基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例(下)

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)例(下)    使薪酬激勵(lì)更特別，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效         以薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計(jì)劃?？勺冃匠暧?jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用，通過(guò)激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果業(yè)績(jī)來(lái)達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個(gè)分享企業(yè)財(cái)富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)；因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是其基本目標(biāo)。從探究影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的原因可知，雖不同層次崗位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)源于確是所有員工績(jī)效的集

2、成，而員工的績(jī)效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時(shí)應(yīng)從以下方面著手： 1、明確可變薪酬的目的我們是獎(jiǎng)勵(lì)取得成績(jī)的個(gè)人還是鼓勵(lì)個(gè)人之間的協(xié)作以提高團(tuán)對(duì)的業(yè)績(jī)，或者是將兩者有效的結(jié)合。 2、可變薪酬要能夠激勵(lì)員工新的行為，以使組織更具競(jìng)爭(zhēng)力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組合可以依此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也能體會(huì)到受到組織的肯定與重視。 3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)?？勺冃匠甑哪康氖且J(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的績(jī)效衡量指標(biāo)是可變薪酬計(jì)劃成敗的關(guān)鍵；績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們

3、的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。 4、組織采用一致的可變薪酬計(jì)劃還是差異化可變薪酬計(jì)劃，一致的可變薪酬計(jì)劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵(lì)，典型的一種可變薪酬計(jì)劃是企業(yè)全員利潤(rùn)共享；而差異化可變薪酬計(jì)劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對(duì)待，如某一層次員工采用年終效益獎(jiǎng)，另一層次員工采用股票期權(quán)激勵(lì)；或某一工作族采用績(jī)效工資，另一工作族采用項(xiàng)目提成。 5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績(jī)效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績(jī)效支付預(yù)期可變報(bào)酬的機(jī)制基于績(jī)效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績(jī)效

4、期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績(jī)時(shí)方面應(yīng)是及時(shí)的。             總之，可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)效用，企業(yè)設(shè)計(jì)可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增

5、長(zhǎng)，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%。另一種方法是包容法以可變薪酬與固定薪酬的相對(duì)比例進(jìn)行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績(jī)效支付門檻，即基于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績(jī)效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績(jī)效結(jié)果進(jìn)行等級(jí)劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的投資為未來(lái)的效益增長(zhǎng)進(jìn)行薪酬支付。 康貝思

6、的可變薪酬確定         東方大成管理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后，從以下幾個(gè)方面確定公司的可變薪酬。 1、績(jī)效工資是公司對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)采用的薪酬對(duì)策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎(chǔ)上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點(diǎn)和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表： 薪酬組合 崗位系列 基本工資 業(yè)績(jī)工資 對(duì)應(yīng)職等 操作系列 80%           20%

7、           一二 銷售系列 60%         &上一頁(yè)       nbsp; 銷售政策   一三 技術(shù)系列 初級(jí)技術(shù)  70%           30%   &#

8、160;        三 中級(jí)技術(shù) 60%           40%            四 高級(jí)技術(shù) 50%           50%      &#

9、160;     五 行政管理系列 初級(jí)管理 70%           30%            三 中級(jí)管理 60%           40%        &

10、#160;   四 高級(jí)管理 55%           45%            五 決策層    &上一頁(yè)       nbsp; 50%         

11、0;  50%           六 各組成部分發(fā)放形式 固定發(fā)放 考評(píng)發(fā)放 - 2、年終效益工資和整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，由董事會(huì)依據(jù)公司完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行計(jì)提，實(shí)際上是對(duì)員工創(chuàng)造一種享有公司經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)業(yè)績(jī)的激勵(lì)措施。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見(jiàn)下表： 3、嘉獎(jiǎng)，公司設(shè)置嘉獎(jiǎng)主要是為及時(shí)認(rèn)可部門或員工的重大工作成果，以利于對(duì)工作貢獻(xiàn)突出和維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此，擴(kuò)大嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)范圍，使公司所有員工多有機(jī)會(huì)得到。并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，以提高嘉獎(jiǎng)對(duì)員工的強(qiáng)化作用；對(duì)于嘉

12、獎(jiǎng)總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2%備用。具體見(jiàn)下表： 4、分紅是公司依據(jù)發(fā)展對(duì)中高級(jí)管理人員和關(guān)鍵核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。參與對(duì)象主要為公司中高級(jí)管理人員和關(guān)鍵核心員工。具體做法是         本年分紅所得現(xiàn)金上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會(huì)決定，并可與每年依據(jù)考核進(jìn)行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財(cái)務(wù)年終核算為準(zhǔn)。 Ø凈資產(chǎn)收益率低于10-15%，則資本金不進(jìn)行增加，只按已有的分紅資本金進(jìn)行分紅； Ø凈資產(chǎn)收益率低于10%，則當(dāng)年暫停分紅、

13、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消； Ø分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒(méi)有任何實(shí)際股東權(quán)利，也不實(shí)際擁有股份； Ø員工降職、離職、待職或其它原因離開(kāi)崗位時(shí)則不再參與分紅； Ø每年分紅在下一年度分為12個(gè)月平均發(fā)放。 重建康貝思績(jī)效管理體系         在公司新的薪酬組合項(xiàng)目中，只有基本工資和福上一頁(yè)       利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長(zhǎng)強(qiáng)化個(gè)人能力提升；而可變薪酬在注重團(tuán)隊(duì)結(jié)果的基礎(chǔ)上強(qiáng)化

