為14.7天。因此

21、，一種行動是價格行動還是非價格行動對于決定反應(yīng)的可能性和反應(yīng)速度的快慢來說非常重要。另外，雖然實施行動的企業(yè)或公司規(guī)模的大小也是有效的評價標準，但卻沒有受其影響的對手的規(guī)模的大小對引起反應(yīng)的作用大。如上述的美國研究人員就分析出面對西南航空公司的業(yè)務(wù)擴張，規(guī)模大的大陸航空公司比規(guī)模小的國民航空公司有更大的可能作出反擊行動。圖 二行動類型和反應(yīng)特征 反應(yīng)時間（天） 75% 98% *5.8 16% 2% *3.0 25% 90% *14.7 17% 10% *19.8 84% 83% 行動類型 反應(yīng)特征 二 判斷競爭對手的反應(yīng)模式介紹完基本因素以后，我們開始步入正題。既然是要有效地預(yù)測和評價競爭對

22、手的反應(yīng)，我們就要先來分析競爭對手可能會采取的反應(yīng)模式。競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價、促銷、推出新產(chǎn)品等市場競爭戰(zhàn)略的反應(yīng)。每個競爭者都有一定的經(jīng)營哲學和指導(dǎo)思想。因此，企業(yè)的經(jīng)營者要深入了解競爭對手的思想和信念，以了解在采取行動后，競爭對手會作出什么樣的反應(yīng)。1. 從容不迫型。一些競爭者反應(yīng)不強烈，行動遲緩，其原因可能是認為顧客忠誠于自己的產(chǎn)品；也可能是重視不夠，沒有發(fā)現(xiàn)對手的新措施；還可能是由于缺乏資金而無法作出相關(guān)的反應(yīng)。2. 選擇型。一些競爭者可能會在某些方面反應(yīng)強烈，如對降價競銷總是強烈反擊，但對于其它方面（如增加廣告預(yù)算、加強促銷活動等）卻不予理會，因為他們認為這對

23、自己威脅不大。3. 兇猛型。一些競爭者對于任何方面的進攻都會迅速而強烈地作出反應(yīng)。如美國的寶潔公司就是一個強勁的競爭者，一旦受到挑戰(zhàn)就會立即發(fā)起猛烈的全面的反擊。因此，同行的企業(yè)都盡量避免與其正面交鋒。4. 隨機型。有些企業(yè)的反應(yīng)模式難以捉摸，它們在特定的場合可能采取也可能不采取行動。因此，一般情況下無法預(yù)料它們將會作出什么樣的舉動。三 分析對手的策略選擇了解了競爭對手可能作出的反應(yīng)模式后，我們要進一步分析競爭對手的反應(yīng)策略的選擇先來看具體的一個實際銷售競爭的例子。在一個城鎮(zhèn)里有兩家面包房，當?shù)孛刻斓拿姘枨罅看蠹s為1000箱。如果兩家以同樣的價格向市場提供面包的話，他們幾乎平分市場銷售額和市

24、場利潤。因為他們的生產(chǎn)設(shè)備都是從同一家工廠購進的，所以他們的生產(chǎn)成本和面包質(zhì)量相差無幾。若想擴大市場份額，對于雙方來說都只有一種可能性，即通過降價來實現(xiàn)目的。為了計算的方便，可將問題簡化為：兩家面包商獨立決定當天的面包售價，而且是在每個面包0.80元（成本價）與1元之間選擇。這種情況下雙方的贏利如圖三所示：圖三 面包商競爭矩陣 單位：元面包商A/B策略0.80元/個1.0元/個0.80元/個0，01600，2001.0元/個200，16001000，1000面包商A以r的概率賣0.80元一個面包，以1- r的概率賣1.0元一個。面包商B以同樣的形式作出反應(yīng)，對雙方來說，相互影響的最有效的策略選

