萬科對(duì)流程管理的解讀0001

1、什么是真正的流程管理？流程管理的是與不是 2021-4-27萬科集團(tuán)流程與信息管理部1什么是流程？1.1 什么是流程？通俗來講，流程就是我們做事情的過程，流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn) 行的一系列相關(guān)的活動(dòng)。流程客觀存在于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪?，不管我?是否意識(shí)到其存在。 例如，工作中的流程： 銷售流程、設(shè)計(jì)流程、 采購流程、 維修流程、會(huì)議流程、決策流程。生活中的流程：我們每天從家出發(fā)到公司 上班，到銀行辦理存取款。我們大局部業(yè)務(wù)是由一個(gè)個(gè)流程來完成的。流程的正式定義是：流程是為了完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān) 的活動(dòng)；一般是指重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)，接受各種投入要素，通過流程的各項(xiàng)活 動(dòng)產(chǎn)生所期望

2、的結(jié)果，例如產(chǎn)品、效勞或決策，流程要素包括執(zhí)行人、輸入 資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果和客戶。流程的重要特征是重復(fù)性、目標(biāo)性和過程性。流程的客觀存在，并不意味著我們對(duì)其進(jìn)行了有效的流程管理，可能是 有流程，但沒有有效管理，沒有高效地到達(dá)流程的目標(biāo)。有時(shí)候我們無視了 一些重要流程的存在，或沒有認(rèn)識(shí)到對(duì)其進(jìn)行管理的好處，所以沒有采用有 效的流程管理，導(dǎo)致工作的重復(fù)錯(cuò)誤或低效率重復(fù)。1.2 什么不是流程？一次性的工作、以后不再重復(fù)做的事情不是流程。完成一次性、獨(dú)特的 工程，就不是流程，這是屬于工程管理的范疇。例如，對(duì)大部人來講，參加 高考、結(jié)婚，人生中只有一次，不是流程。我們的換標(biāo)、參加上海世

3、博會(huì)、 援建遵道鎮(zhèn)，也是工程而不是流程。有些工程，例如地產(chǎn)開發(fā)工程，盡管每個(gè)工程有所不同，但每次都是類 似的做法和過程、是重復(fù)性的、可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來持續(xù)改良，所以也是一個(gè)流 程，我們稱之為“地產(chǎn)工程開發(fā)流程 ，可以用流程管理的方法進(jìn)行管理。1.3 流程是否可以有不同的種類？有，按照不同的緯度可以有不同的分類：- 單個(gè)人完成的流程 VS 多個(gè)人完成的流程 。有些流程是一個(gè)人完成的， 例 如，自己開車上班，個(gè)人的思維決策流程。有些流程是多個(gè)人合作完成的， 例如，住房維修流程。隨著業(yè)務(wù)的開展和復(fù)雜化，越來越多的流程是多人、 多個(gè)專業(yè)合作完成的。 例如，案場的銷售與效勞流程， 是由客戶、 銷售參謀、 前

4、臺(tái)接待員、保安員、物業(yè)效勞人員、樣板間講解人員、財(cái)務(wù)人員等一起完 成。- 事務(wù)性流程 VS 決策性流程 。有些流程是事務(wù)性流程，產(chǎn)出產(chǎn)品或效勞， 例如，采購流程、維修流程、審批流程。事務(wù)性流程通常是一系列直觀的活 動(dòng)、比擬直接、容易理解。有些是決策性流程，產(chǎn)出決定。例如，產(chǎn)品決策 流程、戰(zhàn)略制訂流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營績效回憶流程。決策性流程往往比擬步驟不 多，但每一個(gè)步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反復(fù)多。- 固定流程 VS 情景流程 。有些流程有較固定的一種做法，一般不隨情形而 變化。例如，會(huì)計(jì)記帳流程、產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表流程、內(nèi)部審計(jì)流程。有些流程 根據(jù)不同的情景有多種不同的做法、可以根據(jù)情形靈活

