現(xiàn)代成本控制戰(zhàn)略與方法

1、2001年 10月 第 15卷第 5期 華 東 經(jīng) 濟 管 理E ast China E conomic Management Oct. , 2001Vol. 15,No. 5收稿日期 2001 06 11作者簡介 方 梟 (1976, 女 , MBA 在讀 。 現(xiàn) 代 成 本 控 制 戰(zhàn) 略 與 方 法方 梟(安徽工商管理學院 , 安徽 合肥 230026摘要 要從控制成本發(fā)生的源流入手 , 進行全方位 、 多角度 、 多層次的成本控制 努力 , 因此將成本控制的思想 、 。本文 , 分析成本產(chǎn)生的原 因 , 關鍵詞 ; ; 2文獻標識碼 A 文章編號 1007 5097(2001 05 0

2、129 04and method of modern cost control stratagemFAN G Xiao(A nhui Institute of B usiness A dminist ration , Hef ei 230026, China Abstract :To establish and implement modern cost control stratagem needs to have the stratagem matching idea and the long period thought , to establish long 2term aim , t

3、o control the source of cost and to carry out multi 2level cost control. It s very important to put the idea , method and measure into all kinds of activities of an enterprise. This article mainly analyses the selection and foundation pro 2cess of modern cost control stratagem , analyses the cause o

4、f cost generation and puts forward several methods of cost control. K ey w ords :cost control ; idea of stratagem ; methodology 一 、 成本控制戰(zhàn)略的基本思想現(xiàn)代成本控制的一個很明顯的特點是強化成本控制戰(zhàn) 略 。 成本控制戰(zhàn)略就是利用成本資料從戰(zhàn)略角度來分析 、選 擇 、 優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的過程 。 其戰(zhàn)略思想是關于成本控制戰(zhàn)略 理論框架的概括與總結 , 它決定了成本控制戰(zhàn)略的基本思 路 , 規(guī)定著成本控制的內容與方法 。1、 成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配企業(yè)的成

5、本控制戰(zhàn)略必須與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配 , 必 須與企業(yè)不同發(fā)展階段相適應 , 采用的戰(zhàn)略措施要配套協(xié) 調 。首先 , 成本控制戰(zhàn)略要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開 , 所制定 和實施的成本控制戰(zhàn)略要有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實施 。根據(jù)現(xiàn)代 企業(yè)戰(zhàn)略理論 , 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略 、差異化 戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略 。 采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè) , 企業(yè)戰(zhàn)略 的重心是成本 , 企業(yè)戰(zhàn)略與成本控制兩者趨于一致 。采用差 異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè) , 所實施的成本控制戰(zhàn)略則 要有助于差異化的實施和目標的聚集 。其次 , 成本控制戰(zhàn)略還應該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用 的不同戰(zhàn)略相匹配 。按照產(chǎn)品的成長性 , 市場份

6、額等指標 , 企業(yè)在市場上的表現(xiàn)分為四個階段 。 不同階段的企業(yè)分別采 取不同的戰(zhàn)略措施 :建立戰(zhàn)略 、 固守戰(zhàn)略 、收割戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略 。(1 對于在具有高成長性市場中所占份額比較低的產(chǎn) 品 , 企業(yè)的目標是擴大企業(yè)產(chǎn)品的市場份額 , 采取的是建立 戰(zhàn)略 。 這一階段的成本控制戰(zhàn)略應該有一種長遠的觀點 , 要 根據(jù)市場發(fā)展前景 、 競爭對手的狀況確定企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模 、技 術裝備水平等 。(2 對于在高成長市場上已經(jīng)成為市場領導者的產(chǎn)品 , 企業(yè)采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略 , 實施成本控制時要考慮如何采 取長期的成本削減措施控制產(chǎn)品成本 , 如何在產(chǎn)品市場的開 發(fā) 、 拓展過程中既控制成本又不降低產(chǎn)品

7、地位等問題 。成本 控制戰(zhàn)略的重點轉向長期的成本削減 。(3 當產(chǎn)品市場占有率開始趨于穩(wěn)定時 , 企業(yè)開始從規(guī) 模經(jīng)濟和較高的邊際利潤中得到收益 , 企業(yè)的目標是盡可能 地獲取現(xiàn)金回報 , 盡可能減少追加投入 , 企業(yè)的戰(zhàn)略也相應 地轉變?yōu)槭崭顟?zhàn)略 。 采取的成本控制戰(zhàn)略應該是快速的成本 削減戰(zhàn)略 , 一切可以降低成本的短期措施都將被采用 , 要盡 可能壓縮各種成本和費用 , 以最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回 報 。(4 當產(chǎn)品在低增長率市場中只占有低市場份額時 , 這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望 , 企業(yè)只能采取撤退戰(zhàn)略 。 這一階段 , 一切成本費用都應該壓縮到最低需要的水平 , 避921 免

