國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以及建議

1、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析以和建議（李海林）績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人類潛能為中心的科學(xué)管理模式。首先， 它采用科學(xué)的方法對員工的職責(zé)履行程度、 工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定； 然后， 它將評 定結(jié)果與分配、晉級、人才選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導(dǎo)企業(yè)人力資源開發(fā)計(jì)劃。一 般來說，績效管理主要有兩個(gè)作用：一是提高企業(yè)整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估， 不斷提高個(gè)人的業(yè)績能力； 二是對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分， 保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時(shí)淘汰 不適合的人員。 本文主要針對目前國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析， 找出存在的問題以 和提出解決措施。一、公司績效管理的現(xiàn)狀分析近年來，隨

2、著市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，各個(gè)國有企業(yè)中先后拉開了績效管理的序幕。目 前，我們比較常見的做法是：第一步，提前一兩個(gè)月制定考評方案；第二步，由各部門按照考評方案實(shí)施，評分，填表； 第三步，各部門將考評結(jié)果交人力資源處匯總，整理歸檔； 第四步，人力資源處將匯總結(jié)果反饋給各部門； 第五步，考評分析總結(jié)。基本來說，各實(shí)施情況和考評結(jié)果都可以達(dá)到預(yù)期的目的，可以體現(xiàn)出公開、公平、 公正的“三公” 原則，并且在考評方案的設(shè)計(jì)上具有一定的專業(yè)性。 但細(xì)觀一些企業(yè)目前組 織的考評不難發(fā)現(xiàn)， 由于還未形成系統(tǒng)的績效管理體系， 沒有設(shè)定明確的績效目標(biāo)， 導(dǎo)致管 理找不到方向， 績效考核結(jié)果不理想。 又由于考評方式方法

3、還不完善， 導(dǎo)致員工有抵觸情緒， 對考評方法和考核結(jié)果的意見較大。 還有績效管理的執(zhí)行沒有建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制， 致使我 們對績效管理的效果評價(jià)和改進(jìn)無從著手。 由此可見， 公司的績效管理還存在著問題， 具體 分析如下：（一）尚未形成系統(tǒng)的績效管理體系 大部分企業(yè)所進(jìn)行的各項(xiàng)考核辦法都是臨時(shí)制定，沒有形成一套系統(tǒng)的績效管理體系。 所謂績效管理體系應(yīng)由績效目標(biāo)、 績效輔導(dǎo)、 績效考評和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成， 每個(gè)環(huán)節(jié) 承上啟下，缺一不可。目前，各大企業(yè)的績效管理只突出了績效考評，而忽略了其他環(huán)節(jié)， 如：1、沒有明確的績效目標(biāo) 所謂績效目標(biāo)是在績效期間的開始階段確定的工作目標(biāo)任務(wù)，是整個(gè)績效期間努力

4、方 向，是績效考評的重要依據(jù)。從現(xiàn)階段各企業(yè)進(jìn)行的績效考核來看，績效目標(biāo)不明確， 有的 甚至沒有。 如有些被考核者雖有其工作總結(jié)， 但是由于沒有事前的目標(biāo)設(shè)定， 也就沒有了評 價(jià)標(biāo)度， 僅憑工作總結(jié)的一面之詞是很難說明諸如工作任務(wù)完成度， 工作成績優(yōu)劣、 有無創(chuàng) 新、績效是否提高等問題的。因此， 沒有績效目標(biāo)就沒有了衡量的標(biāo)尺，最后得出的考評結(jié) 果滋潤就會(huì)有非議。2、反饋和改進(jìn)工作不全面績效反饋有兩個(gè)作用： 一是將考核結(jié)果反饋給被考核者， 讓被考核者了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)； 二是對被考核者提出修改意見， 幫助其提高績效。 因此， 績效反饋環(huán)節(jié)是不容忽視的。 我們 大多數(shù)的做法只是考核完， 將分?jǐn)?shù)匯總

5、就結(jié)束了， 而有的做了績效反饋也只是走馬觀花， 沒 有細(xì)化。 如只是將考核結(jié)果公之于眾， 沒有全面的針對每個(gè)人提出績效改進(jìn)措施， 導(dǎo)致績效 和考核脫節(jié)，出現(xiàn)“考核照樣考，業(yè)績照樣沒有改善”的情況。3、缺乏效果評估環(huán)節(jié)我們每做完一件事總要想想，這件事做的怎么樣， 有什么價(jià)值，以后該怎么做等等?？?效考核也一樣， 在一個(gè)績效期間結(jié)束后， 并不意味著績效管理工作的結(jié)束， 還需要對績效管 理過程進(jìn)行診斷， 對績效考評結(jié)果進(jìn)行對比分析， 調(diào)整和改進(jìn)績效管理工作， 這就是績效管 理的效果評估。 通過效果評估， 不僅可以促進(jìn)企業(yè)整體績效的提升， 而且還能為績效改進(jìn)和 完善績效管理工作提供有力的信息。但遺憾的