5、處理、采取不同的做 法。例如，案場銷售與效勞流程，可以針對(duì)不同的來訪客戶首次來訪、多次來訪；首次置業(yè)、屢次置業(yè)；主流客戶、高端客戶 ，采取有所不同的流 程。- 宏觀流程 VS 詳細(xì)流程 。流程可以分為不同層次，從宏觀籠統(tǒng)的流程，到 非常具體操作的詳細(xì)流程，根據(jù)管理能力可以有 5 級(jí)左右流程層次。例如， 地產(chǎn)開發(fā)流程是一個(gè)宏觀流程，可以分解為土地獲取流程、產(chǎn)品定位流程、 設(shè)計(jì)流程、施工流程、銷售實(shí)現(xiàn)流程、售后效勞流程。售后效勞流程還可以 分解為 6+2 步法的各個(gè)詳細(xì)流程。- 顯現(xiàn)流程 VS 隱性流程 。有些流程比擬可視化、透明和清晰，例如，生產(chǎn) 線的流程、效勞流程。有些流程是隱性的、不那么透明

6、和清晰，例如，決策 流程。2. 什么是流程管理？什么是流程管理？流程管理是對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)管理，對(duì)流程進(jìn)行描述、設(shè)計(jì)、運(yùn)營和持續(xù) 改良其績效，以更好地到達(dá)流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開 始和結(jié)束點(diǎn)，流程的輸出結(jié)果、流程的活動(dòng)次序和內(nèi)容、流程的執(zhí)行人。完 整的流程管理包括明確流程的客戶和關(guān)鍵需求、流程的輸出物和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 流程的過程順序/活動(dòng)內(nèi)容/執(zhí)行人/工具/KPI/知識(shí)管理、流程的輸入物和質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)，流程的團(tuán)隊(duì)管理、知識(shí)管理、流程運(yùn)作機(jī)制、流程績效的管理和持 續(xù)改良機(jī)制。我們對(duì)于自己工作中的一些流程，可能一直在做這些事情，但是從來沒 有對(duì)這些流程進(jìn)行有效的流程管理，可能做的步驟、方

7、法、工具和分工不是 最有效的、結(jié)果不是最優(yōu)的。因?yàn)榱鞒淌侵貜?fù)的，所以我們可以通過總結(jié)來 管理流程，把事情做得更好。通過固化最正確實(shí)踐、進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識(shí)管理 與知識(shí)傳承、應(yīng)用新方法和新工具、根據(jù)環(huán)境的變化更新流程的設(shè)計(jì)、監(jiān)控 和分析流程的關(guān)鍵指標(biāo)，不斷改良流程運(yùn)作的效益。當(dāng)然，也有些流程在當(dāng)前不是很重要、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理的效益不高或成 本太高，所以也不需要進(jìn)行流程管理。流程管理的精細(xì)度取決與業(yè)務(wù)需要和 管理成熟度。流程管理的本質(zhì)，是使流程透明化、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、固化最正確實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 促進(jìn)跨部門流程團(tuán)隊(duì)的合作，提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)。流程管理的精細(xì)度、透明度、可靠性、本錢效益、彈性、速度和效率都 很重要。

8、創(chuàng)新和靈活性必須與效率和可靠性共存。在絕大局部組織中， 業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。 有 80%的人都在為業(yè) 務(wù)流程的不完整做修復(fù)工作。2.2 流程管理的管理體系流程的管理體系包括： 1企業(yè)的流程體系框架、 流程清單、流程 KPI 表、 流程庫、流程的說明書或手冊； 2流程績效與成熟度評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 3支持流 程體系的領(lǐng)導(dǎo)人、信息系統(tǒng)、人力資源管理、流程管理的專業(yè)隊(duì)伍黑帶大 師、黑帶、綠帶等、流程型文化、流程治理； 4流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化和運(yùn)營的 方法論。流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)的說 明、流程KPI、流程負(fù)責(zé)人與流程團(tuán)隊(duì)、流程運(yùn)營與改良機(jī)制等。2.3 什么是流程體系框架

9、？一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理是由一系列流程組成的，可以用流程體系框架來描述企業(yè)整體的運(yùn)作，就像一張流程地圖來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。流程體系框架包括企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的流程鏈和支持流程。 宏觀流程可以分解為多層次的流 程，明確流程之間的邏輯關(guān)系；完整的流程清單包括對(duì)流程的目的、KPI 和流程負(fù)責(zé)人的描述。流程體系是對(duì)商業(yè)模式明確而且詳細(xì)的理解，是獲取商業(yè)成果的一張配 方，表達(dá)了企業(yè)的競爭能力。企業(yè)對(duì)如何競爭的根本商業(yè)模式的廣義理解， 必須從此轉(zhuǎn)化為對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)競爭優(yōu)勢來 源是業(yè)務(wù)流程的透明度，以及整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系中的靈活性和效率能力。業(yè)務(wù)流程使企業(yè)的價(jià)值觀、理念、創(chuàng)意和商業(yè)模式變得

