大中型企業(yè)員工價值取向定量分析(doc8)(1)

1、大中型企業(yè)員工價值取向定量分析摘要： 本文以某集團(tuán)為例，從實證角度提出了定量分析 50 個員工以上企業(yè)員工 價值取向， 通過這一方法確定企業(yè)員工的當(dāng)前價值取向， 進(jìn)而根據(jù)員工需求建立 更有效的激勵機制。、前言企業(yè)的管理歸根結(jié)底是對 “人”的管理，企業(yè)員工的吸引、保留、培訓(xùn)和激勵 一直是企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。因而，可以說人力資源是企業(yè)最重要的資源， 也是創(chuàng)造利潤的主要來源。 于是，企業(yè)員工的激勵問題也成了管理學(xué)者們十分關(guān) 注的問題。1943年，美國心理學(xué)家Abraham h. maslow提出了需要層次論，即假設(shè)每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。由

2、于理論簡單明了，具有內(nèi)在邏 輯性，Maslow的理論很快得到了普遍認(rèn)可，但這一理論如何應(yīng)用到激勵企業(yè)內(nèi)部員工，從而促進(jìn)生產(chǎn)率的提高等方面的實證分析并未得到很好的應(yīng)用。 1969年， CPAlderfer 修正了 Maslow 的論點，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要，包括心理與安 全的需要；（ 2 ）相互關(guān)系和諧的需要，包括有意義的社會人際關(guān)系； （3）成長的需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。這兩種理論的不同點是： Alderfer 經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足上升的基礎(chǔ)上，他的理論不僅體現(xiàn)滿足上升的理論， 而且也提到了的挫折 倒

3、退這一方面。 挫折倒退說明， 較高 的需要得不到滿足時， 人們就會把欲望放在較低的需要上。 他認(rèn)為需要次序并不定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。盡管量種理論有所不同， 但卻激發(fā)了管理學(xué)者和心理學(xué)家對人類的需要和意 識的興趣，管理學(xué)者更是從企業(yè)的人力資源角度對此進(jìn)行了不斷的研究。二、模型介紹 在 Maslow 和 Alderfer 的基礎(chǔ)上，心理學(xué)家 BARRETT 于 1998 年提出了關(guān)于 “人 類意識的七個層次模型，即 BARRETT 模型，他提出四大類人類需要（肉 體上 的、情感上的、精神上的、靈魂上的） ，這四大需要導(dǎo)致了七種個人動機，表明 七個層次的人類意識。如

4、圖所示：共同利益屮個人成長成就自身利苔卩精神上的儀情感上的十儺康安全當(dāng)一個層次的意識得到體現(xiàn)之后，另一種更高層次的意識就會占據(jù)主導(dǎo)地位。反映到企業(yè)員工身上就是，當(dāng)自身利益得到相當(dāng)程度的滿足后， 他們才 有可能到達(dá) 追求共同利益的境界，從而實現(xiàn)企業(yè)利益和自身利益的一致性，企業(yè)管理者的最高目的也是使企業(yè)員工最終達(dá)到第七個層面。按照這個理論，管理 者首先要了解企業(yè) 員工所處在的層次，然后通過滿足員工當(dāng)前層次的需求，促 使員工上升到另一層次，從而達(dá)到激勵的目的。三、實證分析為了更好的應(yīng)用BARRET理論，管理學(xué)者將其分成21個指標(biāo)（見表格一）對企業(yè)員工的狀態(tài)進(jìn)行描述，而當(dāng)企業(yè)的員工的數(shù)量超過50個（有

5、一定的樣 本量才便于定量分析）時，我們便可以通過員工對這21個指標(biāo)的自身評分（以5個等級來表現(xiàn)）來了解該企業(yè)的員工價值取向。本文以上海某集團(tuán)為例來說明這分析方法。上海某集團(tuán)公司大約200多人，有多個子公司，通過設(shè)計問卷（問卷應(yīng)該包括員 工的背景資料），并進(jìn)行不記名形式作答，考察當(dāng)前員工的精神狀態(tài)和價值取向。在獲得所有數(shù)據(jù)之后通過 SPSS軟件進(jìn)行輸入和處理，個別問題（例如問題 2）需要對冋題進(jìn)行反向編碼。（表一）：意比 較 同.、八丿意、說不 清 楚不太 同.、八丿意、反對1去上班是為了確保收入， 受生活。這樣我可以完全享123452當(dāng)不得不延長工作時間，我會感到惱火。12345我會感到很不舒