6、是，好多的考核都忽略了這一點(diǎn)。（二）績效考評工作還存在一些問題績效考評是績效管理的重頭戲， 它是對員工個(gè)人能力和業(yè)績的肯定。 但是， 從目前國內(nèi) 人力資源管理水平來看，績效考評都還不完善，主要體現(xiàn)為如下幾點(diǎn)：1、績效指標(biāo)量化程度不高，軟指標(biāo)太多我們通常采用績效考核表的形式進(jìn)行考核評價(jià)， 考核指標(biāo)絕大多數(shù)為軟指標(biāo)， 偏重工作 態(tài)度、工作能力，如工作責(zé)任感、工作積極性、創(chuàng)新能力、管理能力等。各考核指標(biāo)評價(jià)的 主觀性較大，沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說，考核德占22，能占 30，勤占18，績占 30 ，其中德、勤可合并為工作態(tài)度，也就是說工作態(tài)度占了40，相對于工作能力 30和工作業(yè)績 30

7、已占了絕對權(quán)重，換句話說就是軟指標(biāo)太多。這些考核指標(biāo)的 判斷一般分為幾個(gè)等級，如“優(yōu)秀” “良好”“合格”“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn) 確的套用這些等級，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服，還沒有統(tǒng)一 的標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往“仁者見仁，智者見智”根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評分， 甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素。 這就是目前績效考核存在較多水分、 員工投訴 高、意見大的根本原因。2、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對性所謂績效標(biāo)準(zhǔn)就是績效評分的標(biāo)準(zhǔn)， 也就是各績效指標(biāo)所占的權(quán)重。 我們通常講考核要 有針對性， 即要針對不同類別的人員采用不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，要符合 “同類相比，不同類不

8、可 比”原則。比如決策者、執(zhí)行者兩者在技術(shù)能力、管理能力、人際關(guān)系能力方面的要求就有 所不同。因此， 不同類型的人應(yīng)采用不同評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不可一概而論。如決策者和執(zhí)行者采用 一樣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所得出的結(jié)果是值得懷疑的。3、績效考核結(jié)果趨中效應(yīng)明顯績效考核結(jié)果是檢驗(yàn)績效成果的依據(jù)， 更是檢驗(yàn)考核辦法是否可行的依據(jù)。 科學(xué)的績效 考評結(jié)果應(yīng)該呈正態(tài)分布， 其趨勢應(yīng)是平緩上升。 而在一般企業(yè)進(jìn)行的考評項(xiàng)目中， 其考核 結(jié)果分布都不規(guī)則，與正態(tài)分布相差甚大。（三）執(zhí)行力度不夠，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制 績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程，這個(gè)過程是通過員工和他或她的上級之間達(dá)成的業(yè)績 目標(biāo)協(xié)議來保證完成的， 可以說績效

9、溝通決定了績效管理的進(jìn)程， 決定了績效管理所朝良性 還是惡性方向發(fā)展。 目前， 我們對績效管理的實(shí)施情況沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制， 我們做的只是 制定考核辦法， 其具體執(zhí)行情況，辦法是否可行， 是否需要改進(jìn)等我們都無從知道。這樣勢 必造成信息溝通不暢， 形成管理障礙， 因此， 需要建立監(jiān)督檢查機(jī)制來對績效管理實(shí)施情況 進(jìn)行監(jiān)控。二、存在問題的原因 績效管理為什么存在這些問題，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有自身的， 也有外部的，但最主要的原因還在于以下兩點(diǎn)：（一）國內(nèi)現(xiàn)有人力資源管理基礎(chǔ)薄弱1、現(xiàn)階段，各企業(yè)內(nèi)部人力資源管理制度還不夠健全，各項(xiàng)工作還不完善，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱。一方面剛從傳統(tǒng)

10、的人事管理轉(zhuǎn)變而來，還沒有完全擺脫傳統(tǒng)思想的影響； 另一方面現(xiàn)代人力資源管理思想理論還不成熟，還處于不斷摸索改進(jìn)中，要建立適合本土化本企業(yè)的人力資源管理制度和方法還需要較長的一段時(shí)間。2、人力資源管理人員是實(shí)施績效管理的關(guān)鍵，管理人員水平的高低，決定了績效管理水平的高低。目前，我們面臨兩個(gè)問題： 一是人力資源管理人員有很大一部分屬于新人，對 工作還不太熟悉；二是人力資源管理人員專業(yè)性不強(qiáng)。因此，人力資源管理員應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力和工作質(zhì)量。（二）、執(zhí)行者對績效管理的認(rèn)識(shí)和定位有偏差績效管理重在全員參與，貴在溝通。它不僅是人力資源部門的工作，更是每個(gè)管理者的職責(zé)。目前，我們企業(yè)存