10、更易操縱。業(yè)務(wù) 流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營行動(dòng)的核心連接環(huán)節(jié)， 通過它，產(chǎn)品和效勞給予傳遞， 客戶體驗(yàn)得以創(chuàng)造。流程體系框架使我們可以系統(tǒng)性地分析問題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī) 腳，因?yàn)橐粋€(gè)問題的產(chǎn)生，有時(shí)候不是一個(gè)流程的問題，與前面的流程、支 持的流程可能也有關(guān)系。 流程體系框架也使我們?nèi)菀鬃R(shí)別業(yè)務(wù)問題發(fā)生的相 關(guān)活動(dòng)和原因、容易根據(jù)業(yè)務(wù)改良重點(diǎn)來確定需要改良哪些流程來實(shí)現(xiàn)。 3流程管理與其它管理方法的關(guān)系3.1 流程管理與戰(zhàn)略的關(guān)系業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營行動(dòng)的核心連接環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略落地的載體。 每年根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)來確定重點(diǎn)關(guān)注的流程關(guān)鍵流程再造、優(yōu)化或卓越運(yùn) 營，支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，如果降低本錢是

11、今年企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，要從 企業(yè)流程體系框架中找出與本錢密切相關(guān)的流程，評(píng)估改良時(shí)機(jī)，列出流程 的再造或優(yōu)化的重點(diǎn)。企業(yè)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略的改變，將要求企業(yè)流程體系框架的變化。也可以 通過再造企業(yè)流程體系框架中關(guān)鍵的一些流程，來變革或創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)模 式。通過卓越績效模式的評(píng)估或標(biāo)桿學(xué)習(xí)， 尋找流程體系框架中的薄弱環(huán)節(jié)， 加以改良，提升企業(yè)績效。建立集團(tuán)的流程最正確實(shí)踐庫，促進(jìn)各一線公司的 相互對(duì)標(biāo)和改良，新公司可以容易復(fù)制。管理者僅僅有變革的認(rèn)識(shí)和愿望是不夠的，思考能力和行動(dòng)能力之間存 在差距。在絕大局部組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務(wù)流程的不完整做修復(fù)工作。3.2 流程管

12、理與知識(shí)管理的關(guān)系流程管道，知識(shí)活水。流程管理不只是關(guān)于流程中活動(dòng)次序、活動(dòng)內(nèi)容的描述，還可以包括如 何做好事情的最正確實(shí)踐、指引、經(jīng)驗(yàn)和案例等的知識(shí)管理，并在流程運(yùn)作中 不斷積累經(jīng)驗(yàn)、增加知識(shí)。要優(yōu)秀地執(zhí)行流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了提供工具、 模板外，還要對(duì)其活動(dòng)的最正確實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行知識(shí)傳承，使新員工可以 迅速像優(yōu)秀老員工一樣工作。知識(shí)管理與流程管理結(jié)合后，才更加容易落地、知識(shí)被有效運(yùn)用起來和 持續(xù)更新。如果知識(shí)管理只是泛泛而談， 沒有針對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)作、 與運(yùn)作分開，很難被員工在工作中使用。3.3 流程管理與創(chuàng)新的關(guān)系流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，做得好反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品

13、研發(fā)的流程管理， 能夠使市場、 客戶、設(shè)計(jì)、制造、本錢等部門的緊密協(xié)作， 促進(jìn)決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認(rèn)識(shí)，大大提高效 率。參與各方不需要留神、猜想其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，減少內(nèi) 部交易本錢，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。一些 公司的實(shí)踐說明，在創(chuàng)新研發(fā)過程中設(shè)計(jì)師或科學(xué)家花在溝通會(huì)議、部門協(xié) 調(diào)、等待、重復(fù)勞動(dòng)的時(shí)間，超過了真正的研發(fā)工作時(shí)間。另外，業(yè)務(wù)流程也可以通過再造、持續(xù)改良，來到達(dá)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體 現(xiàn)更好、更快、更省的最正確實(shí)踐。例如，華為公司1998年與IBM合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD極大 地改變了過去研發(fā)過程中市場、研發(fā)、生

