以系統(tǒng)化的績效考核實現(xiàn)企業(yè)的核心能力

1、2)重成果:大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力:以系統(tǒng)化的績效考核實現(xiàn)企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力是組織擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿 的，各種知識，技能、技術(shù)、管理等要素的組合。這樣的一個界左展示了企業(yè)核心能力的四 個特征，即價值性、獨特性、難模仿性、組織化。這些操作毫無疑問都必須依靠人來進(jìn)行, 那么企業(yè)核心能力的來源包括了智力資本和人力資本，那么這兩樣?xùn)|西又井非是完全孤立 的，因為智力資本歸根到底又是人創(chuàng)造的，因此企業(yè)形成核心能力的落腳點必是在人身上。 通過現(xiàn)代的管理實踐我們發(fā)現(xiàn)人力資源領(lǐng)域內(nèi)有很多企業(yè)在做績效考核和進(jìn)行績效管理，其 中不乏一

2、些成功案例值得我們借鑒，更多的是一些失敗的教訓(xùn)急需我們來吸取。我們發(fā)現(xiàn)做 績效考核與形成企業(yè)的核心能力之間有著密切的聯(lián)系，主要是因為績效考核在整個人力資源 管理架構(gòu)中的至關(guān)重要的作用，如果能以系統(tǒng)化的視角來設(shè)計績效考核制度，是能夠給企業(yè) 核心能力的形成提供一臂之力的，本文要說明的就是這一點。一、績效考核是一種工具績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用 特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指泄 任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。從苴定義中我們可以發(fā)現(xiàn)績效 考核是一種方法、一種做出價值判斷的工具?，F(xiàn)在的企業(yè)，

3、特別是很多中小型企業(yè)，似乎都異常重視一件工作：績效考核。 有的企業(yè)就幾十個人，也像大企業(yè)一樣搞一大堆各式先進(jìn)的考核工具，各種表格、圖型、指 標(biāo)應(yīng)有盡有，似乎很帶勁。但在實踐中卻往往走了形，變了味。就像下面的故事描述的那樣。 一位人士在郊外游玩時碰到一樁很奇怪的事：有兩個人，前而的一個人在使勁的挖坑，后面 的一個人在拼命的填上。他很奇怪，為什么挖了又馬上填上了呢，便上前詢問。挖坑的人回 答道： ''我們在種樹。"這更讓人迷糊了！挖坑的人又補(bǔ)充說： ''我們單位是嚴(yán)格按照規(guī)章制 度考核的。我挖一個坑可以得到20元，他填滿一個坑可以得到i5元，本來還有一位同

4、事 的，他負(fù)責(zé)種樹澆水及施肥，每種一棵樹可以得到10元。不過他今天生病了沒有來，但我 們的工作不能停啊，所以，你就只看到我們倆在這里挖坑和填上了。"怎么樣，碰到這樣的 事你是不是有點啼笑皆非，甚至無語呢？身為管理者，我們首先應(yīng)該想一想，問題出在哪里 呢？有人會說員工豬腦子，水平太差，素質(zhì)太低，只顧干自己的活掙錢。但先不要去埋怨員 工做事太差，其實這兩個員工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填上的都很賣力。況且，作 為員工干自己的活掙錢有什么錯呢？他有義務(wù)去管企業(yè)的目的嗎？所以，管理者要先要反思 自己，根本原因是你規(guī)立的考核制度出了問題，所以結(jié)果才會出問題。人們常說，''好

5、的制 度可以使壞人做不了壞事，不好的制度卻可以使好人做不了好事"，正在于此。那么，考核 制度上究競出了什么問題呢？管理專家今目標(biāo)軟件創(chuàng)始人文榮博士指出：企業(yè)關(guān)注績效，重 視成果這本沒有錯，也是應(yīng)該的。問題在于，企業(yè)很容易在復(fù)雜的考核體系下偏離了績效考 核的本意，迷失了本來的目標(biāo)，忘了自己究競是要什么，變成只是為了考核而考核?？冃Э己俗钊菀壮霈F(xiàn)的問題，是流于形式，成為員工和管理者的負(fù)擔(dān)，沒有超 到應(yīng)有的積極作用。通過今目標(biāo)軟件進(jìn)行績效考核，可以幫助你關(guān)注以下四點，即''三重一 輕"，讓績效考核滲透到日常工作每個環(huán)節(jié)，真正發(fā)揮效力。1)重積累:平時的點點滴滴，正

