如何鼓勵(lì)你的中層干部

1、如何鼓勵(lì)你的中層干部 2011-03-01 9:32 如何激勵(lì)你的中層干部戴爾。卡耐基說： 世界上惟一能夠影響對方的方法， 就是給他所要的貨 色，而且告知他，如何能力得到它。中層干部作為企業(yè)承前啟后的中堅(jiān)力氣， 在他們的肩上既有高層策略用 意貫徹落實(shí)的重?fù)?dān)， 又有率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣的義務(wù)， 所以， 針對中層干部在企業(yè) 的特別定位， 對他們履行恰到好處的激勵(lì)政策與辦法， 不僅關(guān)乎到中層干軍隊(duì)伍 的健康成長，也關(guān)乎到企業(yè)的可連續(xù)發(fā)展和將來的競爭力。長期激勵(lì)中層的辦法 企業(yè)在實(shí)行具備一定競爭力的薪酬制度的同時(shí)， 還應(yīng)該斟酌長期留人的激勵(lì)政策，只有這樣，才能防止“中層斷層”、“中層危機(jī)”現(xiàn)象的產(chǎn)生。“金

2、手銬”激勵(lì)計(jì)劃調(diào)動(dòng)和激勵(lì)中層干部與所謂“金手銬”激勵(lì)重要是指通過股票所有權(quán)計(jì)劃， 企業(yè)共運(yùn)氣的踴躍性。 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃， 既是一種激勵(lì)軌制， 可以確保中層干部致 力于公司的長期發(fā)展， 激勵(lì)他們做到最好， 也是一種制約機(jī)制， 通過提供長期好 處的激勵(lì)來吸引和留住中層管理職員，同時(shí)又加大了競爭對手“挖墻角”的本 錢，構(gòu)成人才競爭的壁壘。常見的股票所有權(quán)計(jì)劃正常分為現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃三類。 三種方式都能使中層干部失掉股權(quán)的增值收益權(quán)， 其中包含分成收益、 股權(quán)自身 的增值收益。 年度停止時(shí)， 公司根據(jù)年度績效評估， 將中層干部門成不同評定等 級。有的企業(yè)分為四個(gè)等級：出色奉獻(xiàn)者、高成績者、成

3、功者、需改良者，同時(shí) 基于公司的嘉獎(jiǎng)股票基數(shù)， 給予相應(yīng)數(shù)量股權(quán)， 股權(quán)的數(shù)目取決于中層干部對公 司作出的貢獻(xiàn)和個(gè)人成長的潛力?！般y手銬”激勵(lì)計(jì)劃企業(yè)要與中層骨干人才建立起久遠(yuǎn)的契約關(guān)系， 除薪酬、股票期權(quán)等“金手 銬”激勵(lì)計(jì)劃之外， 以長期優(yōu)厚的福利計(jì)劃激勵(lì)中層骨干的方法正在被許多企業(yè) 所采用，這種方法也被人力資源專家成為“銀手銬”激勵(lì)計(jì)劃。 薪金一般被看成 企業(yè)對人才勞動(dòng)的彌補(bǔ)，而福利則表現(xiàn)企業(yè)對中層骨干人才的器重。樹立有效的福利鼓勵(lì)規(guī)劃， 首先要讓福利名目很好地滿意中層干部不同 的福利需要。 在美國，甲骨文、波音跟萬豪等公司， 應(yīng)用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫核心， 讓中層干部和員工自己治理和挑選自

4、己的福利方案。 這既減少了企業(yè)設(shè)計(jì)福利方 案的復(fù)雜義務(wù)， 更讓中層干部本人取舍更具個(gè)性化的福利計(jì)劃， 從而更有效地進(jìn) 步滿足度和虔誠度。其次，福利籌劃要有彈性。在雅戈?duì)柟荆袑拥难钠饋碇?，公司就在?dāng)?shù)亟艘黄瑒e墅， 賣給企業(yè)的中層， 并向他們供給貸款和擔(dān) 保，于是，盡力工作，還清貸款，成為中層的新目的。很顯明，這既是激勵(lì)，又 是束縛。之后， 公司又激勵(lì)中層員工的子女出國學(xué)習(xí)， 以便為下一步雅戈?duì)柕膰?際化貯備人才， 這無疑又給中層提出了一個(gè)更高的目標(biāo)。 第三， 福利打算要一直 翻新，除了讓中層自行設(shè)計(jì)福利方案之外， 還能夠依據(jù)中層的福利須要， 推出“福 利組合”，比方健康與心理征詢、健

