【供應(yīng)鏈管理案例】蘋果供應(yīng)鏈管理

1、Klinksoft蘋果供應(yīng)鏈管理（2013年5月）喬布斯+庫克=蘋果。喬布斯學不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得 關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。 這家創(chuàng)建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、 iPad系列產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，重新“發(fā)明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升， 2012年已位列第55位。蘋果成功的秘密究竟是什么 ？一直以來，中國企業(yè)都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯， 一個深諳商業(yè)哲學和引導(dǎo)消費者需求的天才。中國之所以沒有出現(xiàn)蘋果這樣的企業(yè)，是因為不可能存在另一個喬布斯。這種觀點有其合理性：領(lǐng)袖人物是無法復(fù)制的。然而，

2、蘋果成功實際上應(yīng)歸因于兩點：一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品， 二是卓越的供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭其實也是供應(yīng)鏈之間的競爭。在IT產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋果能夠獨占業(yè)界70%的利潤，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認知的是能夠通過供應(yīng) 鏈管理實現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成，為消費者提供超乎想象的體驗。業(yè)界公認，蘋果產(chǎn)品中采用的技術(shù)并非是概念性的技術(shù)變成現(xiàn)實，而是現(xiàn)實中已經(jīng)存在的技術(shù)的集合。蘋果能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀的單個技術(shù)集成起來，滲透到手機上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中，始終領(lǐng)先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應(yīng)鏈管理。在Gartner “ 2012全球最佳供應(yīng)鏈管理 25強排行榜”中，蘋果依舊力

3、壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設(shè)聞名的亞馬遜則 屈居第二。作為一個供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來者，蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競爭對手羨慕不已的全球化 供應(yīng)鏈。其中，許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學著建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國 企業(yè)借鑒。即便喬布斯學不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益。供應(yīng)鏈的極簡主義蘋果產(chǎn)品的設(shè)計驚人地崇尚極簡主義。供應(yīng)鏈也如此。簡潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要原則。一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再細心的管理也難免統(tǒng)籌不當，產(chǎn)生失誤。為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都應(yīng)是精簡的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高

4、端、專注于產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的企業(yè)，供應(yīng)鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。第一，簡化公司業(yè)務(wù)。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產(chǎn)芯片、主板等零部 件，自己組裝產(chǎn)品，但這種供應(yīng)鏈在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下早已不合時宜。在蒂姆-庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。蒂姆庫克開始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn)，將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。這樣，蘋果能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L的設(shè)計和營銷的價值發(fā)揮到極致。蘋果公司只設(shè)計外包， 而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果

5、過去一直生產(chǎn)PC機主板，但在1998年的調(diào)查中，蘋果發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋果生產(chǎn)的主板。因此，蘋果決定將這一業(yè)務(wù)賣掉，并將生從世界各地網(wǎng) 而且強化了蘋果產(chǎn)外包給這些生產(chǎn)商?，F(xiàn)在，蘋果將全部精力都投入整個產(chǎn)品鏈中的設(shè)計和品牌兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 羅零部件廠商以及組裝廠商進行生產(chǎn)。 這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤, 的競爭優(yōu)勢，使得強者越強。12種。喬布斯畫第二，簡化產(chǎn)品線。1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有了一個象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者；縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少

6、了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量，能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是搬運存貨。 例如，iPod實用了通用IC,減少了元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平達到50.8，業(yè)績增長38.6%。簡化產(chǎn)品線有三個好處。首先，至繁歸于至簡。產(chǎn)品線越簡單，制造就越容易，供應(yīng)鏈就越簡潔，管理就越容易 做好。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，產(chǎn)品簡化之后計劃、執(zhí)行、采購、物流等環(huán)節(jié)的管理也會 隨之簡化。型號非常單一，讓蘋果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠商難以獲得的 議價權(quán)遠高于其他訂貨商。得益于龐大的 從而獲得較高的其次，蘋果產(chǎn)品高度定義， 規(guī)模優(yōu)勢，使其成為各個供應(yīng)商的最高規(guī)格客戶， 采購量，蘋果在零部

