海底撈你學不會讀書筆記

1、海底撈你學不會讀書筆記在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中 的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。透過此書的六章分類，讓我從海底撈員工的角度感受到了該企業(yè)的偉大與尊敬，讓生活 中平凡的我們有了自信的開始，并且讓我更有了一個與我們?nèi)A森家人一齊為企業(yè)創(chuàng)造百年品 牌的信仰而增添了更大的動力。首先，從第一章，海底撈企業(yè) “把我們當人看 ”這一節(jié)中，講述了海底撈張勇總經(jīng)理把他們 的一線員工當家人看待，透過人與人感染愛的傳遞，把企業(yè)對他們的關心幫忙，讓他（她） 們從貧窮的農(nóng)村中，來到都市生活中的一系列改變，乃至對一線員工家庭的一些關心、關懷；

2、給予更多的是溫暖。并且讓所有的員工都掌握了海底撈的授權(quán)，他們的差異化管理，讓我們 不得不值得去學習與鑒賞；他們從上至下的信作任及獨特的管理與愛，以及一系列的晉升機 制；讓人有一種情緒簡單工作的狀態(tài)，如果不努力工作，不奮發(fā)圖強，那怕是一絲懈怡，那 將好像成為生活的垃圾。所以，就像他們普通員工說的一句話： “只要努力，我的人生就還有 期望”。第二章， “雙手改變命運 ”；作者利用一件四川人打麻將的例子，形象生動的描繪了工作中 的一些態(tài)度及方法；在此節(jié)中，說明了我們工作中的一些處理態(tài)度，以及對生活及工作的堅 持，也許你在前進的路途中沒有成為 “逃兵 ”，只要你堅持做一件你信仰有價值的事，那就成就 了

3、一份偉大的事業(yè)。而且在此節(jié)中，也告訴我們，其實工作中不能只看學歷，就應以經(jīng)驗為 主，只要你堅持你的夢想，你的目標，前進的方向就不會受你一時的困難所阻撓。第三章， “不要丟了西瓜 ”；這一節(jié)中透過一些同行的刁難以及一些難纏的客人的故事，以 及一些同事的工作授權(quán)，讓我們體會了海底撈應對問題的一些方法；其實這一節(jié)也令我感到 我們企業(yè)此刻所面臨的問題及表相；從某種角度看，其實故事的人都不讓人理解，讓人痛恨； 但是看看海底撈的解決方案，我們真的就應學習，而不是找一些無謂的理由及逃避困難的借 口，我們就應在問題中找答案，而不是在答案中找問題；雖然在工作中有些客戶認為他們就 是上帝，我們做一些卑微工作為他們

4、服務，原因我個人覺得很簡單，那就是你沒有真正讓他 感受到你價值的存在，沒有把你的事業(yè)做得讓人崇拜的高度。唯有你提升自我，提升團隊的 實力，你才有本錢，才有底氣讓人信服。第四章， “海底撈的危機 ”；這一節(jié)看了好像與我們公司存在有同樣的經(jīng)歷；我們公司也有 類似的狀況，員工的用心性差，包括此刻也超多存在，其實不是制度及流程的問題，關鍵是 我們對公司一線員工的真正需求沒有關心、關愛到位，沒到達人之所想，人之所需；而在我 們極少部分的領導層下大功夫，那樣的作用相對提升空間較少；透過我們目前早會的一線員 工參與，我們務必讓所有的員工都把激情發(fā)揮出來，讓他們有同樣的時光內(nèi)創(chuàng)造更多的價值 與擁有更多的物質(zhì)財

5、富。 至少流程及制度， 如果對于一般有自覺有信仰的人來說， 其實，80% 的制度是不管人的，只有 20% 的人才會強迫去適應這些所謂的制度問題；鑒于這種狀況，我 們就就應像海底撈學習，不是一路人，我們就就應堅決拿下，果斷處事，讓公司擁有更多的 正能量。第五章， “張勇其人 ”；這一節(jié)體現(xiàn)了海底撈張總的人性優(yōu)點，以及對事情的完美向往；根 據(jù)這一節(jié)的故事情節(jié)，聯(lián)想到我們企業(yè)魏總的處事以及他對我們乃至對社會大愛，這也注定 我們感恩社會的心不變；所以，這天我們企業(yè)的一些小成就，與我們的魏總思想有著很大的 關系；透過對這一節(jié)的認識，我們更有信心，更有能量在魏總的領導下，以大家平常做的一 件事，組合成就是