6、是考核的基礎(chǔ)：83)重時效:指左一個固:的時間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情?？己? 應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后：4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。 今目標(biāo)針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。在上面的故事中，顯然，那家企業(yè)要的不是挖了多少個坑，也不是填了多少 個坑，而是最后有多少棵樹在挖好的坑里按要求種起來了。所以，作為管理者有必要全而反思一下你企業(yè)的績效考核：為什么要做呢？耗 費時間精力有多大呢？達(dá)到你預(yù)立目的了嗎？員工都認(rèn)同嗎？千萬不要讓你的績效考核也 變了味！這個故事深刻說明了績效考核變味的道

7、理，即不注重它的目的性和及時性，由于中國 長期以來的汁劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，這些外來的洋東西由于沒有一立的文化基礎(chǔ)，人們從內(nèi)心 上并不認(rèn)同績效考核制度，所以在中國國情下，許多企業(yè)的績效考核只是流于形式，并不能 落到實處。下而的案例充分展示了績效考核的一些誤區(qū)。案情簡介：A公司是成立于五十年 代初的一家國有企業(yè)。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā) 展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門，總公司下 設(shè)有若干個子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理 的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公

8、司面臨著眾多小 企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點：另一方面 著手從管理上進(jìn)行突破。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù) 責(zé)績效考核制度的制立和實施。在原有的考核制度基礎(chǔ)上人事部制立出了中層干部考核辦 法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可 操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆?式和程序通常包姑被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意 測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組

9、進(jìn)行匯 總寫岀評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考核的內(nèi)部主要包含三個方而：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、 經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方而：被考核者的徳、能、勤、績及管理工作情況：下一步工 作打，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品，對于能力的 定義則比較抽象。$業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行 了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給 個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方而掛鉤，但最后的結(jié)果 總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工

10、的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考 核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn) 行的。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常 的做法。都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點聲勢浩大，轟轟烈烈的感覺。公司 在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功，由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視, 感到非常滿意，領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺 得自己的部門與苴它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年

11、初所立的指標(biāo)不同，覺得 相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需該談三面人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于 大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情，第三年、第四年進(jìn)和考核時，員 工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干 活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考孩方式，沒有新意, 失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。A公司的做法是相當(dāng)多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性，這種做 法在一左程度上確實發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施 上

12、均存在有許多誤區(qū)。誤區(qū)之一，對考核楚位的模糊與偏差考核的世位問題其實質(zhì)就是通過績效考核的核心問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什 么？考核的楚位直接影響到考核的實施，定位的不同必須帶來實施方法上的差異，對績效考 核定位的厝糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果 通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人 力物力，結(jié)果不了了之，考核立位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的 的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo) 是通過了解

13、和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企 業(yè)管理的改善，其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的普升、獎懲和各種利益的分配。很多 企業(yè)都將考核楚位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確宦會對員工帶來一左的激勵，但 勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是 對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進(jìn) 行正確的定位。完整的績效管理過程包姑績效目標(biāo)的確泄、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成 了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升?？己说氖牢粏栴}是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點，因此，關(guān)于考核

14、的其 它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。誤區(qū)之二，績效指標(biāo)的確左缺乏科學(xué)性選擇和確什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。 像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況。另一方面, 是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的。但是對于如何科學(xué) 地確迫績效考核的指標(biāo)本系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到 的。-般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就 是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效。另一部分 績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素。但并不

15、是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過 程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周陽邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)雖、數(shù)量、時效、 成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周圍邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評 價，這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效 指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤 其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性 的描述，而不是行為性的描述，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。誤工之三，考核周期的設(shè)置不盡合理所謂考核的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考核。多

16、數(shù)企業(yè)者象A公司這樣，一年進(jìn) 行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系數(shù)。如果考核的目的主要是為了爭獎金，那么，自然就 會使得考核的周期與獎金分配的周其保的一致。事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù) 績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方而。在較短的 時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)岀有較清楚的記錄和印象。如果都等到年底 再進(jìn)行考核，恐怕就業(yè)只能憑借主觀的感覺了，另一方而，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反 饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則 適保于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年