25、擇式為：賣（0.80元/個）的期望收益=賣（1.0元/個）的期望收益，即：0* r+1600*（1- r）=200* r+1000*（1- r）解此方程式得：r=3/4，1- r=1/4。對雙方來說，最佳的策略選擇是：以3/4的概率向市場投放價格為0.80元/個的面包，以1/4的概率向市場提供售價為1.0元/個的面包。因此，各面包房每天的贏利為：R=0+（1600+200）*（1/4）*（3/4）+（200+1600）*（3/4）*（1/4）+（1000+1000） *（1/4）*（1/4）=12800/16=800（元）答案是：如果雙方都能以最佳的混合策略應(yīng)對，即分別以（3/4，1/4）的頻

26、率在兩種價格之間選擇，那么，每家面包房平均每天的贏利是800元。需要注意的是，這里用到了混合策略，其涵義是，將各種可能的策略以一定的概率組合起來，在實際競爭中變換使用，以獲得最佳收益。再進一步分析，這樣的競爭問題隱含著一層意思：如果某一家的面包商想以1.0元的價格出售面包，另一家也以同樣的價格向市場供應(yīng)，只要雙方能達成一種有約束力的價格協(xié)議，他們都有可能每天賺1000元（這就是所謂的合作對策，在后面的章節(jié)中將要討論到）。但因為各自獨立決策，每一家面包商都擔心自己若以1.0元/個的價格出售時，對方以較低的價格擴大市場占有額，反而對自己極為不利。于是，雙方的定價都采取只略高于成本的價格。這就是競爭

27、有助于公平價格形成的市場機理。這種情況下雙方處于一種納什均衡狀態(tài)。以上是一個比較簡單和直觀的例子，用博弈論的方法來分析，就是研究競爭雙方如何采用均衡策略的問題。博弈論認為，均衡策略有以下三個特性：穩(wěn)定性、最優(yōu)性和合理性。即沒有單獨存在的最佳策略，最優(yōu)的結(jié)果是以其他對手的相應(yīng)行動為條件的，一方的行動可能引起其他方改變其行動，反之亦然。同時，還假設(shè)所有的競爭者（局中人）都是理性的并且相信其他方也是理性的。舉一個抽象的例子來說，有甲、乙兩個企業(yè)，它們是競爭的雙方。假定甲企業(yè)可以采取的策略有a1：盲目對付，倉促應(yīng)戰(zhàn)；a2：置之不理；a3：積極迎戰(zhàn)、慎重策劃。相應(yīng)地，乙企業(yè)也有三種策略：b1，b2，b3

28、。將甲企業(yè)的所得排列為如下的收益矩陣： -1 3 -2 4 3 2 6 1 -8 該矩陣的含義是，當甲企業(yè)采取策略a1，乙企業(yè)選用策略b1時，甲企業(yè)吃虧，將損失-1個單位的收益；而當甲企業(yè)采取策略a2，乙企業(yè)選用策略b1時，甲企業(yè)就獲得4個單位的贏利，如此類推。那么，哪一個策略對甲企業(yè)最有利呢？從這個矩陣可以看出，局中人甲企業(yè)的最大收益是6。由于6個單位收益的誘惑，甲企業(yè)存在有采取a3的動機。單乙企業(yè)考慮到對手的這種急于求勝的心理，就會選取b3的應(yīng)招，結(jié)果反令甲企業(yè)多付出8個單位。同理，甲企業(yè)也意識到乙企業(yè)很想采取策略b3，必須對其采取有效的遏制，故而換用策略a2。所以，如果每個局中人都不抱有