7、件成本、 制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣, 利潤率。供應(yīng)鏈最難的是需 都只 從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈中魔鬼 而像蘋果這樣引領(lǐng)消費最后，客戶需求是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉，是供應(yīng)鏈一切活動的起點。求的預(yù)測和計劃，遠遠不是目前的技術(shù)可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法,能是獲得接近準確的結(jié)果。因此，產(chǎn)品線太長就增加了預(yù)測的難度，銷量的預(yù)測和計劃就變得比較容易，剩下的只是低成本般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊。 需求、產(chǎn)品線短、銷量巨大的產(chǎn)品， 高效率地實現(xiàn)原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和最迅速的全球鋪貨。構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)一個全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補，即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點都是強

8、強聯(lián)合， 每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，成為自組織的獨立制造島， 根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，初步建立起了一個全球化的供應(yīng)鏈。但他們并不滿足,而是致力于將供應(yīng)鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)”。這可以說是蘋果供應(yīng)鏈因此建 只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成 供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮管理的一個核心智慧。供應(yīng)鏈實際運行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧, 立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，IT產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境。最佳的效能。分析蘋果的全球化供應(yīng)鏈，

9、可以發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈設(shè)計非常符合首先，蘋果實行單一制造策略， 公司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前， 蘋果 產(chǎn)品的市場重心正是在新興市場。 在接近銷售市場的地點，利用當?shù)氐牧畠r勞動力、土地等 資源進行制造，輔以少數(shù)零部件的空運和海運， 完全能夠滿足蘋果的市場需求。 這使得蘋果 可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務(wù)。其次，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)和美國、韓國、德國等地，在 中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。即使在單一地區(qū)因缺乏某種關(guān)鍵組件而在全球造成整個系統(tǒng)中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次，蘋果也不是完全

10、放棄本地制造。對于一些高端的定制產(chǎn)品，蘋果使用愛爾蘭的自 有組裝廠自己組裝。 事實證明，在滿足非常個性化的高端需求方面， 完全由自己掌控的制造 單元能夠保證產(chǎn)品完美的質(zhì)量。負責生產(chǎn)其中，富士康負責 充分發(fā)揮了富士康還有很多蘋果通過這樣有層次最后，蘋果的供應(yīng)鏈中包括三種類型的供應(yīng)商一一負責組裝生產(chǎn)的富士康、 IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負責CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。 組裝生產(chǎn)，但蘋果其實把很多零部件的談判權(quán)和定價權(quán)都交給了富士康， 集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應(yīng)商之外, 我們看不見的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個螺絲釘或者一種特殊涂料。 的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減

11、少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運行效率?，F(xiàn)在，蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、 組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強大生態(tài)系統(tǒng)。在這個相對封閉 的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果幾乎可以控制供應(yīng)鏈從設(shè)計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢？蘋果的關(guān)鍵就是“共贏”。一方面，對于供應(yīng)商特別是中國的制造企業(yè)來說，打入蘋果的供應(yīng)鏈是一個了不得的成績，是值得大書特書的。因為，進入這個系統(tǒng)能夠給他們帶來很多好處。首先，蘋果將資金流前移，為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成

12、本和人工成本的供應(yīng)商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設(shè)備我來買，但只能干我的活。這樣一來，供應(yīng)商就免除了設(shè)備和折舊的投資風險，消除了業(yè)務(wù)的 不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到80%的設(shè)備是自費購買， 而對于規(guī)模較小的代工廠商，蘋果會購買其中 50%的設(shè)備，免費提供給這些代工廠使用。其次，服務(wù)于蘋果具有很強的穩(wěn)定性，這對于制造商來說十分重要。對于供應(yīng)商來說,客戶的穩(wěn)定訂單流至關(guān)重要。如果供應(yīng)商剛剛為一個客戶擴充了產(chǎn)能，而客戶產(chǎn)品銷售出現(xiàn)大的波動，那么供應(yīng)商的投資就是打了水漂，利潤率就會隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩(wěn)定。盡管為蘋果打工的利潤較低，但是蘋果的每一款產(chǎn)品的銷售周

13、期較長，因此一旦生產(chǎn)線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應(yīng) 元器件，三星的手機型號眾多，每款產(chǎn)品的市場反應(yīng)各不相同，這對供應(yīng)商的生產(chǎn)管理十分不利。即使暫時沒有活干，工人也可以不離崗，因為蘋果為他們開工資。如果在產(chǎn)能上有瓶 頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時間把訂單交給臨時找的工廠。再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應(yīng)鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠商分得的利潤份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司（包括中國臺灣企業(yè)）在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環(huán)節(jié)，僅占iPhone4總成本