5、身活動(dòng)、特點(diǎn)保險(xiǎn)、購物卡、出國游覽等， 中層可以根據(jù)領(lǐng)有的額度自在抉擇。激勵(lì)中層成長的方法根據(jù)馬斯洛的需求檔次實(shí)踐， 中層在到達(dá)小康程度， 有車有房之后， 薪 酬與福利的激勵(lì)就會(huì)呈現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減景象， 這時(shí)候，他們更關(guān)注的就是自己的 職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升， 所以， 如何保證中層干部職業(yè)長青， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè) 基業(yè)長青？這就需要摸索一些卓有成效的贊助中層成長的激勵(lì)方法。接班人激勵(lì)企業(yè)在高層接班人上不一個(gè)明白的說法和規(guī)則， 必定造成無章可循， 引導(dǎo)者 憑感到、憑愛好、憑關(guān)聯(lián)親疏或靈機(jī)一動(dòng)選定接班人，勢必影響接班人的品質(zhì)， 也極易造成內(nèi)部權(quán)利爭斗， 發(fā)生內(nèi)訌，良多中層干部由于看不到自己的職業(yè)前程

6、就會(huì)產(chǎn)生跳槽的主意。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人？ 需要多少接班人？應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)怎么的接班人儲(chǔ)備庫？各個(gè)層級的接班人，好 比：最高接班人、高層接班人、中層接班人、癥結(jié)崗位接班人等，應(yīng)該怎樣造成 一個(gè)互補(bǔ)、 互動(dòng)的接力接班鏈條？清晰地明確這些問題， 既可以建破和完美企業(yè) 要害人才的培育、開發(fā)和儲(chǔ)備制度，更主要的是可以給中層干部翻開成長的通道， 清楚今后職業(yè)發(fā)展的方向、門路和目標(biāo)，激發(fā)他們積極進(jìn)取向上的內(nèi)在能源。職業(yè)生涯支持激勵(lì)在惠普有一個(gè)專門針對中層干部的“向日葵計(jì)劃”。 這是一個(gè)超慣例發(fā)展的 計(jì)劃，中層干部在這個(gè)計(jì)劃的支持和輔助下， 不斷強(qiáng)化專業(yè)管理技巧， 不

7、斷取得 職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的提高和提升。 英特爾公司采取了“一帶一”的方式培養(yǎng)中層經(jīng)理 人。公司CEC葛魯夫曾屢次說過，任何管理者的局部關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路， 即當(dāng)鋪路者依然工作的時(shí)候?qū)^任者起推進(jìn)作用。 英特爾的高層經(jīng)理睬按期與主 管的中層經(jīng)理探討其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，獨(dú)特檢查中層經(jīng)理的績效實(shí)現(xiàn)情形， 職業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)， 生活發(fā)展阻礙與解決對策， 在共同的切磋中明確中層經(jīng)理人下一 步的努力重點(diǎn)，并給予鼎力幫助和支撐。培訓(xùn)激勵(lì)鮑伯。科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教導(dǎo)官，負(fù)責(zé)GE寰球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。他先容說，對中層管理人員來說，GE向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)遇接觸公司更高層的領(lǐng)

8、導(dǎo)， 事必躬親地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè) 高層領(lǐng)導(dǎo)者。GE以為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請 大學(xué)傳授給他們講課，這樣才干傳授實(shí)際的教訓(xùn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)負(fù)CEO勺20年中，GE舉行了 280次這一類的課程，他每次都加入了授課。只有一次例外, 那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是 20 年中他錯(cuò)過的惟逐一次。每次 講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)能力。二是采當(dāng)初，不少企業(yè)在中層干部的培訓(xùn)上確切破費(fèi)了不少精神和財(cái)力， 然而 有的卻收效甚微，起因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓(xùn)什么， 應(yīng)該由誰來培 訓(xùn)，應(yīng)該如何組織培訓(xùn)。所以，為了使中層培訓(xùn)落地、生根并開花、成果，企業(yè) 應(yīng)做好三