29、僥幸取勝的心理，必然要千方百計地使自己收益最大，別人收益最小。每個理智的人這樣考慮，那么所能實現(xiàn)的結(jié)局只能是從最壞的情形中選擇最為有利的一種策略。具體步驟是：對局中人甲企業(yè)來說，取策略a1時最不利的情形是收益-2；選用策略a2時最不利的情形是收益為2；而采用策略a3時最不利的情形是收益為-8。這些最不利的收益中對其最好的選擇是2個單位的收益，相應(yīng)的策略是a2。只要甲企業(yè)選擇a2，則無論乙企業(yè)怎樣變換策略，都不能使甲企業(yè)的收益低于2。同理，乙企業(yè)也應(yīng)該如此考慮，最不利的是從該矩陣的每列中選取最大值（對甲企業(yè)最有利，而對自己最不利），然后，再從這些值中挑出最小值。按照這個原則，乙企業(yè)應(yīng)采取策略b3

30、。因此，在這個例子中，均衡選擇是（a2，b3），即甲企業(yè)對競爭對手（乙企業(yè)）的挑戰(zhàn)采取置之不理的對策。這樣，在細心分析對手所可能采取的各種策略后，如果發(fā)現(xiàn)自己的策略集中，存在這樣的策略：無論對手怎樣改變對策，當自己采用某一策略時所獲得的收益總是低于實施其它策略所實現(xiàn)的收益，那么這些總是獲得較低收益的策略必然要被剔除掉。在經(jīng)過逐步篩選和剔除后，已不存在肯定被人占便宜的選擇時，再用上述的方法去預(yù)測競爭對手最有可能采取的策略（反應(yīng)行動）。在實際的市場競爭中，無論競爭雙方同步地選擇策略，或是有先有后地交互選擇，他們在選擇策略對壘時，必然考慮到對方所可能采取的策略的變化將如何引起自己的支付或贏得的增減變

31、化。三 評價競爭對手的反應(yīng)策略選擇一 彩色膠卷競爭案例模擬分析與評價經(jīng)過以上的理論介紹和一些較簡單的例子說明，我們在此基礎(chǔ)上以實際例子的模擬分析來理解和評價競爭對手的反應(yīng)策略。近幾年來，以黃“柯達”、綠“富士”為代表的國外彩色膠卷列強通過傾銷、合資、控股，甚至收購等手段層層圍剿、步步進逼，使曾在市場上風光一時的汕頭“公元”、廈門“福達”等國產(chǎn)膠卷相繼落馬（被柯達公司所收購）。河北“樂凱”作為國產(chǎn)膠卷的最后一個堡壘，已陷入洋品牌的重圍，正在孤軍奮戰(zhàn)。本來在柯達公司的收購計劃中，有“中國膠卷之王”稱號的樂凱是包括其中的。柯達的目的很明確，控制樂凱的股權(quán)，吃掉“樂凱”這個中國品牌；而樂凱公司則態(tài)度鮮

32、明，合資可以，但堅持三條：堅持控股權(quán)、堅持使用“樂凱”品牌，以及堅持管理的決策自主權(quán)。可以說，這是一場收購與反收購的較量。在這里我們不妨以博弈論的理論模型進行模擬分析。不妨假設(shè)，柯達想收購樂凱，但柯達的經(jīng)營決策者會擔心被收購的樂凱的經(jīng)營者在其自主經(jīng)營受到威脅時會實施激烈的反擊行動。所以柯達的經(jīng)營者公開承諾一種友善的接管政策，應(yīng)承給予樂凱以經(jīng)營自主權(quán)。如果樂凱的經(jīng)營者相信這種承諾。他們就默許柯達的友善接管。然而，這種承諾可信嗎？模擬的收購行動概要如下：樂凱的經(jīng)營者必須決定是否同意柯達的“友善接管”或者是進行反擊（如圖四所示）。如果他們進行反擊，他們的收益值為+1（因為他們保持了經(jīng)營自主權(quán)），而柯