14、187.51美元中的6.54美元，不到零售價的1%。據(jù)此, 很多評論認為蘋果是在壓榨供應(yīng)鏈利潤以自肥。但他們沒有看到為什么供應(yīng)商對蘋果的召喚趨之若鶩，對蘋果給的價格甘之如飴。實際上，蘋果給供應(yīng)商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應(yīng)商談判權(quán)的富士康，利潤空間還要更大一些。最后，和蘋果這樣的強者合作， 能夠大大提高供應(yīng)商的水平。 蘋果通過嚴格的標準控制， 提高了代工廠商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開發(fā)水平，教會了他們?nèi)绾紊a(chǎn)一個高質(zhì)量的產(chǎn)品。同時,與蘋果合作將極大地提升廠商在業(yè)界的地位：如果它們是蘋果的供應(yīng)商， 那么它們就會被看作業(yè)界一流的廠商。替蘋果做過代工的工廠由于發(fā)展出了頂尖的設(shè)備和流程

15、控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。因此，不少元器件供應(yīng)商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋果一家供貨”。每當蘋果推出新產(chǎn)品之際，“蘋果概念”就推動部分上市元器件廠商股價大漲。另一方面，通過構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)， 實現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線的研發(fā)， 蘋果極大地降低了研 發(fā)成本，快速將創(chuàng)新設(shè)計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，獲得了強強聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢。 這讓對手望而生 畏。蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對手的生產(chǎn)工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達 2公斤，在生產(chǎn)過程中需

16、要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術(shù)要求工藝非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，才有了iP ho ne4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權(quán)開發(fā)出的一系列專利。蘋果甚至與供應(yīng)商一起研發(fā)制造設(shè)備。由于MacBook機身使用了 unibody 次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計時，蘋果的設(shè)計師與供應(yīng)商共同開發(fā)了一種專用的新設(shè)備。 這種專注于產(chǎn)品線并對設(shè)備進行定制的能力，成為蘋果的一大優(yōu)勢。在蘋果的新產(chǎn)品研發(fā)中，大部分工作是供應(yīng)商完成的。

17、蘋果自身的研發(fā)費用在整個IT業(yè)來看并不靠前。蘋果的相對研發(fā)投入比例遠遠不及三星，絕對研發(fā)投入金額更比不上微軟。蘋果2012年研發(fā)費用為34億美元，這個數(shù)字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的2010年僅為18億美元。而蘋果在 2012年財年的營業(yè)額為 1750.39億美元，也 就是說蘋果的研發(fā)投入銷售占比只有2%。事實上，2005年開始，蘋果公司的研發(fā)支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發(fā)之中，比例為蘋果的三倍以上；微軟在整個2012財政年度的研發(fā)費用則達到了98億美元，研發(fā)部門在微軟員工總數(shù)中的比例高達51%，比蘋果高出39%。蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計

18、競爭優(yōu)勢必須通過供應(yīng)鏈來實現(xiàn)，而領(lǐng)先市場的設(shè)計導(dǎo)致很多時候 蘋果產(chǎn)品的元器件要求超出了供應(yīng)商企業(yè)的能力。對這些元器件的供應(yīng)需要供應(yīng)商研發(fā)并試 產(chǎn)，初期不僅需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時良率僅有8%，經(jīng)過反復(fù)改良生產(chǎn)線也僅提升至80%左右，其他廠商的良率比這還要低得多，短期內(nèi)很難達到同樣的品質(zhì)。而通過對供應(yīng)商的設(shè)備投資，進行合作研發(fā)，蘋果完成了不可能的任務(wù)， 將在競爭對手看來還是概念的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實。蘋果構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對中國企業(yè)有很大的借鑒意義。一方面，供應(yīng)鏈的物流、信息流

19、、資金流要非常通暢，才能運行順暢。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現(xiàn)實困難，就等同于推卸責任，和供應(yīng)商之間的關(guān)系不會好，物流、信息流、資 金流一定會出問題。這就是很多中國服裝（000902,股吧）企業(yè)所面對的情況：強制經(jīng)銷商訂貨, 不管能不能賣出去，結(jié)果形成渠道存貨危機。另一方面，整個供應(yīng)鏈的“鏈主”要考慮從增 加價值的角度把產(chǎn)品做好，而不能只專注于把價格降得很低，否則就會導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略嚴重趨同，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有創(chuàng)新。因為被壓榨的供應(yīng)商當然沒有能力創(chuàng)新，結(jié)果只能是損害供 應(yīng)鏈。沒有國際一流的供應(yīng)商，就沒有國際一流的產(chǎn)品。嚴格的管控蘋果的全球化供應(yīng)鏈，是一個層次分明的結(jié)構(gòu)?？傮w