17、或一年。因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有 相對的穩(wěn)定性，需較長的時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為 考核時的依搖。誤區(qū)之四，考核關(guān)系不合理要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核 考的關(guān)系。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、 公正，但是也有一些不利的方而。通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指 標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方 式，因為管理考對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能宜接獲 得某些績效指

18、標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然管理者也不可能得到關(guān)于被管理 者有關(guān)的其它方而獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管 理者的評價。誤區(qū)之五，績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核 期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，弧 立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，在考核之前，主管人員需 要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與 員工進(jìn)行績效面談，共同制立今后工作改進(jìn)的方案。以上五點指出了目前

19、在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)，當(dāng)然，考核僅僅是 整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵, 培育手段等等。二、建立系統(tǒng)化的績效考核制度從這個失敗的案例中我們也分析了企業(yè)實行績效考核的誤區(qū)，值得強(qiáng)調(diào)的是，績效考 核只是一種工具，本身并沒有好壞之分，關(guān)鍵是管理者在操作過程中有這許多的問題，使績 效考核變了味，那么我們說實施績效考核是否要從整體上考慮下這個制度，我們說績效考核 體現(xiàn)著管理者的管理理念和管理思想，如果能從整體上有一個從上到下，歷史的連貫起來, 有一個系統(tǒng)的設(shè)計思路，操作起來便不會出現(xiàn)這么多的問題?？紤]到設(shè)計思路必然要與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略

20、相一致，然后在考慮下做績效考核的母 的是什么，這樣考慮起來便能在以后的操作中出現(xiàn)為考核而考核，由于盲目操作給企業(yè)帶來 困擾，諸如此類的問題。目的明確了之后，就要依據(jù)企業(yè)以往的歷史經(jīng)驗和經(jīng)營理念來進(jìn)行 具體的考核的設(shè)計。1）重視企業(yè)也已形成的企業(yè)文化、注重在績效考核中體現(xiàn)和發(fā)揮文化因素的作用在具體操作的過程中，我們需要考慮到我們的員工的情緒和接受程度，不妨從文化這 個層面作為切入點來經(jīng)行績效考核。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)績效考核空降而來，導(dǎo)致企業(yè)員工人 心惶惶，這樣冷冰的憑借管理權(quán)力而強(qiáng)力推行績效考核，必然會導(dǎo)致很多的負(fù)而影響，因為 這并不能使績效考核的觀念被員工接受，甚至是老板根本就不知績效考核為何物

21、便全盤接受 之而推行。我們可以借助文化因素，對績效考核進(jìn)行一番合理設(shè)ih當(dāng)然這需要在實踐中發(fā) 揮管理者的創(chuàng)新精神，使績效考核具有中國特色，不妨使之多樣化，是不同層面的員工有差 異化的就收形式,與企業(yè)已有的文化結(jié)合起來，以便消除推行績效考核的思想認(rèn)識上的障礙。 那么一旦做成功，便會增強(qiáng)員工的心里歸屬感，有利于充分發(fā)揮員工的才能，對企業(yè)的流程 再造也有很大的幫助。2）重視績效考核的系統(tǒng)連貫性，井注意與人力資源其他版塊之間的銜接在經(jīng)行績效考核的過程中，要重視實施績效考核的前期工作及后續(xù)工作，切不要將績效考核 做的虎頭蛇尾，這就需要我們注意將績效考核作為一個歷史的過程來考慮，而不是孤立的單 純進(jìn)行績效

22、考核?？冃Э己松铣新毼环治鱿陆訊涑暝O(shè)訃，是人力資源管理的一項核心內(nèi)容， 正是由于我們的目的是形成企業(yè)的核心能力，那么就要考慮到與人力資源管理的其他方面如 何對接的問題，關(guān)鍵是要留住人才特別是核心人才，發(fā)揮文化因素的作用上文已有論及。這 里不再贅述。人力資源的其他方而有職位分析與職位評價，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬設(shè)il與 嶄酬管理，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，員工素質(zhì)模型等。與這幾大塊的銜接很重要，作為一個簡 單的探討，這里僅列舉幾個思路：在績效考核過程中，我們考慮到績效考核與薪酬設(shè)計的關(guān) 系，是否可以在績效考核中體現(xiàn)一些激勵的手段，可以以績效說明書的形式來實現(xiàn)：那么在 績效考核過程中，融入一些與員工培訓(xùn)