6、服。15與團(tuán)隊中志同道合的人工作，就不需要很12345多監(jiān)督，因為大家都相信共同的事業(yè)。16如果一個組織在進(jìn)行一些我認(rèn)為重要的事12345情，我寧愿稍微少拿些薪水而為那個組織工作。17我去上班就是想要成就一些事情。1234518當(dāng)我開始思考問題時，我知道何處入手才12345能使事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。19我認(rèn)為我們花時間研究出公司理念并明白12345自己的想法是非常重要的。20賺錢獲利不應(yīng)當(dāng)是我們公司的唯一目標(biāo)。1234521成為一名良好的公司公民很重要，即使這12345將降低我們的盈利能力。進(jìn)一步，對數(shù)據(jù)作因子分析，采用極大似然法提取因子，采用方差最大化正交旋轉(zhuǎn)，在作因子分析的時候保存各觀測量的因子得

7、分的新變量。通過以下主成分列表可以看到7個因素得到體現(xiàn)（旋轉(zhuǎn)因子矩陣見附錄一）。（表二）：totitBTi'Stjm of loaAxBEibKnnSuiH oH SqjndfacDorgVjnreeQmiWJiV%Tot#陀%T妣% of1 lOnXiD' ve備15如曲01中3 670口期155712 10 4271 L796.6147.«B23#陽31305也心17.aes30S4141.2S4碼IS*T.eoa37 Ml51196判ew1.265T.1195.73：432336104«W朋3»6<1225 1907tw“換30&

8、;3-W5蝕ge.975W,377910.7441160,0911263.01412es.eosMn,i羽.479g（M討16«創(chuàng)7I?9+357W%理1997.60120««721100.000Metros HSEffUn Uihad.進(jìn)一步地，通過對因子得分的新變量對比員工背景資料（年齡、性別、教育 程度、工資水平、所屬的子公司等）做描述性和交互性分析，找出 7個層次員工 的特征，其描述見表三該集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各層面不同員工的現(xiàn)有狀態(tài)， 刺激他們由自身利益向共同利 益發(fā)生轉(zhuǎn)變，建立統(tǒng)一的價值觀。該集團(tuán)員工在這七個層次上比較分散， 要建立 統(tǒng)一的價值觀需要一個過程。

9、集團(tuán)大部分員工（約25%集中的第六層面，可見集團(tuán)多數(shù)員工希望同集團(tuán) 價值觀聯(lián)合到一起，在工作中實現(xiàn)企業(yè)利益的同時也找到他們自己的價值。（表二）：服務(wù)第七層面這個群體人數(shù)不多。多數(shù)為工作年 限為2-3年和工作4-5年的的員工，工 資4000-5000左右的員工大部分屬于這 個層面。共 同 益 利靈魂上的造成差別第六層面3年以內(nèi)，尤其2-3年的員工最多， 6個月到1年的員工大部分在這個層面。 以A子公司和B子公司居多。這個群體 的學(xué)歷大多為大專水平。年齡一般在30 歲以下。意義第五層面這個群體的人數(shù)最多，多數(shù)為工作 年限為6個月以下和工作4-7年的的員工，以C子公司居多；其中的一部分是 經(jīng)理級人員

10、，學(xué)歷多數(shù)為高中和中專水 平；他們中間多數(shù)人的收入為收入1500-2000 和 3500-4000 兩個檔次。年 齡41-45歲的居多。轉(zhuǎn) 換精神上的個人成 長 成就第四層面這個層次的人最少，這個群體的學(xué) 歷大部分為大專和本科水平，收入水平 在 3500-5000 元/ 月自 身 利 益情感上的自尊第三層面這個群體以男性為主，他們從事該' 行業(yè)多數(shù)為4-5年，收入水平在1500 元以下，公司最高工資水平的員工也有1 部分屬于這個層面。關(guān)系第二層面他們大部分人都在公司工作8年以 上。通常為公司的管理層。D子公司的 員工大部分屬于這個層面。學(xué)歷比較高 的人也集中在這層面。收入水平4000-7000不等。多數(shù)年齡為31-35歲。肉體上 的健康安全第一層面這個群體在集團(tuán)工作年限為6-8 年，以普通員工居多。學(xué)歷多數(shù)為高中 和中專，收入水平不咼，多數(shù)在 3000 以下，1000元以下的員工大部分都屬于 這個層面。年齡在30歲到45歲之間。從模型中也可以看出，