企業(yè)管理中的八對(duì)矛盾(1)

1、企業(yè)管理中的八對(duì)矛盾管理是企業(yè)永恒的主題。 管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。 企業(yè)成敗源于管理， 成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒(méi)有管理能力的企業(yè)家最多算是一個(gè)成功的商 人。量化與“悟”管理其實(shí)是文化的一種表現(xiàn)。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表 現(xiàn)為一個(gè)“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來(lái)傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達(dá)好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏十分快捷，需要以最 短的時(shí)間讓對(duì)方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、 習(xí)慣，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式來(lái)傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性和干擾。企業(yè)要提高效率，必須要

2、量化。所謂量化不是說(shuō)用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯?dāng)?shù)字 并不代表量化。什么叫量化呢？應(yīng)該是讓每一個(gè)員工無(wú)論在何時(shí)何地都能把他需要的信 息區(qū)分出來(lái)。舉個(gè)例子。1981年筆者上大學(xué)時(shí)，一本MS-DO操作系統(tǒng)厚達(dá)789頁(yè)。當(dāng)我們拿到這本書時(shí)，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，這么一個(gè)DOS操作系統(tǒng)還 要 789頁(yè)的書，太不像話了。后來(lái)，我被分配到工廠，把這本書給機(jī)床操作工看。當(dāng)初 中畢業(yè)的機(jī)床操作工也學(xué)會(huì) DOS系統(tǒng)的時(shí)候，我才真正震撼了：中國(guó)人寫一份說(shuō)明書能 簡(jiǎn)就簡(jiǎn)，能少就少，最后是誰(shuí)也看不懂，甚至自己也看不懂。計(jì)劃與聰明計(jì)劃不是隨意想象而來(lái)的，它應(yīng)該是對(duì)歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)后做出

3、的前瞻性安排。我們常常會(huì)說(shuō)“船到橋頭自然直”，會(huì)依靠聰明和隨機(jī)應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng)造出“計(jì)劃 沒(méi)有變化快”，沒(méi)有認(rèn)真做規(guī)劃、做計(jì)劃的習(xí)慣，沒(méi)有詳細(xì)記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣。憑借 腦子中僅有的一點(diǎn)信息，我們就能做出自己或單位明天、下一個(gè)月、明年的計(jì)劃。久而 久之就沒(méi)有人相信計(jì)劃了。依據(jù)“船到橋頭自然直”去撞去碰，有時(shí)我們也能做得很成 功，因?yàn)槲覀冇斜扔?jì)算機(jī)還靈的腦袋。但是我們?nèi)绻B(yǎng)成對(duì)歷史不記錄、不分析，對(duì)未 來(lái)不預(yù)測(cè)、不計(jì)劃的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來(lái)對(duì)付有備而來(lái)的對(duì)手，走向失敗 就成了必然。比如問(wèn)一個(gè)業(yè)務(wù)員有什么計(jì)劃。他說(shuō)下個(gè)月要開(kāi)拓 50個(gè)用戶、拜訪 50 個(gè)用戶。問(wèn) 他為什么做出這樣的計(jì)劃，他會(huì)

4、講“我想應(yīng)該做這么多的”。再問(wèn)他，上個(gè)月做了多少。他一定說(shuō)太忙了，沒(méi)有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此匯總后得出的是“墻上計(jì)劃”，也就 是為了計(jì)劃而做出計(jì)劃， 這對(duì)明天、下個(gè)月、明年工作并無(wú)指導(dǎo)意義。錢與“道”一個(gè)企業(yè)真正的積累是錢嗎？當(dāng)然不是錢，而是“道”。道德經(jīng)說(shuō)“道可道， 非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需 要的東西。一個(gè)企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個(gè)錢可能就不是錢了。所以企業(yè) 真正要積累的是“道”，沒(méi)有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就 是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時(shí)隨地可以講他優(yōu)秀的方式 方法。而且這些好

5、的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個(gè)“道”要能夠做到隨時(shí) 隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。美國(guó)的一所大學(xué)曾舉行過(guò)一次比賽。參賽者包括來(lái)自A地區(qū)的20個(gè)學(xué)生和20個(gè)來(lái) 自 B 地區(qū)的學(xué)生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開(kāi)，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過(guò)一個(gè) 100 米的沼澤地，沼澤地中只有十條道可通向彼岸。行進(jìn)過(guò)程中，一旦掉 進(jìn)沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重新開(kāi)始。比賽分兩種形式，一是十人同時(shí)過(guò)沼澤 地；另一個(gè)是十人一個(gè)個(gè)地串行過(guò)沼澤地。十人集中在一個(gè)看不到比賽場(chǎng)地的房間內(nèi)， 一個(gè)到達(dá)后，另一個(gè)人才能開(kāi)始比賽，比賽結(jié)束了的人不能回到小組的駐地，無(wú)法交流 自己的經(jīng)驗(yàn)。比賽的結(jié)果是