6、一件我們所要實現(xiàn)的事業(yè) 成為中國裝飾行業(yè)第一百年品牌；為此，我做 為華森的一員感到驕傲與自豪！第六章， “海底撈你學不會 ”，這一節(jié)主要總結(jié)了，海底撈是服務于客戶，企業(yè)服務于員工 的一種思想；透過以上的種種表現(xiàn)，我也有信心，有信念為我們的企業(yè)奉獻我的青春；相信 我們?nèi)A森的每一位家人也會像海底撈的員工一樣，自發(fā)自強的為企業(yè)，為每一件小事做得淋 漓盡致；有一天，我們也會像全世界說， “華森魂你學不會 ”! 黃老師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業(yè)也很難學會。它的服務，它的 理念，它的草根性，它的人才選拔培養(yǎng)機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農(nóng) 民工當成剛高中畢業(yè)的孩子，把他

7、們住的地方安排在正規(guī)小區(qū)的三居室里，把他們的宿舍配 備負責飲食起居的阿姨 他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養(yǎng)成了分店經(jīng)理，采購總管， 甚至是企業(yè)副總經(jīng)理 他定期走訪困難員工家庭，贊助優(yōu)秀員工的父母各地旅游 他已經(jīng)成 立了自我的企業(yè)大學 海大 !這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這 種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。但是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端 打折或免單的權(quán)利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過于用心主動的態(tài)度， 去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態(tài)，也多少讓一部分人覺得別扭

8、。在我看來， 海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選取味道獨特的小肥羊，也不大 會思考要排隊等位很長時光的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免 費的小吃么?？赡茉谥袊壳胺招袠I(yè)普遍缺乏微笑和熱情的狀態(tài)下，服務這張牌還是會贏 很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。讀完海底撈 ”的管理智慧這篇文章后，如獲至寶， “海底撈 ”的經(jīng)營管理理念為：從小 事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創(chuàng)造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加 上公平的人性化管理?？此坪喴酌髁?，細想?yún)s發(fā)人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大 事業(yè)就是像 “海底撈 ”這樣做成功的，

9、做大事的每一天都在干什么 ?其實就是在干些細小的小事。 每件大事都是由無數(shù)件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小 事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業(yè)家或富余人群，絕大部分都不是靠繼 承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的， 只有自我想到了、會做了，才能帶領更多的人一齊看、一齊干、一齊學，企業(yè)才能做好、做 強。每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經(jīng)過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨 無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了 權(quán)貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里

10、去，構(gòu)成了將軍打造的營盤、流水 式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數(shù)遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如 果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢 ?只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕 大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了， 絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人 都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了， 這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人， 20 多年前有一首歌詞就告訴過我 們， “幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，

11、幸福它在辛勤的汗水里 ”。 其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理 解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如 果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發(fā)財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命， 到最后還悔之不及。我們在這個群眾組織里工作和生活，與 “海底撈 ”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能 縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試 想你在工作時、開會時也能踴躍發(fā)言嗎 ?你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你 10 元、

12、 50 元、 100 元你內(nèi)心會很滿意嗎 ?你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的情緒會好嗎 ?下 次還會踴躍發(fā)言嗎 ?下次還會提出更好的、 更有價值的意見嗎 ?看了“海底撈 ”這篇文章后情緒久 久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必 須能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端 起酒杯就發(fā)牢騷，那樣既悲哀又費神，日積月累還會自我消沉。任何組織或大的家庭都在為體現(xiàn)公平、創(chuàng)造公平而努力，但結(jié)果卻不盡相同，這并不是 不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一發(fā)而動全身， 有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會

13、引發(fā)一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待 才方顯公平。站在不一樣的角度或不一樣的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不 平，自我的心態(tài)才能平衡。也許你對上司、或?qū)ο聦?、或?qū)徫?、或?qū)π匠?、或?qū)Υ龅鹊?有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不一樣，站的角度、高度不一樣，導致結(jié)果也就 不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態(tài)去工作，不僅僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽 和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節(jié)，你可能在一些 小節(jié)中誤解了，陷深了，解開這個結(jié)，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。讀完海底撈你學不會這本書后，總結(jié)出海底撈這天的成功，在

14、于它總是把顧客的滿 意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客才是真正的“上帝 ”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決于員工的服務態(tài)度。張勇明白要想 讓員工對客人好，就務必讓員工感到幸福 ;讓員工感到幸福，就務必把他們當人對待 !這話說起 來容易，但真正做起來并不容易，它依靠于一整套的管理辦法和企業(yè)文化，也依靠于企業(yè)領 導人的經(jīng)營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑒之處，但都無一 例外地體現(xiàn)對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和 留人上。其一，選人。用海底撈老板張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡

15、單，就是 不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對于它這樣一個從事勞動密集型的餐飲 服務型企業(yè)來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯干的勁，如何能做 到快速準確、熱情地為客人服務 ?又怎樣可能為海底撈抓來一桌一桌的客人呢 ?其二，用人。海底撈用人的奧秘在于 “信任”與“授權(quán) ”。書的作者黃鐵鷹總結(jié)了這樣一段話： 養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬 ;愛而不敬，是養(yǎng)狗。而人呢 ? 最難養(yǎng)，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。 什么是對人的尊敬 ?見老板鞠躬給領導鼓掌 ? 那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是 100 萬以上 ;10

16、0 萬以 下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責 ;大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有 30 萬元的簽 字權(quán);店長有 3 萬元的簽字權(quán)。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)， 不論什么原因，只要員工認為有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可 見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老板的授權(quán)， 而這種授權(quán)，來源于老板的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防 ;信任你的潛力，就會把 重要的事委托給你。人被信任了，才會有職責感 ;于是，士為知己者死，才能把公司的事當成 家里的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有潛力的員工又有意愿來

17、做事 的話，激勵效果將是最優(yōu)的。海底撈的員工絕大多數(shù)來自于農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，但 在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一 個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好 ? 不會為自我的家努力拼搏呢 ?其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望 是無限的，沒有公司能夠給足員工這天想要的一切，因此員工在拿這天的工資時，眼睛必須 看著未來。如果他們對未來有信心，這天干的活就會多過這天的工資 ;反之，這天做的工作就 會等于或少于這天的工資。海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈

18、不 是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農(nóng)民工， 只要能肯干、能吃苦、忠于企業(yè)和不斷進步，就能成為海底撈的干部和骨干，如果你干得好， 楊小麗、袁華強、林憶等人的這天，就是你的明天，為了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設計了三條獨特的員工職業(yè)發(fā)展通道，還采 用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業(yè)一同成長。在管理學中有一個理論 路徑目標理 論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者透過明確指明實現(xiàn)工作目標的 途徑來幫忙下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。海底撈 正是這樣做的，這從它對管理層的考核能夠看出，它只考核三類指標

19、：一是顧客滿意度;二是員工用心性 ;三是干部培養(yǎng)。而被許多企業(yè)視為生命線的營業(yè)額和利潤都沒有列入考核范圍。 除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發(fā)展與升遷的期盼。海里撈 95% 的員工來自農(nóng)村，對 于這些員工，張勇的激勵辦法很實在 只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農(nóng) 村小伙子，從普通服務員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子，在海底撈中并不少見。2006 年海底撈成立了工會組織。 張勇在工會成立時說： “一個無法回避的事實是， 我們絕 大多數(shù)員工來自農(nóng)村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務 員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會 的尊

20、敬。為什么這樣 ?這一切怪誰 ? 我們能夠改變嗎 ?”“每一個工會會員都務必明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關心員工，而是 真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是 人 生而平等 '。 ”“如果我們的會員意識到這點，我們就就應明白工會不僅僅僅要關心員工的傷風感冒，更 重要的是為他們帶給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分 店，帶給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這才是對員工真正的關心。 ”張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅 僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一

21、個實現(xiàn)夢想的平臺。其四，留人。在當今這個物欲橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席 王石所說，企業(yè)的大多數(shù)員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業(yè) 發(fā)展方向 ;二是物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處于餐飲業(yè)的海底撈，卻連續(xù) 多年持續(xù)了同行業(yè)中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上方兩個方面做到 了，使得海底撈擁有了一個相對穩(wěn)定的員工團隊?！叭诵亩际侨忾L的，你對人家好，人家也就對你好 ;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工 就會把心放在顧客上。 ”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的 ?怎樣才能讓員工把海 底撈當成家 ?張勇為此做了很多努力。海

22、底撈北京區(qū)的一員工曾向外界介紹： “我們的員工宿 舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行 20 分鐘。 ”不僅僅 如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有 “星級 酒店的服務。張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決 子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自于公司的關愛，比如為了強化海底撈干 部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優(yōu)秀員工的父母們一份工資。除了待遇，張勇更善于發(fā)掘員工自我的用心性。海底撈特有的員工職業(yè)發(fā)展通道，讓所 有的海底撈人看到了未來的職業(yè)發(fā)展方向 ;海底撈的利用干部培養(yǎng)來考核管理人員的機制、師 徒制的培養(yǎng)機制讓一線員工堅定了未來的發(fā)展信心。人說：感情留人、事業(yè)留人。海底撈不正是這樣做的嗎 ?正是這些措施，使得海底撈擁有 了一個相對穩(wěn)定的員工團隊。服務性行業(yè)的流動性十分大，但是海底撈員工主動提出離