14、產(chǎn)、效勞支持、財(cái)務(wù)等部門合作中 的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進(jìn)了海內(nèi)外市場業(yè)務(wù)的快速發(fā) 展。 2021 年，華為公司申請(qǐng)的專利是全世界第一。例如，豐田實(shí)施流水線的精益管理，但是豐田工人是最有創(chuàng)新性的，提 合理化建議最多。 有很多的質(zhì)量小組， 自主性地進(jìn)行工藝、 設(shè)備的持續(xù)改良， 通過勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。豐田人用一個(gè)簡單的例子來說明 什么是制造，比方公司購置了設(shè)備，這些設(shè)備運(yùn)作起來叫生產(chǎn)，但如何使用 這些設(shè)備來創(chuàng)造兩倍三倍甚至 N倍，這叫制造！那么如何做到，設(shè)備自己是 做不到的， 擁有智慧的人就可以做到了。 所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)， 從人的智慧的角度看設(shè)備就叫制

15、造了。3.4 流程管理與制度的關(guān)系 制度規(guī)定了要求、什么可以做、什么不可以做，是規(guī)那么，剛性的。有些 簡單的制度是一目了然的，包括了實(shí)施的一些細(xì)節(jié)。復(fù)雜事情的制度沒有明 確如何做，還需要通過流程管理來明確如何實(shí)施來到達(dá)制度的要求。在流程管理的說明書中，也要把對(duì)應(yīng)的制度列出來，作為一個(gè)要求。3.5 流程管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 從理想情況來說，應(yīng)該先明確流程管理做事的目的、過程、崗位等 再設(shè)計(jì)最有效的組織結(jié)構(gòu)來管理人員、 例如流程團(tuán)隊(duì)、專業(yè)部門或業(yè)務(wù)單元。 但在有些情況下，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在， 流程優(yōu)化可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 這就是為什么流程再造，往往會(huì)引起組織再造，才能使新流程能夠有效運(yùn)作 起來

16、、并固化流程再造的成果。越來越多的企業(yè)正在從原來專業(yè)部門的垂直 管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧?dǎo)向的流程團(tuán)隊(duì)的水平管理方式。在復(fù)雜的流程優(yōu)化工程組中要包括人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)支持流程優(yōu)化的 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。人力資源在設(shè)計(jì)組織績效模型時(shí)，也要把業(yè)務(wù)流程作為 一個(gè)重要的維度來考慮。3.6 流程管理與質(zhì)量管理方法的關(guān)系1精益管理。精益管理的核心是流程管理，通過消除價(jià)值鏈中不能給客戶 帶來的浪費(fèi)，提高效率、降低本錢、提高客戶滿意度。流程優(yōu)化工作中要考 慮使用精益管理的方法和工具。2六西格瑪管理。六西格瑪關(guān)注的也是流程管理，消除或減少流程績效的 波動(dòng)，來提高整體流程的能力。流程管理中的業(yè)務(wù)績效 KPI 的測量和

17、分析， 可以使用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ摺?卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要局部，不只是其中的流程 管理局部，還是其它局部的重要實(shí)現(xiàn)方法，例如，戰(zhàn)略制訂與實(shí)施，客戶關(guān) 系管理，測量、分析與知識(shí)管理等。4全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進(jìn)行的客戶導(dǎo)向、持續(xù)改良。流程管理的許多工具來自于全面質(zhì)量管理的實(shí)踐。5) IS0900Q IS09000是質(zhì)量管理體系，關(guān)注崗位責(zé)任、工作操作指引，也 關(guān)注流程管理。IS09000的工作操作指引可以作為流程管理的步驟操作指引。流程優(yōu)化、流程運(yùn)營是一個(gè)不斷反復(fù)循環(huán)的過程，目標(biāo)是為了創(chuàng)造完美 的效勞和產(chǎn)品。從“泰羅制的標(biāo)準(zhǔn)化管理，到戴明

18、的質(zhì)量環(huán)，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到 執(zhí)行力，一再重復(fù)和強(qiáng)調(diào)的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過 程控制中才能創(chuàng)造完美，達(dá)至管理的最高境界。4 企業(yè)進(jìn)行流程管理的意義 流程管理實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的跨部門、甚至跨企業(yè)的業(yè)務(wù)控制。-90% X 90% 90% 90% 90%=59執(zhí)行過程不能打折扣- 100-1=0 過程控制中的小瑕疵會(huì)造成消滅性的后果4.1 當(dāng)流程成為習(xí)慣時(shí) ，- 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力將變成程序化、可接受、可操作的流程，企業(yè)實(shí)施最 優(yōu)化管理不再是習(xí)慣于依賴某一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或核心人員的個(gè)人魅力。- 相對(duì)穩(wěn)定、積累了相當(dāng)長時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的流程