8、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品最低需要成本以外的一切支出的發(fā)生 。 2、 要樹立長期思想 , 力求建立和保持企業(yè)的長 期競爭優(yōu)勢成本控制戰(zhàn)略的目的不僅在于降低成本 , 更重要的是為 了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢 。 也就是說 , 企業(yè)必須探 求提高其競爭地位的成本降低途徑 。 如果某項成本降低途徑 削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位 , 則應棄之不用 ; 另一方面 , 如果某 項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力 , 則這種成本的增 加是值得鼓勵的 。3、 成本控制要從成本發(fā)生的源流著手 , 立足于 預防傳統(tǒng)的成本管理重在成本節(jié)省 , 即力求在生產(chǎn)過程中不 出 , 它表現(xiàn)為 “ 成本維持”和 。,制成本的發(fā)生 。流 ,

9、這包括時間源流 、 空間源流和業(yè)務源流 。成本發(fā)生的基 礎條件是這三大源流的交匯點 , 是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源 的性質及其相互之間的聯(lián)系方式 。 改變成本發(fā)生的基礎條件 既是降低成本的戰(zhàn)略措施之一 , 它也代表了成本控制的源流 管理思想 , 是現(xiàn)代管理 “ 不斷改進”思想在成本領域的綜合 體現(xiàn) 。4、 成本控制是全方位 、 多角度的控制現(xiàn)代成本控制是一種全方位 、 多角度 、突破企業(yè)邊界的 成本管理 。首先 , 成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方 面 , 更要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本 、產(chǎn)后的產(chǎn) 品營銷和顧客使用成本的控制 。其次 , 現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的范圍不局限于企業(yè)內部

10、 , 還 超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理 。 在當今全球經(jīng)濟一體 化的形勢下 , 企業(yè)成本管理不應局限于國內 , 而應在全球范 圍內重構企業(yè)價值鏈 , 以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢 。最后 , 還應對企業(yè)外部競爭對手成本信息進行推測和分 析 , 在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距 , 重塑企業(yè)的成本 與競爭優(yōu)勢 。5、 成本控制的措施要融合到具體的管理過程中去 成本控制措施是為實現(xiàn)成本控制目標采用的方法和手 段 。 成本本身的特點與成本控制的特點決定了要將成本控制 思想與措施融入到管理過程與業(yè)務過程之中 。 要將成本控制 措施融入到各部門的業(yè)務活動和管理活動之中 , 將成本控制 的理念融入到企業(yè)各

11、成員頭腦之中 。成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結果 , 驅動成本發(fā)生的動因則是 企業(yè)的各個部門的各項業(yè)務活動 。 因此 , 成本控制是一項需 要各部門協(xié)同努力的工作 , 成本控制措施應用機制的建立 , 要優(yōu)先于成本控制措施與方法本身 。6、 使成本控制過程戰(zhàn)略化現(xiàn)代成本控制戰(zhàn)略思想要追求最大的成本效益化 , 它把 成本與企業(yè)效益相掛鉤 , 與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一 起 , 與企業(yè)的各項生產(chǎn)和經(jīng)營活動緊密結合 。成本管理 , 尤 其是成本控制已經(jīng)作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分 。 如何使成本控制擺脫傳統(tǒng)成本管理觀念的束縛 , 真正實現(xiàn)戰(zhàn) 略化 , 就需要企業(yè)從這樣幾個方面入手 。(1 樹立新的成本

12、控制觀念所謂新的成本控制觀念是指從提高產(chǎn)品獲利能力出發(fā) , 以提高經(jīng)濟效益為中心 , 全面考慮 、 整體控制的成本控制的 理念 , 它與單憑一時一事的費用高低和成本升降來決策的傳 統(tǒng)成本控制觀念有著本質的區(qū)別 。在市場經(jīng)濟環(huán)境下 , , 成本費用低 , 邊際利 潤就高 , 獲利能力就大 。 , 產(chǎn)品的 獲利能力 , , 也在很大程度上反映 。 新的成本控制觀念的出 。, 適當調整產(chǎn)品結構 , 也是其提高經(jīng)濟效 益 、 擺脫不利局面的重要途徑 。 在產(chǎn)品結構調整或開發(fā)新產(chǎn) 品的過程中 , 貫徹新的成本控制觀念 , 則真正有利于成本降 低的措施將得到實施 , 不利于成本下降的措施會得以阻止 。 現(xiàn)