23、開發(fā)相關(guān)的指標(biāo)，這些指標(biāo)要注重員工平時的素質(zhì)的 提升，那么通過績效考核便能夠使員工認(rèn)識到自己要在平時注重自身方面能力的提升：在 與職位分析方面，我們可以在績效考核中加入一些供員工來識別自身與職位相匹配的指標(biāo)， 可以不將其作為硬性的指標(biāo)，但要求其重新寫一下自己的職位說明書，以提高人職的匹配度; 這里僅進(jìn)行距離，希望對管理者有所啟示。我們有必要對績效考核進(jìn)行一下強(qiáng)調(diào)，績效考核是對員工價值創(chuàng)造的一種衡量手段，我們之 所以強(qiáng)調(diào)對人力資源其他模塊的銜接，是希望借助績效考核這一手段，不僅要認(rèn)淸企業(yè)的價 值鏈，而且要使企業(yè)對自身價值鏈進(jìn)行再造，以形成企業(yè)的核心能力。三、系統(tǒng)化的績效考核有助于形成企業(yè)的核心能

24、力在以上的闡述中，我們說明了績效考核要注重系統(tǒng)化，那么，系統(tǒng)化績效考核與企業(yè)核心能 力的形成到底有何關(guān)聯(lián)呢，下而先看一個案例。臺塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、 晉升四項內(nèi)容。職級分為經(jīng)理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級。除制 度管理相對統(tǒng)一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作亦法。苴中，績效考核方面主 要有兩個特點：一是實行目標(biāo)跟蹤管理。臺塑把毎一個單位都作為利潤中心，每個利潤中心 要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，提出年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報批 后進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過一宦比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對改進(jìn) 完成情況進(jìn)行獎懲。二是實

25、行全而量化考核。臺塑對生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實行量化考 核，重點考核質(zhì)量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設(shè)置可量化的評價標(biāo)準(zhǔn), 每月考評一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)轎和晉升掛鉤。臺塑統(tǒng)一規(guī)楚每年12月 進(jìn)行全而考核，考核程序為：計算機(jī)列表T主管初步復(fù)檢T公司總經(jīng)理核宦。樸素務(wù)實的企 業(yè)文化。在55年的發(fā)展歷程中，臺塑從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”， 再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營“，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永 久性，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、 認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因為如

26、此，臺塑全體員工都自覺努力做好自己的事情，在所 管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進(jìn)和完善自己的工作，從而形成了整個臺塑 “止于至善”的企業(yè)管理理念。軌道式的管理控制臺塑在管理控制方面主要有三方而特點：一是對所屬企業(yè)公共事務(wù)實行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng) 籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級管理。二是實行軌道式的管理控制。臺塑頒布實施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于 在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復(fù)完善。三是實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程中岀現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過正 常反饋、跟催、稽核、

27、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界左都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連 續(xù)虧損三個月就列為異常。同一檢査項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級 主管，并對異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問 題立案后就進(jìn)入計算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。嚴(yán)格有效的制度管理 臺塑在制度管理方而主要有三方面特點： 一是制度統(tǒng)一管理，分級實施。臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務(wù)、資材、 工程、生產(chǎn)等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點和汁算機(jī)作業(yè)說明 等六個層而，適用于各企業(yè)。特姝行業(yè)或某一公司的特姝業(yè)務(wù)管理亦法，也由臺塑監(jiān)督指導(dǎo) 制立，各企

28、業(yè)是制度執(zhí)行者，嚴(yán)格執(zhí)行臺塑集團(tuán)頒布的制度。目前，臺塑集團(tuán)運行的制度有 2175項，各企業(yè)可根搖需要制定實施細(xì)則和作業(yè)要點。二是規(guī)范制度運作流程，實行電腦化管理。臺塑從制度設(shè)計、制度運行、制度監(jiān)替到制度改 善，整個流程都固化下來，實行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號，統(tǒng)一設(shè)計制度表單，把制度的 實施對象、解決問題、推行步驟、評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單，分類分級編號，通過計算機(jī)上 線操作。在制度頒布前，臺塑統(tǒng)一組織制度講解，對相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對受訓(xùn)人員 進(jìn)行測驗，納入個人考核：制度頒布后，由計算機(jī)自動開立交辦單，跟催落實規(guī)章制度；制 度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂，未及時修訂，自動管制系統(tǒng)開立交辦單，相