19、不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源 與長期競爭優(yōu)勢而不易被人仿制，因?yàn)殡[藏在流程管理中的細(xì)節(jié)、用心、理 念、價(jià)值觀以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)在摸爬滾打中磨練出來的默契和協(xié)作精神是絕對(duì)難 以轉(zhuǎn)移、交換出去的。- 一個(gè)新員工看懂模板就可依照前人總結(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化流程來做， 不用再消耗過 多時(shí)間摸索而能盡速職業(yè)化。所有人都十分自覺地用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)約束自己，執(zhí)行共同認(rèn)可的規(guī)那么，使用共 同的語言，降低了團(tuán)隊(duì)溝通和整體運(yùn)營本錢，每個(gè)人就像一把篩子，在各自 流程坐標(biāo)位置上能把各環(huán)節(jié)的漏洞、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)篩選出來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在十分通 暢、愉悅、有序狀態(tài)中低本錢、高效運(yùn)行。- 企業(yè)創(chuàng)新就有了扎實(shí)的管理根底，有足夠底氣應(yīng)對(duì)高速成長和突發(fā)危機(jī)， 并

20、形成標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的螺旋式上升的循環(huán)。標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣與理念將表到達(dá)一個(gè)人生活、 學(xué)習(xí)、工作和為人處事的方方面面， 從而使自己和團(tuán)隊(duì)均深受其益。當(dāng)流程管理的意識(shí)與理念變成所有員工的共識(shí)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)逐漸變成大家一 種永恒和自主的行為，這個(gè)企業(yè)的職業(yè)化隊(duì)才算是真正建立，企業(yè)的管理達(dá) 到一個(gè)全新的境界，凝聚出盈實(shí)的成果。4.2 中國企業(yè)缺乏有效流程管理的問題： 郎咸平：中國企業(yè)存在病態(tài)心 理我們整個(gè)中華文化缺乏一個(gè)工序流程的概念，也就是說我們中華文化對(duì) 于企業(yè)家而言還在大廚師炒菜的階段， 當(dāng)你一旦夸獎(jiǎng)一個(gè)企業(yè)家做事厲害的 時(shí)候，你就已經(jīng)是大廚師的概念了?？纱髲N師必然的缺點(diǎn)就是這個(gè)大廚師一 走就什么都帶走了，我們要一

21、套工序流程制度留下大廚師的手藝，而這一點(diǎn) 是我們最差的。舉個(gè)例子，我們把大廚師炒菜的水平分成二十道工序，第一個(gè)人切蔥花， 第二個(gè)切肉絲。第十八個(gè)人倒三勺醬油，第十九個(gè)人把火開到六百度， 第二十個(gè)人炒三下，如果不好吃，重新進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)過無數(shù)次的調(diào)整之后總 有一套工序是能炒出和大廚師做的一樣好吃的菜， 這一套的積累就是今天企 業(yè)成功的必然關(guān)鍵。但是我們中國文化的水平還停留在大廚師的水平，甚至我們會(huì)過分夸大 企業(yè)家的能力，你要知道，一個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做的如此之好的時(shí)候，當(dāng)你把 目標(biāo)都放在大企業(yè)家身上的時(shí)候，你要注意了，這個(gè)人不是現(xiàn)代意義上的企 業(yè)家，因?yàn)樗苤腥A文化傳統(tǒng)的束縛，他還是大廚師的水平，但是

22、永遠(yuǎn)不知 道要把他炒菜的技術(shù)用二十道工序流程分解下來， 而且是科學(xué)的、 積累式的、 數(shù)據(jù)式的。5. 流程管理的方法和工具： 流程管理的方法包括流程設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和流程運(yùn)營。流程管理的方法論有：泰勒的科學(xué)管理、全面質(zhì)量管理、ISO9OO0流程再造BPR、業(yè)務(wù)流程管理BPM、六西格瑪管理、精益管理。在萬科，我 們把業(yè)務(wù)流程管理BPM、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理， 作為我們進(jìn)行流程管理的方法論。流程管理流程體系、流程設(shè)計(jì) / 優(yōu)化/運(yùn)作、的一些工具：- 流程體系架構(gòu)圖、流程清單、流程說明書、流程圖、流程管理 KPI 表、流 程團(tuán)隊(duì)管理、流程運(yùn)營機(jī)制、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)-流程宏觀圖SI