13、代成本控制戰(zhàn)略的成本控制范圍已經(jīng)擴大到整個供 、 產(chǎn) 、 銷全過程 , 傳統(tǒng)的成本控制觀念無法適應這一控制范 圍 , 只有在新的成本控制觀念指導下 , 全面考慮并從整體上 對物質生產(chǎn)與資金運作進行成本控制 , 才能達到提高經(jīng)濟效 益的目的 。(2 擴大成本控制范圍在市場經(jīng)濟環(huán)境下 , 企業(yè)的主要經(jīng)營目標是追求投資的 最大回報 , 其成本控制 , 應是對企業(yè)投入過程的全面控制 , 實現(xiàn)控制投入 , 盤活存量 , 使其與企業(yè)預期的產(chǎn)出目標 (即 投資回報 相吻合 。在市場經(jīng)濟條件下 , 企業(yè)外部環(huán)境不再穩(wěn)定 , 供銷渠道 變化無常 , 價格上下波動 , 這樣 , 企業(yè)的經(jīng)濟效益既取決于 管理水平

14、, 更取決于經(jīng)營之道 。企業(yè)為求得良好的經(jīng)濟效 益 , 就不能再局限于生產(chǎn)過程 , 而要對產(chǎn) 、供 、銷全過程實 施成本控制 。同時 , 企業(yè)成本控制范圍的擴大 , 實行全過程的控制 , 可以從產(chǎn)品設計 、 裝備水平等 “源頭”開始 , 杜絕利用效率 過低的產(chǎn)品投入企業(yè)生產(chǎn)計劃 , 防止高消耗 、低效率的設備 進入生產(chǎn)領域 , 對于產(chǎn)品成本的降低 、 質量的提高都有很大 益處 。此外 , 把企業(yè)成本控制的范圍擴大到經(jīng)營資金的籌集和 使用全過程 , 有利于選擇合理的籌資方式 , 合理調度資金 、 加快資金周轉速度 , 從而直接降低資金使用成本 , 對提高企 業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響 。(3 加

15、強成本控制力度第一 , 要制定具體明確的成本控制目標 , 在一定的產(chǎn)出 目標要求下 , 使各項投入 、存量 、耗費控制在期望目標內 。 首先 , 應處理好 “ 整體”和 “局部”的關系 , 把過去以產(chǎn)品 成本為主體展開分解指標的做法 , 改變?yōu)橐云髽I(yè)經(jīng)營目標為 主體 , 在確定總投入 、 總耗費的控制主要目標下 , 再展開制 定屬于各產(chǎn)品的控制目標 。 其次 , 要處理好 “上升”與 “下 降”的關系 , 從實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標出發(fā) , 從全局考慮 , 根據(jù)實際情況和目標需要 , 處理好升與降的關系 , 制定出適 宜的有升有降的成本控制目標 。第二 , 要引進激勵機制進行成本控制 。激勵措施的

16、強弱 0 3 1 與成本控制力度的大小是成正比例關系的 。有效 、有力的成 本控制激勵機制 , 是對執(zhí)行成本控制人員的一種責 、權 、利 相結合的激勵機制 。 這需要從物質和精神兩個方面著手 , 對 不同層次人員實施不同的激勵措施 , 以滿足人們的不同需 求 , 從而增強成本控制的力度 , 保證成本控制目標的實現(xiàn) 。 第三 , 要合理分配成本控制的組織職能 ?，F(xiàn)代企業(yè)一般 采用公司制 , 建立事業(yè)部制 , 可以將相關職能部門的職能適 當延伸 , 并形成適度的交叉和重疊 , 相互協(xié)調和補充 。根據(jù) 成本控制的層次性 、 系統(tǒng)性 、 交叉性和廣泛性 , 在事業(yè)部建 制中 , 財會部門應是成本控制參