29、關(guān)部門進(jìn)行檢討 修訂。三是實行獨立監(jiān)控，強(qiáng)化制度稽核。臺塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制 度執(zhí)行過程中，主要采取現(xiàn)場稽核,il算機(jī)稽核和計算機(jī)管制三種方式進(jìn)行制度運行的督察。 其中，現(xiàn)場稽核主要抓自主檢査和外部稽核，受檢部門每月進(jìn)行自主檢查，井對異常問題立 案結(jié)案：il算機(jī)稽核主要是針對管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計算機(jī)跟蹤分析，發(fā)現(xiàn) 問題，及時解決：計算機(jī)管制主要是針對制度規(guī)的流程和設(shè)立的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù) 跟催，保證按程序按時間落實徉項制度要求。通過上述的簡介，我們發(fā)現(xiàn)，績效考核與企業(yè)文化及其管理理念有著密不可分的聯(lián)系，我們 在這里著重強(qiáng)調(diào)一下臺塑的制度化設(shè)計，這就是

30、以系統(tǒng)的、全而的制度文化和完善精細(xì)的財 務(wù)與協(xié)調(diào)流暢的人事流動及公平合理的制度設(shè)il理念來對集團(tuán)的制度進(jìn)行設(shè)計，這便臺塑 “合理化”理念的全面體現(xiàn)，由此我們認(rèn)為，系統(tǒng)的制度設(shè)讓對績效考核的實施具有重要的 影響，臺塑以文化為先導(dǎo)，以制度設(shè)計為載體，績效考核成為了全面反映員工價值的重要的 工具手段，發(fā)揮多重的效應(yīng)。我們可以更進(jìn)一步認(rèn)為績效考核在整體的系統(tǒng)的制度設(shè)計為載體下施行，有助于企業(yè)識別并 整合其價值鏈，合理的制度必然催生系統(tǒng)化的績效考核，而系統(tǒng)化的績效考核使得企業(yè)對自 己的成本進(jìn)行有效地控制，即達(dá)到資源價值使用的合理化，從而使整個集團(tuán)的價值鏈變得合 理化，從而促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成。四、人是

31、通過系統(tǒng)化績效考核形成企業(yè)孩心能力的最終落腳點在上面的論述中，并沒有詳細(xì)說明企業(yè)核心能力是如何形成的，這里我們認(rèn)為，通過系統(tǒng)化 績效考核較為全而的反應(yīng)員工的價值，使員工認(rèn)識到自身素質(zhì)的提升點，增強(qiáng)企業(yè)的員工競 爭能里，從整體上形成一個企業(yè)的核心人才圈，進(jìn)而形成企業(yè)的核心能力。書本上索尼公司初期的案例說明了企業(yè)的核心人才圈形成了企業(yè)的核心能力，這個案例直觀的反應(yīng)了這一點。事實上，企業(yè)的價值有員工來創(chuàng)造，企業(yè)要完成價值鏈的整合達(dá)到合理化,必然要依靠員工來實現(xiàn)，下而以圖來進(jìn)行說明：嗦統(tǒng)化的制度設(shè)計必處催生系統(tǒng)化的績效考核，而系統(tǒng)化的制度是載體和基本背景)'刼效考核催生企業(yè)價鏈的整合并且可以生成企業(yè)的人才圈卜生高纟貴效的員工群護(hù)和可以提升企業(yè)的整體價值，形成合理化的價值鏈丿四、如何構(gòu)建系統(tǒng)化的績效考核制度備素質(zhì)的企業(yè)人才圈矗造了企業(yè)文化與制度，使Z具有獨特性與誹模仿性即核心能力首先，要注意在進(jìn)行制度設(shè)訃時融入系統(tǒng)化的管理思想。在前文的論述中，我們說明了系統(tǒng) 化的制度設(shè)il必然催生系統(tǒng)化的績效考核,而績效考核的設(shè)汁思路又反映著管理者的管理思 想，我們不妨從管理思想入手，先將制度設(shè)汁這一關(guān)打好，理順我們的皆理思路保持前后的 連貫性系統(tǒng)性，我們的績效考核才會有流暢運行的基礎(chǔ)。瓦實，這不僅考驗著管理者的智慧. 更是企業(yè)文化的一種比拼，我們?nèi)绻麖钠髽I(yè)的文化入手也許會稍顯容易些，下