33、達公司的收益值也為+1（因為他們沒有花費成本進行敵對的收購）；若樂凱同意被接管，那么柯達公司的管理者必須選擇其戰(zhàn)略，他們可以信守承諾，給予樂凱自主權(quán)，這樣的話，柯達的收益值變成了-1（由于他們相當于付了錢給樂凱，卻又不能把他們的管理偏好與監(jiān)控制度等等施加給對方），而樂凱公司則由于既擁有了經(jīng)營自主權(quán)有利用了柯達公司的資源而實現(xiàn)收益值為+2。當然，柯達公司有另外一個選擇：背棄諾言不給予樂凱經(jīng)營自主權(quán)，這樣的話，柯達公司就會因為成功誘使樂凱的經(jīng)營者同意接受收購并通過“背叛”而取得樂凱的管理經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)收益值為+2。相反地，樂凱的收益值變成只有-1，這是由于他們喪失了經(jīng)營自主權(quán)、喪失自身品牌的緣故。那

34、么，在這個收購博弈中，作為先行者的一方柯達公司該如何預(yù)測其競爭對手樂凱公司的競爭反應(yīng)呢？圖四收購行動博弈 樂凱公司 同意 被收購 反擊 柯達公司 +1 柯達公司 +1 樂凱公司 給予自主經(jīng)營權(quán) 背棄承諾 -1 +2 柯達公司 +2 -1 樂凱公司 博弈論建議我們采用倒推法來進行分析。不妨假設(shè)樂凱公司已表示接受收購，那么，柯達公司在最后的決策選擇上，要么容許樂凱享有自主權(quán)并保持原有的的品牌，此時它的收益值僅為-1；要么就背棄承諾，入主樂凱，壟斷經(jīng)營管理，以“柯達”取代“樂凱”，這時，它實現(xiàn)的收益值變成+2。兩種選擇取哪一種呢？明顯地，從收益值來看，柯達公司會毫無疑問地選擇后者。但是，樂凱公司的經(jīng)

35、營者不是傻瓜，他們清楚地知道只有在肯定他們將獲得經(jīng)營自主權(quán)的時候才會同意合資。如果他們不相信這種承諾，那么樂凱公司肯定不接受收購，并且會針對柯達公司的收購行動展開針鋒相對的反擊。最終的博弈結(jié)果是：樂凱不接受柯達的收購，繼續(xù)展開激烈的競爭。而在實際中，以柯達、富士為首的國外彩色膠卷巨頭看中了中國市場這塊“肥肉”，但同時他們又清楚地知道要想真正占領(lǐng)這個市場，單靠推銷自己的產(chǎn)品是不能達到目的的，還必須與中國合資辦廠，建立自己的生產(chǎn)基地，以此作為“橋頭堡”，達到控制、擠垮中國的彩色膠卷工業(yè)的目的，從而形成壟斷的地位；而樂凱恰好是中國膠卷生產(chǎn)企業(yè)的“老大”，只要控制了樂凱，就意味著占領(lǐng)了中國市場的“橋頭

36、堡”。而以杜昌燾總經(jīng)理為首的樂凱人有著自己鮮明的態(tài)度：“樂凱”不排斥合資，但合資的根本目的是為了發(fā)展壯大自己，振興民族工業(yè)，而絕非讓人兼并；中國是一個人口占世界四分之一的大國，不能沒有自己的彩色膠卷和感光材料工業(yè)，現(xiàn)在中國的國防用膠片幾乎全部由樂凱公司提供，故一旦樂凱被外方控股，若國際政治形勢有變，中國的國防就十分被動，對此，樂凱人位卑未敢忘憂國。有了這種背景，我們嘗試用第二章第一節(jié)所介紹的基本因素去理解和評價樂凱的抗爭。首先，從規(guī)模來看，柯達公司的年銷售額在150億美元左右，1996年用于科研與開發(fā)的投入資金達9.3億美元；而樂凱的年銷售額只有8億人民幣左右，每年用于科研開發(fā)的經(jīng)費只有100