9、個(gè)方面的工作：一是在中層培訓(xùn)需求考察的基本上，結(jié)合中層干部步隊(duì) 的素質(zhì)狀態(tài)和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中層干部中長期和短期練習(xí)計(jì)劃； 用外部與內(nèi)部相結(jié)合的方法，聯(lián)合企業(yè)特色設(shè)計(jì)中層干部培訓(xùn)課程與訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)系 統(tǒng)；三是建立培訓(xùn)、轉(zhuǎn)變、成長的長效激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)才 能晉升切實(shí)掛起勾來，調(diào)動(dòng)中層勤學(xué)苦練的積極性。授權(quán)激勵(lì)諸葛亮鞠躬盡瘁，逝世而后已，其精力可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通 過迷信公道的受權(quán)，不僅可以使自己集中氣力抓大事、抓要事，還能夠激勵(lì)中層 參加決議、獨(dú)立運(yùn)作的積極性，增進(jìn)中層干部隊(duì)伍疾速成長。杰克。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作 90小時(shí)以上。我對他說：” 你完整錯(cuò)

10、了！請寫下 20件每周讓你繁忙 90小時(shí)的工作，進(jìn)行細(xì)心的審閱。你將 會(huì)發(fā)明，其中至少有 10項(xiàng)工作是沒有意思或可以請人代勞的。 開誠布公地說， 我就特殊惡感情勢主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)夸獎(jiǎng)'勤懇而疏忽'效力、 尋求'數(shù) 量而不問'收益。'勤奮對于成功是必要的，但它只有在'做準(zhǔn)確的事 與'必需親身操作時(shí)才有正面意義。咱們不妨在'勤奮之前先問問自己： 這件事是必需要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“并激發(fā)他們的工作念頭。他把自己韋爾奇甚至認(rèn)為，高級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該恰當(dāng)“怠惰”一些才好。 高等領(lǐng)導(dǎo)應(yīng) 該抽出必定的時(shí)光與精力去尋找適合的人員， 的工作比

11、做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得活力勃勃、 枝繁葉茂。輪崗激勵(lì)有針對性的對中層實(shí)施輪崗，不僅能有效地打消職業(yè)疲倦，激發(fā)工作豪情， 還可能有效地挖掘中層干部的管理稟賦和潛力， 通過不同方面的錘煉，造就復(fù)合 型人才。保障輪崗勝利率，首先要斷定輪崗范疇，個(gè)別要在存在相關(guān)性的崗位間 進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和專長，安頓合適的崗位。對各級管理人員， 豐田公司采取 5 年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年 1月 1日進(jìn)行組織變 革,蘇州婚紗，更換的幅度在 5%左右，調(diào)換的工作普通以本單位相干部分為目標(biāo)。 對于個(gè)人來說，通過多少年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。人道激勵(lì)有時(shí)候，真誠地說一聲“您辛勞了！”、 “謝謝你！”、“你真棒！”、 “這個(gè)留神太好了！” 可能比一百元的獎(jiǎng)勵(lì)更有效；一個(gè)認(rèn)可與信賴的眼神、 一次慶祝時(shí)忘情的擁抱、 一陣為分享下屬成功的開懷大笑、 一張勉勵(lì)下屬的便條 或親筆信， 可能比年初的榜樣證書還要管用； 下屬留念日的一個(gè)電話、 一件小小 的禮物，或者一條短信的祝愿和問候， 都能表示出領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的一顆真摯的心， 也能激發(fā)中層對領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的感恩之情與忠實(shí)之心。一個(gè)小男孩曾問迪士尼公司開辦人沃爾特： “你是畫米老鼠的嗎？”沃 爾特回答：“不，畫米老鼠的不是