6、：十人同時(shí)過(guò)沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)十分鐘,B地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí) 45分鐘；十人串行過(guò)沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時(shí)一 小時(shí)20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時(shí)58分鐘。結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。同時(shí)過(guò)沼澤地的兩個(gè) 小組，A地區(qū)小組每個(gè)人都較靈活，平均時(shí)間短。但在十人一個(gè)個(gè)串行過(guò)沼澤地的兩組中,B地區(qū)組第一個(gè)過(guò)沼澤地的人，將自己過(guò)沼澤地的路線都做了標(biāo)記，他雖然花了兩個(gè)多小 時(shí)，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個(gè)人做的標(biāo)記通過(guò)起來(lái)就快多了。這個(gè)游戲說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)合作的必要，但同時(shí)也說(shuō)明了精確思維應(yīng)用的價(jià)值：在飛速發(fā) 展的時(shí)代，人們每天處理的事情都非常多，

7、也非常復(fù)雜，我們的大腦再聰明也無(wú)法記住 所有的事情。這要求我們對(duì)傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，精確記錄每天的工作 情況，并進(jìn)行必要的總結(jié)與提煉，為日后利用做準(zhǔn)備。有限與無(wú)限一個(gè)人也好，一個(gè)單位一個(gè)社會(huì)也好，資源總是有限的；工作的意義就是在這樣有 限的資源之上創(chuàng)造出最大的價(jià)值。有限論清楚地告誡每一個(gè)人或者團(tuán)體不要試圖將自己定義到無(wú)限中去。剛開(kāi)始創(chuàng)辦 公司時(shí)，老板們很清楚自己是有限的。當(dāng)公司越辦越大，他們對(duì)自己的有限就開(kāi)始模糊 了，感覺(jué)到自己能力無(wú)限，而且不光自己是這樣的感覺(jué)，社會(huì)也這樣認(rèn)為。無(wú)限的癥狀 表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認(rèn)為能做，無(wú)論多大的事，在不咨詢相關(guān)專家的情 況下都敢拍板

8、；二是對(duì)社會(huì)也表現(xiàn)得“螃蟹走路橫行霸道”了；三是投資決策無(wú)限。改革開(kāi)放之前是企業(yè)辦社會(huì)，一個(gè)企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個(gè)子不大，但什么都 敢去投資、都敢去做。不是在自己的強(qiáng)項(xiàng)上下工夫，將強(qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，而是忽視了有限， 什么都去做。事實(shí)上，企業(yè)家的精力有限、經(jīng)驗(yàn)有限、財(cái)力有限、知識(shí)有限，這樣無(wú)限 地去使用你有限的資源，結(jié)果可想而知。有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值，而不是在不可 能的情況下企圖擁有更多的資源。你對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有 多少社會(huì)資源，評(píng)價(jià)的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會(huì)資源的比率。筆者問(wèn)過(guò)很多老板：“能不能告訴我你們公司做什么？”老板

9、往往說(shuō)不清公司做什么。最后，站起來(lái)從書柜里拿出一本書，從第一頁(yè)到第N頁(yè)寫的內(nèi)容全部都是這個(gè)公司 做的。我在美國(guó)時(shí)也問(wèn)過(guò)一些老板同一個(gè)問(wèn)題。這些老板拿一張紙告訴我，就做這上面 寫的東西。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有自己清晰的產(chǎn)業(yè)界限。這就是企業(yè)資源的“有限 論”。創(chuàng)新與破壞企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進(jìn)步少，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)步少。這主要是由于我們沒(méi)有積累無(wú)形資產(chǎn)的習(xí)慣，我們也沒(méi)有借助先進(jìn)的手段來(lái)積累無(wú) 形資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。措施有二。第一是用科學(xué)的、現(xiàn)代化的手段來(lái)詳細(xì)記錄你走過(guò)的路，讓 你在想要它的時(shí)候能立即得到，并讓它自動(dòng)地、智能地為你的未來(lái)服務(wù)。第二，重視建 設(shè)性，對(duì)創(chuàng)新要有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。推

10、動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的才是創(chuàng)新，但我們“砸碎一個(gè)舊世界' 才是創(chuàng)新”的觀念帶來(lái)的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進(jìn)。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重 視前人的經(jīng)驗(yàn)，不重視歷史的習(xí)慣，喜好標(biāo)新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對(duì)社 會(huì)資源極大的消耗。創(chuàng)新應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)有有限資源的改進(jìn)與改善，是 5%的進(jìn)步，積小變以圖大變，對(duì)社會(huì) 是以最小的資源換來(lái)最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求的。一個(gè)工程師的成長(zhǎng)更多的是靠個(gè)人的努力，個(gè)人的努力中更多的是靠他聰明、有限 的記憶。筆者曾抽樣調(diào)查過(guò)五家 IT 企業(yè)的 300 名員工，問(wèn)題一是你做工作筆記嗎？回答 記的有 218人，占被調(diào)查人數(shù)的 73%。其中，有 176 人的記錄