37、0多萬元。顯而易見，與柯達、富士等“重量級選手”相比，樂凱只不過是一個“輕量級選手”。前面分析過，先行動者的規(guī)模越大，受影響對手的規(guī)模越小，其競爭對手越有可能作出反應(yīng)，反應(yīng)的速度會越快，行動會越積極。同時，柯達、富士等公司所采取的攻擊行動包括價格行動和非價格行動。其中價格行動突出表現(xiàn)在低價傾銷、搶占市場份額上。目前，中國國內(nèi)的消費者只需要花20元左右（合2美元多），就可以買一個“柯達”或“富士”膠卷。而在美國、日本或俄羅斯，卻要花5美元左右，價格相差了一倍，為的就是要以高質(zhì)量和壓到最低限的低廉價格來擠跨樂凱這個中國市場上強有力的“地頭蛇”。非價格行動則是以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)中國各大城市的彩擴

38、店，以南京為例，現(xiàn)有的150余家的彩擴店幾乎無一例外地成了柯達、富士、柯尼卡的連鎖店。而樂凱雖然早于1985年就建立了自己第一間的彩擴店，但由于資金上捉襟見肘，至今只有30幾家，相比于柯達的1500家和富士的2000家，競爭上的劣勢不言而喻。這兩種的行動的用意都十分明顯（可見性非常強）。樂凱公司的經(jīng)營者也迅速而積極地作出反應(yīng)。他們貫徹知己知彼的方針，在正視自己的競爭劣勢之余，也努力發(fā)揮自身的優(yōu)勢。一方面，她得到國家的支持，目前中國正在加大打擊走私和反傾銷的力度，特別是只要眾所期待已久的反傾銷法一出臺，就會很大地削弱了柯達、富士等公司的攻擊力度，給中國國內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)造一個平等競爭的市場環(huán)境。有數(shù)字

39、表明，中國市場上出售的彩色膠卷是正常渠道的9倍多，不難想象，如果沒有如此巨額的走私品覆蓋中國市場，柯達、富士等公司要想以目前的規(guī)模和價格占領(lǐng)中國市場，必將付出昂貴的代價。另一方面是民眾的理解和支持。樂凱公司現(xiàn)已初步建立起自己的彩色膠卷工業(yè)，技術(shù)日臻成熟。隨著九十年代初BR100和金B(yǎng)R100的相繼問世，樂凱膠卷的技術(shù)性能和質(zhì)量進一步接近了世界先進水平，而且價格低廉。只要呼喚起廣大消費者買國貨、用國貨的意識，樂凱就有前途。相對于柯達、富士等國外大公司來說，樂凱的最大的優(yōu)勢就在于“民族牌”，在目前的處境中，獲得民眾的支持至關(guān)重要。樂凱也堅信國內(nèi)市場上能夠形成一種用國貨精品的時尚。不甘落后的樂凱人清

40、醒地認識到他們目前不可能也不準備與柯達、富士進行全面的競爭，他們將集中力量瞄準市場上銷售量最大的、最貼近消費者的那些品種。與此同時，價格是樂凱最重要的優(yōu)勢，他們將千方百計保持這一優(yōu)勢。如果說，10年前的中國彩色膠卷市場是“洋貨”一統(tǒng)天下，那么，10年后的今天，樂凱已奪回了四分之一的陣地。目前，樂凱在中國市場的占有率約為20%多一點，主要集中在北方地區(qū)，如她在產(chǎn)地河北省的市場份額就達60%以上，而在陜西西安的占有率也以36.5%列第一。可以說，面對柯達、富士的重兵壓境，樂凱以積極的抗爭作出反應(yīng)。針對柯達公司以若干家“柯達”旗下的控股合資企業(yè)的包圍，樂凱提出了反擊行動的目標：1.開發(fā)新一代的產(chǎn)品，