20、上看是一頭大、一頭小。蘋果作為整個供應(yīng)鏈的“鏈主”，主導(dǎo)著整個供應(yīng)鏈的價值分配和運行協(xié)調(diào)。在保證供應(yīng)鏈成員企業(yè) 之間合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，蘋果還有一整套管理和控制措施，以對整個供應(yīng)鏈的運行質(zhì)量和標準進行管理，幫助各個環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價值。這套制度現(xiàn)在看來還是行之有效的。在蘋果美國總部總攬大權(quán)的情況下，蘋果克服了一對多的管理難題，實現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、高出貨量、 高創(chuàng)新頻率。從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標準。在選擇供應(yīng)商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高，供應(yīng)商要具備一定的生產(chǎn)實力，產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足。因此蘋果只對占

21、據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。蘋果對企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視，因為如果一個制造企業(yè)有信息系統(tǒng)，那么就證明這個企業(yè)實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統(tǒng)，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應(yīng)商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現(xiàn)出來。從廠房的規(guī)劃建設(shè)到如 何培訓工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計算機系統(tǒng)和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議， 而且這種建議是帶有強制性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應(yīng)商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設(shè)備，以保證每一個產(chǎn)品模具的質(zhì)量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產(chǎn)，每次試量產(chǎn)的時間

22、持續(xù)長達兩三個月，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)果重復(fù)進行4到5次，以給代工廠商充裕的時間提升產(chǎn)品品質(zhì)。一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，事無巨細，都要過問。IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復(fù)而精密，牽涉數(shù)萬零件和設(shè)備，其中只要一個 環(huán)節(jié)出問題，就會導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產(chǎn)品 質(zhì)量，并防患于未然，及時應(yīng)對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，

23、駐廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來的。駐廠工程師的人數(shù)按照工藝的復(fù)雜程度配備，工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，并嚴格控制交貨期限。如果一個零件有 不合格的嫌疑，就要叫停這條生產(chǎn)線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間內(nèi)對問 題的性質(zhì)和嚴重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大， 駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環(huán)節(jié)一年就換2到3次。每次供應(yīng)商出現(xiàn)問題，蘋果會要求他們在 供應(yīng)商必須加班加點地解決問題。每個季度， 后的，未來獲得的訂單配額將會越來越

24、少。12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。此時，蘋果會對所有供應(yīng)商進行打分、排名。排名靠出于營銷和保密的需要，代工廠所有人員都會由于蘋果的研發(fā)是和供應(yīng)商共同完成的，被要求簽署保密協(xié)議。從產(chǎn)品圖紙到人員管控流程，尤其是產(chǎn)品外觀這個蘋果的最大秘密， 都不能有絲毫泄露。這種保密控制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線。如富士康，為了履行保密協(xié)議，實施嚴格的等級制度和安檢制度。為了追蹤生產(chǎn)效率， 并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經(jīng)將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運輸。當iPad2發(fā)布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱

25、內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個傳送點（碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心），以確保每臺設(shè)備不出問題。在供應(yīng)環(huán)節(jié)，蘋果做到了細節(jié)上的無縫把控。 蘋果在管理供應(yīng)商的過程中遵循一個原則， 即必須完全控制手機生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程。當蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節(jié)信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預(yù)估利潤。由于隨著技術(shù)的成熟和市場的變化，手機產(chǎn)品以及元器件的價格也日趨下降。根據(jù)市場變化，蘋果每個季度會與元器件供應(yīng)商總結(jié)上一季度的合作，并談判新的價格。所以， 蘋果手機的成本每個季度都會下降，從而保證蘋果手機 的利潤率。為使蘋