17、謀部 , 主要負責落實成本控 制責任 、 分析成本控制情況 、 考核成本控制業(yè)績 ; 其他部門 則是成本控制的執(zhí)行部 , 以成本控制目標來規(guī)劃 、約束本部 門的行為 。 所以 , 要加強成本控制的力度 , 就要在企業(yè)組織 形式上進行合理的職能分配 ,責任相互配合 、 相互制約的聯(lián)動機制 ,制的程序化和規(guī)范化 。因此 , 并立足于提 高企業(yè)經(jīng)濟效益 , , 加大成本控制的深 度和力度 , 建立合理的組織職能機構形式 , 以達到成本控制 的目標 , 得到最大的投資回報 。三 、 成本控制的主要方法為了達到取得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的目的 , 所采取的方法 可以從兩個層面上來歸納 :一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃層面

18、 , 旨在 幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制 , 從根本上改進其長期 的盈利能力 , 這些方法包括價值鏈分析法 、 目標成本規(guī)劃法 等 ; 另一個是經(jīng)營改進層面 , 旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動效 率 、 落實成本規(guī)劃 , 與這一思路相適應的方法有 K aizen 成本 法 、 成本動因分析法等 。 在具體的國內外企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實 踐活動中 , 常常將這些方法結合在一起 , 形成適合于本企業(yè) 發(fā)展的模式 。1、 價值鏈分析法這種方法是由美國哈佛商學院教授邁克爾 波特首先提 出的 。 這里的價值是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所 支付的價格 , 價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術上的 界線分明的

19、各項活動 。 價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來 的相互依存的價值活動的集合 , 它是由相互依存的活動構成 的一個系統(tǒng) 。 在這一系統(tǒng)內 , 各項活動之間相互聯(lián)系 , 某項 活動進行的方式影響其他活動的成本與效率 。 企業(yè)可通過協(xié) 調或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢 , 為降低相互聯(lián)系 的活動的總成本創(chuàng)造機會 。對于企業(yè)來說 , 一方面要識別與優(yōu)化價值鏈的內部聯(lián) 系 , 處理好各種基本活動之間 , 基本活動與輔助活動之間的 聯(lián)系 ; 另一方面要識別與協(xié)調價值鏈的縱向聯(lián)系 , 包括企業(yè) 價值鏈與供應商 、 買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系 。在對 各類聯(lián)系進行深入分析的基礎上 , 根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭

20、環(huán)境的 變化 , 企業(yè)可對其價值鏈進行適應性重構 , 以從根本上改變 其成本地位 , 提高其核心競爭力 。2、 產(chǎn)品生命周期成本法產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從 “孕育”到 “消亡”的全過 程 , 主要包括 5個階段 : 產(chǎn)品研究和初始設計 ; 產(chǎn)品開 發(fā)和測試 ; 產(chǎn)品生產(chǎn) ; 產(chǎn)品銷售 ; 顧客使用以及產(chǎn)品的廢置 。對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量和分析 , 有助于企業(yè)更 好地計算產(chǎn)品的全部成本 , 做好產(chǎn)品的總體成本效益預測 ; 有助于企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況 , 來確 定進行成本控制的主要階段 ; 有助于擴大對成本的理解范 圍 , 從而在產(chǎn)品設計階段考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本 ,

21、以 便有效地管理這些成本 。3、 目標成本規(guī)劃法60年代由日本豐田汽車 公司發(fā)明的 。 , 。 目標成本規(guī)劃 并且通過各種方法不斷地 ,。這種方法的步驟主要包括 :(1 制定目標成本 。 首先進行市場研究 , 預測市場需求 量及可能的價格 , 了解競爭者的產(chǎn)品功能和價格 , 根據(jù)企業(yè) 中長期目標利潤計劃 , 確定由市場驅動的目標成本 。(2 改進設計以達到目標成本 。產(chǎn)品的目標成本確定 后 , 可與企業(yè)目前相關產(chǎn)品成本相比較 , 確定成本差距 , 然 后分解和傳遞由成本差距造成的成本壓力 , 逐步明確實現(xiàn)成 本降低目標的具體途徑 , 最后運用質量功能分解 、價值工 程 、 工程再造等方法來尋求

22、滿足需求的產(chǎn)品與工序設計方 案 。4、 成本動因分析成本動因是成本發(fā)生的原因和推動力 , 它包括圍繞企業(yè) 的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因和決定企業(yè) 整體成本定位的結構性成本動因 。(1 執(zhí)行性成本動因分析 。 包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所 進行的作業(yè)動因和資源動因的分析 。 作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻 于最終產(chǎn)品的方式和原因 。分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián) 系 , 可以用來判斷作業(yè)的增值性 。 資源動因是指資源被各作 業(yè)消耗的方式和原因 。 它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依 據(jù) 。 如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數(shù) 。對 資源動因的分析 , 有利于反映和改進作業(yè)效率 。(2 結構性

