房地產(chǎn)成本控制制度【精選文檔】

1、房地產(chǎn)成本控制制度【精選文檔】房地產(chǎn)成本控制制度第一節(jié)總則1。為了增強成本控制力度，降低成本費用,提高市場競爭力,根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結(jié)合力維斯投資（集團）有限責任公司(以下簡稱或“集團公司”）成本管理的要求，制定本制度。2.成本管理應以市場需求為導向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。3。成本監(jiān)控的任務是:遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。第二節(jié)開發(fā)成本的

2、控制一、前期環(huán)節(jié)的成本控制1.進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。2.根據(jù)集團公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想。3。新項目立項時向集團公司提交詳細的可行性研究報告，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?？尚行匝芯繄蟾娉龖邆涞貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：（1)成本費用估算、控制目標及措施;（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

3、（3）稅務環(huán)境及其影響；(4)資金計劃；（5)競投方案（僅限招標、拍賣項目)；（6）投資風險評估及相應的對策；（7）項目綜合評價意見。4。若項目立項后,合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時,應重新立項.5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價;合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。6.招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。二、規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制1。規(guī)劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：（1）能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設計工作，應由集團內(nèi)部自行完成；（2）需委托設計院進行的規(guī)劃設

4、計工作，原則上應采取招標方式,擇優(yōu)確定。2.總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規(guī)劃設計方案聽證會審查,獲通過后方可進入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概(預)算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的建造成本概(預)算，確定各成本單項的控制目標,并以此控制下一階段的設計.3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明:設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算.4.設計單位在設計時，若無特殊技術要求，不得指定施工或材料供應單位。5。設計、工程、預算人員應

5、會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組,對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本)等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正,避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位,不得指定。2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。3。應組織設計、工程、預算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見;對投

6、標情況進行評估,提出書面評估意見。4。同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。6.為防止投標過程中個別投標單位串標,集團監(jiān)察部門，有權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。7.壟斷性質(zhì)的工程項目(如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調(diào),最大程度降低造價。8。施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件,合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。9。集團應建立健全施工隊伍檔案庫

7、，跟蹤評估其資信、技術力量.10.出包工程應嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。四、施工過程的成本控制（一）現(xiàn)場簽證1?，F(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量,并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢,嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。4。凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程

8、中不得辦理任何簽證。5。需要變更設計的,應填寫設計變更審批表并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證.有關設計變更的審批權限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定.(二)工程質(zhì)量與監(jiān)理1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負責,若確需要委托監(jiān)理單位的,應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位.監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。2。工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合,嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責

9、任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實.事故報告與處理方案應一并存檔備案。3。應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。(三)工程進度款1。原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者,應不超過工程造價的15，并在工程進度款支付到工程造價50時開始抵扣預付備料款。2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；（2)工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合

10、同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；（3）預算合同部整理復核工程價值量；（4)按集團公司有關資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶,以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。4。工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10工程尾款和5保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權。五、工程材料及設備管理1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：（1)甲方能找到一

11、級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備,應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實行乙供；（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費.2。應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間,防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。3.甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價,貨比三家,也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下,應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位:（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；（2)愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；（4）售后服務和信譽良好

12、的供貨商。4。工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管.對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。5。采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的,供貨商必須承擔索賠責任。6。由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。7。對于乙供材料和設備,我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣,并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。8.材料的代用應由工

13、程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，預算部門同意，領導批準.9.甲供材料、設備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制1。單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交.2.設計、工程、預算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構驗收、裝修驗收及總體驗收等,“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署.3。凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成

14、經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。4.工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。5。采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用,應在工程承包合同中明確由乙方承擔,并及時取得乙方的確認簽章。七、工程結(jié)算管理1。工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件：（1）符合合同（協(xié)議）有關結(jié)算條款的規(guī)定；(2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料;（3）項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結(jié)算的原

15、始資料齊備；(4)工程遺留問題已處理完畢；（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全.2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參考。3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。4。預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確,也可聘請建行或國家有關部門進行復審。5。編制的預、結(jié)算書,應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等.6。預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比,找出工

16、程成本超、降的因素,并提出改進措施和意見。7.在預算合同部提供的結(jié)算資料基礎上，財務中心應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務,對照合同審核并決算.八、其他環(huán)節(jié)的成本控制1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎上,應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏,盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期,減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間,減少利息費用等成本。2。各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。第三節(jié)營銷成本的控制1。項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在可行性研究報告基礎上,結(jié)合市場制定合理、經(jīng)

17、濟的營銷方案和相應的預算.2。營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。3。銷售前期，集團企劃營銷中心應根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部.4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關程序參照工程招投標程序。5。正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的銷售承諾事項清單,逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設施,應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單及有關成本測算，須報集團公司決策層通過.6.銷售過程中為增加“賣點”需增

18、加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。7。嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。8。制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。第四節(jié)管理成本的控制1。制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務，設置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費.2。樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。3。逐步形成一套科學、文明的企業(yè)文化體系,以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。4。實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計

19、劃性給公司帶來不必要的開支。5.應提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務以外的一些延伸業(yè)務,應盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行,以提高集團公司核心業(yè)務的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務以外的延伸業(yè)務機構，可逐步將其獨立核算,推向市場，參與市場競爭。6。建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度,對于大宗辦公用品應統(tǒng)一由招標采購部招標采購。第五節(jié)財務成本的控制1.嚴格執(zhí)行集團公司資金管理制度，建立“內(nèi)部銀行，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。2。全面執(zhí)行資金計劃制度。3。嚴格把握付款

20、和收款進度，有關部門應認真研究相關經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。第六節(jié)稅金的籌劃1。在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔.2.財務中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施.3.應保持對國家有關法規(guī)政策的了解,處理有關政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。第七節(jié)經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制1.工程項目確定以后,從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進行管理。2.工程竣工后,在維修保養(yǎng)期間,物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應及時向開發(fā)單位工程部門反映,由開發(fā)單位工程部門責成施工單位及時修繕.3。設備和大量原材料、用品的采購由集團招標