26、果和供應(yīng)商能獲得準確的信息流，蘋果設(shè)置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和進程的數(shù)據(jù)庫。這樣，供應(yīng)商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直接在網(wǎng)上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產(chǎn)；生產(chǎn)管理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵形成了一種端對端 使得蘋果的供應(yīng)信息傳到數(shù)據(jù)庫中，蘋果的少量管理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標，就能利用數(shù)據(jù)庫的信息對供應(yīng)商進行管理和評估。信息的集成化打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的線性和多層結(jié)構(gòu)， 的、共享、動態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極大地加速了蘋果和供應(yīng)商之間的溝通， 鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。CEO曾經(jīng)送占據(jù)專用性資源蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性使用。庫克這位新給同事

27、們多本與時間競爭，這本書講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項戰(zhàn)略武器來使用。IT產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時產(chǎn)品制造復(fù)雜精密，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中存在許多關(guān)鍵節(jié)點，這就產(chǎn) 生了一種將供應(yīng)鏈變成戰(zhàn)略行動的可能：占據(jù)專用性資源，牢牢抓住供應(yīng)商，并打擊競爭對手。這就是蘋果大手筆的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略投資的動力所在。這種資產(chǎn)才是 與為了獲得這項資產(chǎn)所進行 其所有者在和別人進行談判專用性資產(chǎn)是指，只有當該項資產(chǎn)和某個特殊的用途結(jié)合在一起的時候, 有價值的，否則它的價值基本上體現(xiàn)不出來，或者即使有價值，的投入相比，資產(chǎn)的所有者也是受損失的。資產(chǎn)的專用性越強， 時的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋果就能抓住主動權(quán)。在屏幕上方設(shè)計一個小綠曾經(jīng)

28、，蘋果設(shè)計師決定給下一代MacBook增加一項新功能：燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。專家發(fā)現(xiàn)，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規(guī)模付諸實施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發(fā)現(xiàn)，有 一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設(shè)備經(jīng)過一些改進后，可以勝任這項工作，每臺設(shè)備售價通常為25萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議，并購買了數(shù)百臺設(shè)備，用于 為綠燈打孔。這些設(shè)備是免費提供給供應(yīng)商使用的，供應(yīng)商往往也對此表示歡迎：不用自己為專用性資產(chǎn)投資。蘋果的初衷也是為了制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。但事情

29、發(fā)展到后來，供應(yīng)商會突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)成為蘋果的獨家供應(yīng)商，并且在蘋果大筆預(yù)付款、設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下不斷開發(fā)蘋果需要的技術(shù)和制造工藝，而這些通常都不是自己獨享的。結(jié)果就是，不想為單獨客戶投資于專用性資產(chǎn)的供應(yīng)商，卻不自覺地把自己變成了專用性資產(chǎn)。蘋果通過對創(chuàng)新節(jié)奏的把握牢牢控制了供應(yīng)商。在新生產(chǎn)線量產(chǎn)后，根據(jù)蘋果和供應(yīng)商的協(xié)議，蘋果可以低價采購。蘋果不斷推出新產(chǎn)品，對原有產(chǎn)品進行改進，在這一過程中， 不但提升了用戶體驗， 而且將供應(yīng)商拉上了自己的戰(zhàn)船。在技術(shù)更新?lián)Q代迅速的IT產(chǎn)業(yè)中,放棄創(chuàng)新無異于等死。供應(yīng)商不愿意放棄和蘋果合作的機會，就必須投入非常大的力量來改善生產(chǎn)線，研發(fā)制造技術(shù)。如果

30、蘋果提出了下一代產(chǎn)品的要求，供應(yīng)商必須集中精力到下一條生產(chǎn)線上。獨占了供應(yīng)商資源非常值回票價。在市場容量有限并瞬息萬變的情況下，供應(yīng)鏈的爭奪將決定終端出貨量的數(shù)字，隨之影響后續(xù)的供應(yīng)鏈地位，形成循環(huán)。IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須達到很大的產(chǎn)量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供應(yīng)商簽訂大批量的長期供貨協(xié)議。蘋果可以對一家供應(yīng)商砸下數(shù)十億美元的預(yù)付款，要求該供應(yīng)商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力提供給蘋果。蘋果甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用，以獲得新零部件的獨家采購權(quán)。如果業(yè)界最優(yōu)秀的供應(yīng)商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機會去擴張產(chǎn)能以服務(wù)于其他企業(yè)。因此，從這一個角度說， 蘋果實際上壟斷了 IT制造業(yè)的創(chuàng)新。其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量和性能上趕不上蘋果的產(chǎn)品， 而且往往因為缺乏關(guān)鍵零部