23、POC流程圖、流程控制圖、流程管理 KPI表；流程的客戶 分類表、客戶需求調(diào)研問卷、小組訪談、客戶需求KANO分析、客戶聲音VOC客戶關(guān)鍵需求CCR業(yè)務(wù)需求分析VOB質(zhì)量展開圖；流程指標(biāo)定 義、運(yùn)營測量方案表、抽樣技術(shù)、統(tǒng)計(jì)工具直方圖、餅圖等、 ；分析工 具魚骨圖、相關(guān)分析、回歸分析等、5WH分析、失效模式分析FEMA 帕累托圖；頭腦風(fēng)暴、創(chuàng)新式思維、標(biāo)杠管理、改良方案評(píng)選表、流程優(yōu) 化ESIA法、IT系統(tǒng)開發(fā)、流程團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)PACE流程體系框架、流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程說明書， ISO9000。6. Q&A澄清我們對(duì)流程管理的誤解：1) 流程管理是制造業(yè)的東西，不適合地產(chǎn)行業(yè)流程管理是對(duì)流程的管

24、理，而流程是我們重復(fù)做事情的過程，流程管理也適合房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)有多種屬性，金融投資屬性、制造屬性和效勞 屬性，其中的制造和效勞局部就更加適合流程管理。地產(chǎn)開發(fā)流程，從獲取 土地到產(chǎn)品決策、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后效勞的順序，流程管理發(fā)揮的作 用越來越大。2) 房地產(chǎn)行業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)、管理不成熟、各地差異大、受政府影響大，不適 合搞流程管理房地產(chǎn)行業(yè)隨著開展，越來越標(biāo)準(zhǔn)了，不管是政府部門的監(jiān)管審批，還 是與合作伙伴的合作。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理也越來越成熟、標(biāo)準(zhǔn)。雖然各 地消費(fèi)者的需求差異大，但是地產(chǎn)工程開發(fā)流程還是類似的，許多最正確實(shí)踐 是一樣的。流程管理可以對(duì)不同層次流程 (1-5 級(jí))采取不同

25、的管理方法， 可以對(duì)高 層次流程進(jìn)行較標(biāo)準(zhǔn)的管理， 而對(duì)詳細(xì)流程進(jìn)行靈活、 因地制宜的管理方式， 不給予太多條條框框，等到流程成熟后再更標(biāo)準(zhǔn)地管理。行業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)、管理 不成熟，往往是指詳細(xì)的操作流程較難標(biāo)準(zhǔn)。與政府相關(guān)的報(bào)批報(bào)建，也是一個(gè)需要有效管理的流程。我們要了解不 斷變化的政府規(guī)章制度、審批的手續(xù)，讓公司內(nèi)部人員清晰了解，通過內(nèi)部 多個(gè)專業(yè)的協(xié)作，提供符合規(guī)章制度的報(bào)批報(bào)建資料，才能較容易地得到批 準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)證明，超過一半的報(bào)批報(bào)建通不過原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程問題，產(chǎn)生的報(bào)批報(bào)建材料不符合政府要求。流程管理不是僵化的，同一個(gè)流程的運(yùn)作在不同城市根據(jù)情形可以有所 不同。有了流程管理，才能

26、有效地持續(xù)改良。3) 流程管理容易導(dǎo)致僵化，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的靈活性 流程管理可以對(duì)不同層次流程( 1-5 級(jí))、不同成熟度的流程采取不同的 管理方法，該標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，該靈活地靈活，來適應(yīng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。流程管理也需要由流程團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行持續(xù)的改良，適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。流程 管理絕對(duì)不能僵化，不能一成不變，要隨著業(yè)務(wù)最正確實(shí)踐的變化而變化。4) 流程管理會(huì)影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，反而能夠促進(jìn)創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的 流程管理，能夠使?fàn)I銷、客戶、設(shè)計(jì)、制造、本錢等部門的緊密協(xié)作，促進(jìn) 決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認(rèn)識(shí)，大大提高效率。 參與各方不需要留神、猜想其它專業(yè)的