41、堅持國內(nèi)市場的抗爭，力爭到“九五”末把國內(nèi)市場份額提高10個百分點，達到32%-35%，與柯達、富士三分天下，并且在國內(nèi)建立1000家樂凱的連鎖店和專賣店。2.尋找新的市場源，外國公司打進來，我們就打出去，大力開拓國際市場，搶占市場空白點；由于歐美人的彩色膠卷的消費量很大，他們比中國的消費者更看中的是物美價廉；事實上，樂凱膠卷在歐美已很受歡迎，96年樂凱的出口量增長40%左右，出口500多萬卷，并計劃未來的外銷量由目前占產(chǎn)量的20%-25%提高到40%左右。通過博弈論的基本因素和理論模型并結(jié)合實際的情況，我們是不是可以更好地理解到樂凱公司的積極抗爭反應(yīng)呢？二 從“囚犯困境”理解合作博弈不知你是

42、否注意到，上述剛剛分析過的彩色膠卷競爭案例并不是一次性的決策選擇博弈，而是競爭雙方（或者是多方）有先后、多階段的博弈較量。一般地，人們把不考慮時間因素的策略選擇博弈稱之為靜態(tài)博弈。而在實際的企業(yè)競爭中，經(jīng)營決策者所遇到的博弈局勢往往是多階段的，局中人的行動存在先后順序，即具有一種動態(tài)結(jié)構(gòu)，我們稱之為動態(tài)博弈。在動態(tài)博弈中，有一類引起了人們的極大的興趣，即重復(fù)博弈。其含義是指同一博弈局勢（常常指策略型博弈）多次重復(fù)進行，而且局中人對以往各局中人的全部行動歷史了解。重復(fù)博弈之所以受到重視，是因為它表現(xiàn)了與非重復(fù)博弈的有趣差異。它又分為兩種情形：有限重復(fù)博弈與無限重復(fù)博弈。這里就有一個博弈論中著名例

43、子：囚徒困境內(nèi)容是有兩個小偷被捕入獄，并且還被懷疑犯了搶劫罪，但法院還沒有足夠的證據(jù)證實，除非他們中間有一人或兩人供認搶劫事實。如果被證實犯有搶劫罪，則依法應(yīng)判刑5年（兩罪并罰）；如果兩個人都不承認，則法院只能以盜竊罪判他們2年；要是有一個人坦白，而另一個人抵賴的話，根據(jù)“坦白從寬，抗拒從嚴”的原則，招供者免予處罰，而抵賴者則被嚴懲重判10年（見圖五）。有一個前提是嚴禁囚犯互通消息，每個囚犯只能獨立地在招供或不招供兩者之間作出選擇。圖 五囚徒困境博弈矩陣 （年）囚徒1/2招供不招供招供-5，-50，-10不招供-10，0-2，-2從旁觀者的角度來看，對這兩個小偷而言，若兩人都不招供，每人最多被

44、判2年，這對于雙方來說都是一種很好的選擇（集體理性選擇結(jié)果）。然而，從個人理性的角度考慮這一問題時，每一個囚犯都有這樣一種心理：如果我不招供，他要招供的話，豈不是讓那小子討了個大便宜。干脆穩(wěn)妥一點，是否老老實實招供，說不定自己還撈了個無罪釋放。于是，兩個人都招供，則形成了一個納什均衡（-5，-5）。因為坦白了后無論他人是否招供，自己最多也就判5年，比從嚴處罰判10年合算。這一著名問題有力地揭示了在接受誠實原則下的個體理性與集體理性的不一致。這類問題指出了納什均衡并非是最佳的均衡（-5，-5）顯然不如（-2，-2），從而引起學者們對理性問題的再次論爭。同時，“囚犯困境”又是一些非常普遍而有趣的情