14、個(gè)人業(yè)績(jī)，以支持公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（有關(guān)康貝思公司如何以績(jī)效管理推動(dòng)薪酬變革以支撐公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，將在另文中進(jìn)行詳述）         公司原有績(jī)效管理只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，中高層管理人員未納入整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由員工的直接上級(jí)進(jìn)行。是一種典型的為考核而考核的績(jī)效管理方式，績(jī)效管理既沒(méi)有為員工指明業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)；也沒(méi)有展示出公司績(jī)效管理體系是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉(zhuǎn)變?cè)行匠昙?lì)等級(jí)晉

15、升導(dǎo)向，康貝思以下列思路重建了公司績(jī)效管理體系。         首先，公司以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價(jià)格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對(duì)客戶（其他部門）的不同需求。這是績(jī)效管理體系建立的前提績(jī)效成果應(yīng)滿足服務(wù)對(duì)象的要求才能更具意義和目的。         第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)

16、采用適合自己競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而變化不斷的市場(chǎng)必須要求企業(yè)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績(jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場(chǎng)響應(yīng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等能力。         第三，明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃以及相關(guān)政策、制

17、度得到嚴(yán)格執(zhí)行，上一頁(yè)       公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行展開(kāi)，通過(guò)由上到下逐級(jí)分解的方法，先確定公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，再依據(jù)公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)逐步分解到各個(gè)部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成從公司到個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。         通過(guò)以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，并通過(guò)下列方式來(lái)有效地進(jìn)行實(shí)施：首先制訂公司級(jí)績(jī)效

18、計(jì)劃。其次，制訂各部門績(jī)效計(jì)劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點(diǎn)，部門客戶需求為出發(fā)點(diǎn)選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效計(jì)劃，形成部門績(jī)效計(jì)劃。第三，制訂員工績(jī)效計(jì)劃，各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計(jì)劃工作重點(diǎn)，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對(duì)象的需求來(lái)提取崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制績(jī)效計(jì)劃，形成員工績(jī)效計(jì)劃，并簽字確認(rèn)。         康貝思公司業(yè)績(jī)考核分為兩級(jí)，一級(jí)是考核團(tuán)隊(duì)部門，二級(jí)是考核個(gè)人員工。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績(jī)效考核方式進(jìn)行。員工績(jī)效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核，公司部門負(fù)責(zé)人采用自評(píng)、委員會(huì)評(píng)估相結(jié)

19、合的方式進(jìn)行；其他員工考核由崗位服務(wù)對(duì)象進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核，同時(shí)將員工考核成績(jī)采用百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績(jī)效考核系數(shù)確定，并與員工績(jī)效工資掛鉤。         配合公司兩級(jí)考核，員工績(jī)效工資也做兩級(jí)分配。一級(jí)為公司將績(jī)效工資總額在部門間進(jìn)行分配；部門績(jī)效工資總額的確定依據(jù)部門績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績(jī)效考核等級(jí)和公司效益；二級(jí)績(jī)效工資分配由部門依據(jù)對(duì)員工績(jī)效考核在部門內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。而且，公司還根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績(jī)效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予員工業(yè)績(jī)改進(jìn)的機(jī)會(huì)和加大員工

20、的危機(jī)意識(shí)。 強(qiáng)化員工績(jī)效和能力，建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)         薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對(duì)員工的行上一頁(yè)       為和績(jī)效等產(chǎn)生影響，另一方面也對(duì)企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。常見(jiàn)的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪，即達(dá)到一定的工作年限后，員工的工資自動(dòng)向上晉升一級(jí)；職務(wù)加薪，即員工在職務(wù)等級(jí)中得到提升帶來(lái)的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)

21、能力標(biāo)準(zhǔn)后，員工的工資向上晉升一級(jí)；業(yè)績(jī)加薪，即對(duì)績(jī)效考核中獲得較為突出業(yè)績(jī)的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運(yùn)用。         康貝思公司原有薪酬的晉升標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級(jí)體系匹配職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿?。為改變這種現(xiàn)狀，公司一方面強(qiáng)化以績(jī)效為基礎(chǔ)的可變薪酬激勵(lì)，同時(shí)以改變薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)來(lái)改變激勵(lì)導(dǎo)向以關(guān)注客戶、不斷增強(qiáng)能力和提高績(jī)效以達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。         因此，基于上述思路，東方大成咨詢公司認(rèn)為：康貝思公司要在關(guān)

22、鍵領(lǐng)域獲得成功以支撐公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，員工能力的提升對(duì)康貝思公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展非常重要，為鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來(lái)激勵(lì)員工。 1、配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)等，分析公司成功關(guān)鍵因素達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過(guò)多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務(wù)意識(shí)、主動(dòng)性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊(duì)精神等，對(duì)這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進(jìn)行測(cè)試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。 2、建立基于能力的績(jī)效加薪酬

23、標(biāo)準(zhǔn)?？地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司員工能力評(píng)估中心認(rèn)定后才有資格晉升工資標(biāo)準(zhǔn)以能力為基礎(chǔ)；否則，即使員工業(yè)績(jī)?cè)俸茫绻芰](méi)有得到提升，其也不能進(jìn)行加薪；而對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可已在可變薪酬（績(jī)效工資、年終效益工資和嘉獎(jiǎng)）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行： 基于團(tuán)隊(duì)的薪酬增加準(zhǔn)則 個(gè)人業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上一頁(yè)       A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% D 7-9% 5-7% 3-5% 0       &#