27、做法與自己的配合情況，可以專注于 創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。例如，華為公司 1998 年與 IBM 合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD，極大地改變了過去研發(fā)過程中市場、 研 發(fā)、生產(chǎn)、效勞支持、財(cái)務(wù)等部門合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和 成功率， 促進(jìn)了海內(nèi)外市場業(yè)務(wù)的快速開展。 2021年，華為公司申請(qǐng)的專利 是全世界第一。5) 流程不能標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)楦鞯貥I(yè)務(wù)情況不同流程標(biāo)準(zhǔn)化，不是一刀切、只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來適合不同 的需要。同一個(gè)流程的運(yùn)作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。流程的標(biāo)準(zhǔn) 化可以在不同層次進(jìn)行，可以先在高層次的流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，等條件成熟后 再在低層次流程

28、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于集團(tuán)公司來講，非常重 要，是降低本錢、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的做法。6精益流程管理就是精細(xì)化管理，精益 =精細(xì)化，流程管理越精細(xì)越好“精益不等于“精細(xì)化 ，精細(xì)化是精益的一種表現(xiàn)形式。 “精益是 根據(jù)客戶的關(guān)鍵需求，平衡質(zhì)量與本錢性價(jià)比 ，消除浪費(fèi)，高效率地完 成任務(wù)。對(duì)于客戶不在意的產(chǎn)品或效勞細(xì)節(jié)客戶不愿意為之付款的 ，過 度的精細(xì)也是浪費(fèi)，因?yàn)榭蛻舨徽J(rèn)可過度精細(xì)帶來的價(jià)值。所以，流程管理 不是越精細(xì)越好，要根據(jù)情況，該精細(xì)的就精細(xì)，該粗放的就粗放。隨著客戶需求的提高、降低本錢和提高效率的要求、企業(yè)管理成熟度的 提高，流程管理往往會(huì)越來越精細(xì)。7參與流程管理工作是在日常

29、運(yùn)營工作之外的額外的工作任務(wù) 流程運(yùn)營本身就是業(yè)務(wù)運(yùn)作，是把業(yè)務(wù)活動(dòng)作為流程要運(yùn)作。流程的持 續(xù)改良是為了把業(yè)務(wù)做得更好，是業(yè)務(wù)改良的工作。所以，業(yè)務(wù)人員參與流 程管理工作不是額外的工作任務(wù)。業(yè)務(wù)流程管理不只是流程崗的工作，業(yè)務(wù) 流程的負(fù)責(zé)人是業(yè)務(wù)人員。流程崗作為流程管理的專家，可以參與、幫助流 程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化。但是，如果流程管理的手冊或說明書與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致額 外的工作。8流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務(wù)部門不需要參與 流程管理的職責(zé)屬于運(yùn)作流程的業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門通過流程管理來把 業(yè)務(wù)運(yùn)營做到更好，是流程的負(fù)責(zé)人，對(duì)流程運(yùn)營的結(jié)果負(fù)責(zé)。流程崗是流 程管理的專業(yè)人員，掌握流程管

30、理的方法論和工具，負(fù)責(zé)一線公司整體流程 體系的管理和協(xié)調(diào)，作為專家也幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程優(yōu)化工作。9進(jìn)行流程管理僅僅是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，防止工作中出錯(cuò) 控制風(fēng)險(xiǎn)很重要，是流程管理的目的之一。流程管理還有其它重要目的： 產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度、本錢 / 費(fèi)用、速度等。10我們有制度，就不需要流程了制度是規(guī)那么、規(guī)定、要求，規(guī)定什么可以做，什么不可以做。簡單的制 度也可能包括簡單的實(shí)施步驟。流程是關(guān)于如何做、如何組織工作以獲取結(jié) 果、多步驟和人際協(xié)調(diào)。通常情況下，有了制度還需要流程來實(shí)現(xiàn)制度的要 求。在流程手冊中，要說明與流程相關(guān)的制度要求。11流程管理是管理業(yè)務(wù)運(yùn)作的步驟，只要有流程

