差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主”

1、 差異化戰(zhàn)略成就“IT新霸主” 美國戴爾公司核心競(jìng)爭(zhēng)力探析美國戴爾(Dell)公司是美國的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。戴爾公司不僅設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售桌上個(gè)人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，還銷售外圍設(shè)備和軟件，并提供服務(wù)和支持程序。公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。戴爾公司在財(cái)富2003年度世界500強(qiáng)排序第105位，年?duì)I業(yè)收入354.04億美元。 一、電腦界“后起之秀”的發(fā)家史 戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。1983年，邁克爾戴爾還是一

2、個(gè)在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅(qū)動(dòng)器的德克薩斯大學(xué)一年級(jí)學(xué)生。當(dāng)時(shí)，顧客購買計(jì)算機(jī)主要是通過電腦經(jīng)銷商，戴爾公司則提出了一個(gè)大膽的想法，即繞開經(jīng)銷商“消費(fèi)者可以通過電話購買計(jì)算機(jī)”。邁克爾戴爾在上大學(xué)時(shí)就在用零部件給同學(xué)組裝計(jì)算機(jī)，他由此體會(huì)到用戶渴盼低成本計(jì)算機(jī)的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。二、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾波特指出：“競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立起能獲利、持久的

3、競(jìng)爭(zhēng)位置?！?戴爾公司的成功是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的成功，而不僅僅是通常所講的“直銷模式”。有的企業(yè)模仿、克隆戴爾公司的“直銷”做法卻慘遭失敗，根源就在于只學(xué)了皮毛，沒有學(xué)到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略眼光。決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起“防御陣地”來對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭(zhēng)之勢(shì)，論技術(shù)、規(guī)模、實(shí)力，戴爾公司遠(yuǎn)不是IBM、康柏、惠普等業(yè)界“大鱷”的對(duì)手。邁克爾戴爾從切身體驗(yàn)中找到了“改變?yōu)轭櫩头?wù)方式”的新路，在決定企業(yè)服

4、務(wù)范圍與服務(wù)水平時(shí)，努力尋求顧客服務(wù)方式和服務(wù)水平方面的差異，形成了構(gòu)建和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“著力點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，成為業(yè)界新秀，成就為“IT新霸主”。實(shí)施差異化戰(zhàn)略首先要找準(zhǔn)企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平，并以此定位作為差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)標(biāo)志。戴爾公司的差異化戰(zhàn)略，重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。1、直接面對(duì)顧客，堅(jiān)持直銷戴爾公司建立一套繞過中間商、直接面對(duì)顧客的營銷方式，企業(yè)直接接受顧客的訂單，并直接把產(chǎn)品銷售給“最終顧客”，直接為顧客提供全過程的服務(wù)。在美國將這種營銷

5、方式稱為“直線商業(yè)模式”（Direct BusinessModel）。按戴爾公司的解釋，直銷理念很簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，而且可以從中得到兩大益處：其一，最佳價(jià)格性能比，實(shí)現(xiàn)“相對(duì)較低的價(jià)格”與“相對(duì)較好的質(zhì)量”的實(shí)際完美組合。即買同樣配置的電腦可以花較少的錢，或出同等價(jià)格可以買到更高配置、更快速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)。戴爾公司的直銷方式有三種：一是

6、現(xiàn)場(chǎng)銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務(wù)在網(wǎng)上銷售。戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)

7、電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問題解決好?，F(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%。2、按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫存，二是為分銷商儲(chǔ)備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于“按

8、單生產(chǎn)”可以實(shí)現(xiàn)成品的“零庫存”，不用為分銷商儲(chǔ)備成品庫存。對(duì)于由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標(biāo)。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離，實(shí)現(xiàn)“零庫存、高周轉(zhuǎn)”。邁克爾戴爾曾明確指出：“我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模式。”創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司根本無法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾戴爾認(rèn)為可以利用別人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次

9、。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系。美國私人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰麥克凱南曾經(jīng)計(jì)算過，顧客付出同樣的代價(jià)，每隔一個(gè)月可以買到功能提高2%的電腦。在削價(jià)時(shí)，按照常規(guī)廠商有責(zé)任對(duì)代銷商庫存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償，對(duì)代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價(jià)支付。而尚未銷出的壓庫產(chǎn)品的虧損，當(dāng)然只能是廠家自己負(fù)擔(dān)。根據(jù)這些營銷特點(diǎn)，庫存對(duì)電腦公司壓力特別大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司則不存在這種風(fēng)險(xiǎn)。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤空間?！按鳡柲Ｊ健敝欣棉饤墡齑尜嵢±麧櫟姆绞绞怯脩糌浛钆c供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差即在未來的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公

10、司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時(shí)，這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，也就是說，戴爾公司可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕不會(huì)造成產(chǎn)品積壓，避免了積壓造成的任何損失。一般廠商銷售電腦程序是：對(duì)未來一段時(shí)期的電腦市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)計(jì)劃，然后生產(chǎn)、測(cè)試、檢查、封機(jī)、裝箱、入庫，根據(jù)計(jì)劃或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個(gè)周期一般需要6-8周。而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證在36小時(shí)以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司“按單生產(chǎn)”，它的零部件庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之

11、下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉格利說：“對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%?！鞭饤墡齑娌粌H意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。對(duì)戴爾公司的這種做法，美國著名管理學(xué)家邁克爾哈默寫道，“這樣的效率有助于使國家經(jīng)濟(jì)免受周期性的繁榮和蕭條的影響。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不再生產(chǎn)過剩，那么當(dāng)需求降低時(shí)，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，解雇

12、工人?！睅齑媪魍ú粌H是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。戴爾公司具有極強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人們往往只看到表面的“直銷”現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司“摒棄庫存”方面的努力。戴爾公司的運(yùn)營成本占總營銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的這個(gè)指標(biāo)差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了電腦行業(yè)的“零庫存”。據(jù)該公司的一位高級(jí)主管透露，戴爾公司為控制庫存，采用了統(tǒng)一的資源規(guī)劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全球各地所有的生產(chǎn)設(shè)施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個(gè)小時(shí)就能做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到訂單算起，產(chǎn)

13、品大約在倉庫里只保存5天的時(shí)間。庫存量的減少對(duì)于電腦制造業(yè)來講具有特殊的意義。個(gè)人電腦制造業(yè)的物料成本每星期下降大約1%，庫存量只有1個(gè)星期出貨量相對(duì)于庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品底價(jià)上就是2%或3%的優(yōu)勢(shì)。這才是戴爾公司成功的奧秘之所在。3、關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對(duì)大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺(tái)戴爾電腦，并且平均每天要買160臺(tái)戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。三、領(lǐng)會(huì)差異化戰(zhàn)略的精神實(shí)質(zhì)其實(shí)，戴爾公司的成功給我們的啟示主要是兩點(diǎn)：第一，首要的應(yīng)是戴爾公司的創(chuàng)新精神，邁克爾戴爾本人稱其為“心靈感應(yīng)”。 第二，戴爾公司的“直銷”僅僅是一種外在的形式，銷售只是整個(gè)價(jià)值鏈條中的一個(gè)組成部分。精益物流案例：綠色物流案例：