23、成本動因分析 。 大部分企業(yè)成本在其具體生 產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已經(jīng)被確定 , 這部分成本的影響因素 稱之為結構性成本動因 。邁克爾 波特綜合影響企業(yè)價值活 動的 10種結構性成本動因分別是 :規(guī)模經(jīng)濟 、學習 、生產(chǎn) 能力利用模式 、 聯(lián)系 、 相互關系 、整合 、時機選擇 、自主政 策 、 地理位置和機構因素 。 結構性成本動因是從深層次上來 影響企業(yè)的成本地位 。(3 成本動因的相互作用 。 若干個成本動因常常相互作 用以決定一類價值活動的成本 。 這種相互作用可能是相互加 強的 , 也可能是相互對抗的 。 因此 , 企業(yè)還應重視分析各成 本動因之間的相互作用 , 以避免成本動因間的相互

24、抵觸 , 并 充分利用成本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優(yōu) 勢 。5、 Kaizen 成本法K aizen 成 本 法 是 由 日 本 制 造 商 最 早 發(fā) 明 和 使 用 的 。 “ K aizen ”在日語中意指小的 、 連續(xù)的 、漸進的改進 。這一方 法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動 , 來 131 減少非增值活動 、 消除原材料浪費 、 改進操作程序 、提高產(chǎn) 品質量 、 縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間 、 不斷激勵員工 , 從而逐步實現(xiàn) 企業(yè)的成本控制目標 。K aizen 成本法的指導思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品 成本 , 這是一種永無止境 、 目標不斷提高的成本管理思

25、想和 方法 , 這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基礎 。當企 業(yè)通過設計過程確定了產(chǎn)品的功能和企業(yè)各個部門的目標成 本后 , 可以利用這一方法來逐步降低成本 , 達到或超過預期 目標 , 并分階段 、 有計劃地達到預定的利潤水平 。6、 國內外企業(yè)普遍實施的幾種成本控制模式 (1 模擬市場核算 , 實現(xiàn)成本否決制這就是在我國引起廣泛關注的邯鋼經(jīng)驗 , 它可概括為 “ 市場 、 倒推 、 否決 、 全員” 。 其主要內容和做法是 :確定目標成本 。 首先 , 根據(jù)市場價格 ,平 、 本單位歷史最好水平和挖掘潛力 , , 推算出企業(yè)必須控制的成本 (指標 ,人 , 以此作為企業(yè)內部各級奮斗的目

26、標和考核與獎懲的依 據(jù) 。實行成本否決的獎懲制度 。對完不成所確定成本指標 的 , 否決其全部獎金 。(2 漏斗式成本控制模式這是肇慶市乳品廠在成本管理實踐中創(chuàng)造的一種獨具特 色的成本控制法 。 它與邯鋼經(jīng)驗具有相同之處 , 同樣都是先 設定目標成本 , 然后分解目標成本 , 落實到各相關單位進行 控制 。 兩者的差異在于 :“漏斗式成本控制模式是直接核算 目標成本 , 而邯鋼則是依據(jù)市場倒算成本 ; 漏斗式模式是單 指標逐級包保變動費用 , 固定費用分項控制 , 而邯鋼是按產(chǎn) 品結構 、 產(chǎn)品形成過程等因素 , 逐層分解目標成本 ?？梢?, 漏斗式成本控制模式比邯鋼經(jīng)驗更簡單易行 , 而邯鋼的做法 更嚴密精確 , 這要根據(jù)行業(yè)的具體特點來決定 。(3 戰(zhàn)略成本控制模式這是美國一些大公司所采用的成本控制模式 。該模式以 預測和分析未來競爭環(huán)境為基石 , 以尋求長期競爭優(yōu)勢為目 標 , 是為了適應顧客導向 、 競爭激烈 、 變化快速的經(jīng)濟環(huán)境 而產(chǎn)生的新型成本控制模式 。 戰(zhàn)略成本管理主要包括企業(yè)財 務 、 競爭優(yōu)勢 、 長期與短期的成本管理四個層面 。具體內容 包括 :競爭戰(zhàn)略的研討 、 實施競爭者分析 、明確企業(yè)在競爭 中所處的地位及發(fā)展?jié)摿?、