45、形的簡單抽象。試想一下，當你和你的競爭對手實力相當，面對著減價與不減價的選擇時，假定雙方都不降價所獲的收益比雙方都進行降價的收益要好（實際的競爭中大部分是這樣）。但是如果一方降價而另一方不降價，那么減價的一方就會因為銷量大增而獲得豐厚的回報，反之另一方則吃了大虧。在這種處境下，你在預(yù)測對手的行動，對方也在預(yù)測你的行動，減價還是不減價呢？這時，你的處境不正是“囚犯困境”嗎？在“囚犯困境”的情形中，從個人的角度考慮，背叛對方是最好的選擇，但雙方都背叛會導(dǎo)致不甚理想的結(jié)果?！扒舴咐Ь场钡亩x要求四個可能的結(jié)果的排序是：對方合作（不招供），自己背叛（招供） 雙方合作（都不招供） 雙方都背叛（都招供）

46、對方背叛（招供），自己合作（不招供）。如果讓兩位自私者玩一次這個游戲，他們的選擇會是背叛（招供）。這樣，每一方所得的收益將少于雙方合作所能得到的收益。設(shè)想這個游戲要進行多次，而且雙方都知道具體的的次數(shù)（有限重復(fù)博弈），那么雙方仍然沒有合作的動機。為什么呢？我們可以運用博弈論的倒推歸納法來理解究竟：首先，在最后一次的博弈中，雙方顯然都是采取不合作的策略；到了倒數(shù)第二次的時候，因為他們都預(yù)料到對方在最后一次的選擇中會背叛，所以雙方還是沒有合作的動機。如此類推下去，對于兩位自私而理性的局中人來說，只要進行任何有限重復(fù)博弈的時候，從第一步開始，就是雙方都背叛。然而，這個推理并不適用于游戲要進行無限多次

47、的情況（無限重復(fù)博弈）。這是因為游戲的次數(shù)是無限的，不存在最后階段，因此倒推歸納法就不再適用。于是，當博弈次數(shù)無限的時候，合作就有出現(xiàn)的可能，特別是在現(xiàn)實的企業(yè)競爭中，確實存在企業(yè)和公司之間也存在合作的現(xiàn)象；進而，問題就變成了找出合作出現(xiàn)的條件。這一問題吸引了許多優(yōu)秀的博弈論學者進行大量仔細的研究，并在近年來取得較大的發(fā)展。有關(guān)研究結(jié)果表明，只要符合以下條件，合作（至少是短期的）是可能存在的。1. 信息不完全。2. 有明確的、具約束力的和可強制執(zhí)行的懲罰措施。3. 局中人雙方合作的收益大于不合作的收益4. 每一個局中人隨時在冷靜理性和感情沖動的報復(fù)這兩類策略中變換選擇由于實際的企業(yè)競爭博弈活動

48、大多數(shù)是動態(tài)的和多階段的， 所以有關(guān)這方面的博弈研究更貼近現(xiàn)實的情況，有更廣的應(yīng)用范圍。歸結(jié)起來，合作可能出現(xiàn)是因為局中人將再次相遇。這種（再次相遇的）可能性意味著今天作出的選擇不僅決定當前博弈的結(jié)果，而且還影響局中人以后的選擇，特別地，我們注意到，在“囚犯困境”中，局中人雙方的利益并不是完全沖突的（非零和博弈），雙方可以通過合作來得到“合作的獎勵”。事實上，在“囚犯困境”中表現(xiàn)最好的行動策略直接取決于競爭對手所采用的反應(yīng)行動策略，特別是取決于這個策略為發(fā)展雙方合作留出多大的余地。四 博弈論的局限性一 “蜈蚣”游戲的啟示我們從一開始就已經(jīng)明確地指出，博弈論是作為一種預(yù)測分析競爭對手反應(yīng)行動和策

49、略選擇的一種戰(zhàn)略分析工具。它并不是萬能的，它也有著適用的范圍。也就是說，博弈論不可避免地有著其局限性。為了清楚地看清這一點，我們先來分析一個被西方人稱為“蜈蚣”的非常有趣的游戲。游戲的內(nèi)容如下：有甲、乙兩個互為競爭對手的局中人，他們被給予兩筆獎金，一筆大的（比如說，10萬元），一筆小的（比如說，3萬元）。首先由甲先挑，這時候甲有兩種選擇，一種是接受大的一筆（10萬元），而乙就只能那3萬元，游戲就馬上結(jié)束了；另外一種選擇是把選擇權(quán)讓給對方，讓游戲繼續(xù)。這時候，就輪到由乙來選擇，他也有兩種選擇，接受大的一筆，把小的一筆留給對方來結(jié)束游戲，或者是把選擇權(quán)再讓給對方，讓游戲繼續(xù)下去。而當每一次兩個局中