11、也許只有他自己能看明白， 別人無(wú)法看懂。我問(wèn)過(guò)一位記錄得較認(rèn)真、全面的人是否還保留著以前的記錄，回答是肯定的，但打開(kāi)存放筆記本的柜子，已有蜘蛛網(wǎng)了。再問(wèn)筆記本中哪一本最有用，他立 即回答是現(xiàn)在用的這一本，因?yàn)橐郧暗囊皇遣檎也灰祝羌词拐业揭膊幻靼桩?dāng)時(shí)為何 這樣記，意義是什么。所以我們工程師的進(jìn)步很緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更 多借助于外力來(lái)積累他的提升。記得有人問(wèn)愛(ài)因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查資料?？鬃右仓v過(guò)他 是“述而不作”，可見(jiàn)昨天的東西對(duì)今天的作用。過(guò)程與結(jié)果過(guò)程論告訴我們：過(guò)程決定結(jié)果，結(jié)果是過(guò)程的必然反映。由于社會(huì)的變革與不確 定性，我們對(duì)過(guò)程論的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了模糊

12、，使社會(huì)付出了沉重的代價(jià)。社會(huì)整體的浮躁由 此產(chǎn)生，我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過(guò)程。過(guò)程強(qiáng)調(diào)的是真實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對(duì)我們企業(yè)的規(guī)律, 制定出相應(yīng)的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了, 至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果，而不是只要結(jié)果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也 必須首先在規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而不是砸碎一個(gè)舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。結(jié)果是我們認(rèn)定的過(guò)程的必然產(chǎn)物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自己的獨(dú)有過(guò) 程，這是企業(yè)價(jià)值最大的方面。過(guò)程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷 地總結(jié)、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過(guò)程，以期在

13、未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中保持我們的 競(jìng)爭(zhēng)力。但是，我們從來(lái)就不提倡過(guò)程，我們從來(lái)認(rèn)為人家笨，我們聰明?？墒俏覀冞@種聰 明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡(jiǎn)單明白盡管繁瑣的方式能提 升整個(gè)民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡(jiǎn)明管理才能鑄成一個(gè)偉大的企業(yè)。開(kāi)環(huán)與閉環(huán)控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運(yùn)行，使我們能隨時(shí)隨地 掌控運(yùn)行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數(shù)運(yùn)行狀態(tài)是開(kāi)環(huán)的，是不受控的，就好比 人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險(xiǎn)。在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況，就連班組長(zhǎng) 也僅僅是發(fā)號(hào)施令，沒(méi)有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，

14、而不 是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運(yùn)行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險(xiǎn)?？偸?要等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前的控制少得可憐。我們也不是從機(jī)制與手段上 解決開(kāi)環(huán)的問(wèn)題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地重復(fù)著昨天的故事。但是，“昨天的船票 能登上今天的客船”嗎？1995年 2月 27日，世界上有著 233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬 四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人 利森。利森當(dāng)年才 28 歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他 25 歲到巴林銀行，主要做 期貨買賣，一個(gè)人掙的錢能達(dá)到整個(gè)銀行其他所有人掙錢的總和。董事會(huì)就采取了一個(gè) 政策，利森可

15、以先斬后奏。從 1994 年底開(kāi)始，利森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套 匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值 70 億美 元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后， 利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約 2 00 億美元的空頭交易。 不幸的是， 日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的預(yù)測(cè)走， 在 1995 年 1 月降到了 18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200 萬(wàn)美元。利森又試圖 通過(guò)大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，利 森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有 8.6 億美元。盡

16、管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個(gè)企業(yè)必須有辦法時(shí)時(shí)刻刻 控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個(gè)問(wèn)題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青？遞減的問(wèn)題當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說(shuō)紛紜。我認(rèn)為，執(zhí)行力不強(qiáng)是企業(yè)遞減問(wèn)題 的反映。最近，因?yàn)樗上?、東芝選購(gòu)金和 IOA 作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，筆者與他們各管理 層有過(guò)深入的交流。通過(guò)對(duì)這二家企業(yè)管理的分析，我更堅(jiān)定了我的結(jié)論，解決企業(yè)執(zhí) 行力問(wèn)題，首先要解決基礎(chǔ)的遞減問(wèn)題。松下也好，東芝也好，其決策過(guò)程漫長(zhǎng)，效率極低。這讓我驚訝不已這樣低效 的決策怎么會(huì)產(chǎn)生如此高效的企業(yè)，做出如此好的產(chǎn)品呢？原來(lái)日本這個(gè)民族是一個(gè)崇 尚英雄的民族。高層決策，因?yàn)橹?jǐn)慎，所以非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這 一決策精神會(huì)迅速傳達(dá)到企業(yè)各個(gè)角落，每一執(zhí)行層都會(huì)堅(jiān)決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)