31、運(yùn)作的步驟次序正確就行 了流程的執(zhí)行步驟是流程管理的重要局部，但只是一局部內(nèi)容。流程管理的其它內(nèi)容：流程步驟的執(zhí)行人及其技能要求，關(guān)鍵步驟的輸 入輸出的內(nèi)容、表單、模板和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行流程步驟的知識(shí)管理指引、 技巧、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等，流程的輸出/輸入/過程的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI,流程團(tuán)隊(duì) 的管理組織結(jié)構(gòu)、流程負(fù)責(zé)人、績效管理 ，流程運(yùn)作的機(jī)制回憶會(huì)議、 持續(xù)改良 PDCA。12流程管理只對(duì)事務(wù)性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層 經(jīng)理不需要參與流程管理。流程類型中有事務(wù)型流程，也有決策型流程。有時(shí)候，決策型流程的管 理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理影響更大，例如，戰(zhàn)略管理中的季度回憶和調(diào)整流程、 月度的經(jīng)

32、營例會(huì)流程、 投資決策流程。高層經(jīng)理需要參與到這些流程管理中。事務(wù)型流程是完成設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和效勞等工作。流程體系關(guān)系到企 業(yè)戰(zhàn)略的落地、組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、業(yè)務(wù)績效的改良，高層經(jīng)理需要參與到 流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新活動(dòng)中、對(duì)關(guān)鍵流程的績效監(jiān)控中。13流程管理與公司的戰(zhàn)略無關(guān)，只是解決運(yùn)作問題，高層經(jīng)理不需要參與流程管理的重點(diǎn)工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。戰(zhàn)略選擇的變化，將引起企 業(yè)運(yùn)作方式的變化、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的變化。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作 方案后，要明確戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的，哪些業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行再造或優(yōu)化，來 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，高層經(jīng)理需要參與。另外，除了事務(wù)性流程，還有決 策流程，高層經(jīng)理也要

33、參與這些流程的運(yùn)作。14流程管理中各個(gè)節(jié)點(diǎn)要盡快把任務(wù)完成，傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問 題可以再返工。流程管理強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做完 ，“不把問題流到下游去 ，“第一 次把事情做對(duì)的本錢最低 。所以，每個(gè)環(huán)節(jié)都要把工作做到位，到達(dá)輸出 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，在交給下一個(gè)環(huán)節(jié)，防止返工、造成浪費(fèi)。15流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團(tuán)隊(duì)的高效合 作？流程管理通過明確界定流程的活動(dòng)步驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責(zé)、各個(gè) 活動(dòng)的輸出和輸入的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 KPI 指標(biāo)等，使流程可視化和透明化，并在 流程運(yùn)營中不斷持續(xù)改良，促使流程運(yùn)營中各個(gè)崗位的高效合作、不把問題 流到下一步，使流程團(tuán)隊(duì)成為高效合作

34、的團(tuán)隊(duì)。16通過流程管理來解決問題， 速度很慢， 經(jīng)常要幾個(gè)月才能優(yōu)化一個(gè)流程， 不能用來解決緊迫的業(yè)務(wù)問題。完整地完成一個(gè)較大規(guī)模的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造或流程優(yōu)化工程，從問題 的界定、數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問題的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改 進(jìn)方案到試點(diǎn)，通常需要幾個(gè)月時(shí)間。但是對(duì)于一線公司一個(gè)不是很復(fù)雜的 流程優(yōu)化工程，可能幾周時(shí)間就完成了。對(duì)于由流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的流程持續(xù)改 進(jìn)或流程更新，可能幾天就完成了。 例如，對(duì)于經(jīng)營管理中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題， 從流程管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、彌補(bǔ)漏洞，可能一天就完成了。所以，通過 流程管理來解決問題，速度不一定慢。17流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持流程管理不是都需

35、要信息系統(tǒng)的支持。K2、ERP等信息系統(tǒng)可以很好地集 成流程、使流程自動(dòng)化、提升流程管理的效率。流程越復(fù)雜，信息系統(tǒng)就能 夠發(fā)揮作用。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。例如，很多決策流程， 雖然 IT 系統(tǒng)可能可以提供一些決策支持的信息，但是決策流程的運(yùn)作過程 中可以不用 IT 系統(tǒng)。其它流程，例如，學(xué)習(xí)流程、主管與員工的 1：1 工作 回憶流程，也不需要 IT 系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的開展， IT 將影響到越來越多 的流程管理。流程越復(fù)雜， IT 系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。在上個(gè)世紀(jì) 80 年底末，正在 IT 技術(shù)的開展促進(jìn)了大規(guī)模的企業(yè)流程再造。18流程管理與知識(shí)管理是兩個(gè)不同的東西，沒有關(guān)系流程管理和知識(shí)管理要緊密結(jié)合起來，兩者才能發(fā)