50、人都選擇繼續(xù)進行游戲的時候，獎金總額就會乘上一個系數(shù)（比如說，2），即獎金就會放大（變成20萬和6萬）；這個游戲過程在一個有限多次的前提下容許繼續(xù)下去（即并非無限重復(fù)博弈），而只要有一方選擇了接受，游戲就結(jié)束。對于這個“蜈蚣”游戲，用博弈論去分析，結(jié)果是什么樣的呢？答案是簡單、毫不含糊，甚至是令人驚訝的：局中人甲在得到第一次的選擇權(quán)時就應(yīng)當拿走10萬元（乙就得到3萬元），結(jié)束游戲，拒絕一筆可能得到的更大的獎金的可能性（只要肯等待）。博弈論所提出的理由是：局中人甲是理性的，首先會提前想到在最后階段的情形，并認識到只有在最后階段的前半期內(nèi)（即他擁有選擇權(quán)時）拿走大的一筆獎金，才不會讓對手乙撿了大便

51、宜；然而，甲也同時想到乙也是理性的，他也會沿著同樣的思路來思考，于是甲認定乙必定在前一次的選擇機會中作出挑選，結(jié)束游戲，所以必須搶在乙之前作出挑選。同樣地，乙也會以同樣的方式思考，順著這條思路延伸下去：“由于甲知道乙知道甲知道乙”這種邏輯返回到游戲的開端，就得出了這個不可避免的結(jié)論：局中人甲應(yīng)當在第一次選擇時就拿走大的那筆獎金。而且博弈論認為這種解決方法是唯一的，一旦競爭的雙方認識到這個邏輯，第一個擁有選擇權(quán)的競爭者（局中人）就從不會有單方面放棄第一次選擇的動機。但是，實際上進行這個游戲的時候，真正的情形是這樣的嗎？如你所料，多次的實驗結(jié)果顯示，即使是在富有經(jīng)驗的競爭對手之間的對壘中，最終結(jié)果

52、也并非象上述博弈論的倒推歸納法所揭示的那樣在第一回合就結(jié)束游戲，相反，獎金的總額總可以被放大至少幾次。有人作出結(jié)論：即使對于一些從事嚴格的理性倒推歸納法的局中人來說，由于他們幾乎不相信他們的競爭對手會象傳統(tǒng)博弈論所指示的那樣做，所以博弈論的關(guān)于蜈蚣游戲的解決方法是與實際情況不相一致的。從這個游戲中，你是不是形象地體會到博弈論的局限性。其緣由之一就是博弈論是假設(shè)博弈的競爭雙方都是嚴格理性的，并且認為競爭對手也是理性的。但企業(yè)的經(jīng)營決策者也是人，他們真的是沒有感情的嗎？這正是我們下一節(jié)所要談到的內(nèi)容。二 相互的不確定性讓我們回到1993年的夏天，美國西南航空公司宣告開通從巴爾的摩到華盛頓的國際航線新服務(wù)（BWI），并標志在幾條主要航線上發(fā)起價格戰(zhàn)。當時，它的兩個主要競爭對手國民航空和大陸航空因為正面臨著較高的成本結(jié)構(gòu)而未能及時抽調(diào)資金作針鋒相對的反擊行動。但它們以盡可能快的速度作出反應(yīng)向其顧客提供新的優(yōu)惠折扣以迎接西南航空的挑戰(zhàn)。在接下來的15個月里，發(fā)生了美