11、在的主要問題在于執(zhí)行者對績效管理的認(rèn)識(shí)和定位有偏差。1、把績效考核等同于績效管理?？冃Ч芾砼c績效考核是兩個(gè)不同的概念?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧和績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。2、實(shí)施主體角色錯(cuò)誤。人力資源部對于績效管理的實(shí)施有著無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部來做。企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。如果沒有被考核者全身心的參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的搏弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。3、認(rèn)為績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段?？冃Э己梭w系不應(yīng)該單純?yōu)?/p>

12、了獎(jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷的把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。出現(xiàn)上述問題的原因就是執(zhí)行者對績效管理的認(rèn)識(shí)不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的 思維看待績效管理，使得企業(yè)的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯(cuò)誤，依然把績效管理限制在績效考評的范圍，不能前瞻性地戰(zhàn)略地對待績效管理。三、解決問題的措施通過對公司績效管理的現(xiàn)狀分析，我們對績效管理存在的問題以和存在問題的原因有了 一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)。那么，如何解決這些問題，提高績效管理水平？筆者提出以下幾點(diǎn)建議：（一） 建立系統(tǒng)的績效管理體系我們知道的績效管理具有四大環(huán)節(jié)，幾績

13、效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考評和績效反饋。如其中，績效輔導(dǎo)主要有被考核者的直接上級執(zhí)行，人力資源部作監(jiān)督檢查工作，再次 不詳述。 績效考評是整個(gè)績效管理中最重要的環(huán)節(jié)， 也是人力資源部的主要工作， 因此單獨(dú) 作為一項(xiàng)在后詳細(xì)論述。在此，主要針對績效目標(biāo)和績效反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)提出建議。1、明確績效目標(biāo)與計(jì)劃。 績效目標(biāo)的概念源于目標(biāo)管理思想， 它是將組織目標(biāo)層層分解， 最終得到個(gè)人績效目標(biāo)， 即個(gè)人工作任務(wù)。 此處說的績效目標(biāo)不僅在于此， 還在于它是績效 考評的標(biāo)尺，是量化考核的重要依據(jù)。如新員工試用期考核， 讓技術(shù)人員設(shè)計(jì)課題，管理人 員提交方案，這就是新員工的績效目標(biāo)。2、全面實(shí)施績效反饋工作。 績

14、效反饋工作是績效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)， 因?yàn)榭冃?考評的結(jié)果是拿來用的， 而不是拿來存檔的， 沒有反饋就根本談不上使用， 所以沒有反饋的 績效考評起不到任何作用。在績效反饋中，我們需要做兩件事：第一、反饋面談。第二、建 立申訴審查制度。3、進(jìn)行績效管理效果評估。 除了有效把握執(zhí)行之外， 績效管理的效果評估也是相當(dāng)重要 的。通過績效效果評估， 可以檢驗(yàn)員工績效是否提高，績效管理工作是否玩耍，是否需要改 進(jìn)等。 績效管理的執(zhí)行是由上而下， 績效管理的反饋則應(yīng)由上而下。以績效總結(jié)的形式，向 上層層反饋，最終有人力資源部匯總整個(gè)績效效果評估情況。（二） 改進(jìn)績效考評工作 績效考評是檢驗(yàn)員工績效的主

15、要手段，因此必須符合“公開、公平、公正”的原則。針 對現(xiàn)有績效考評的實(shí)施情況， 我們應(yīng)從績效指標(biāo)、 標(biāo)準(zhǔn)、 考評方法和考評結(jié)果的處理四個(gè)方 面加以改進(jìn)。1、績效指標(biāo)要有針對性。不同特質(zhì)的員工，其能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)模型以和心理潛質(zhì)是不 相同的，因此應(yīng)該設(shè)計(jì)出不同的考評表， 以提高績效考評執(zhí)行的效果。 一般而言， 每個(gè)崗位 的指標(biāo)體系可以從工作態(tài)度（包括思想道德品質(zhì)） 、工作能力、工作業(yè)績（包括數(shù)量、質(zhì)量、 時(shí)間以和成本）三個(gè)方面來構(gòu)成。2、績效標(biāo)準(zhǔn)要分開檔次?？冃?biāo)準(zhǔn)就象一把尺子，尺子上沒有刻度或者刻度不準(zhǔn)是不 能度量長短的， 所以績效標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)置精確， 還要注意分開檔次。 設(shè)置是否精確主要看是否

16、與該項(xiàng)指標(biāo)在本崗位中的重要性相符， 要分開檔次可以采用多值標(biāo)準(zhǔn)的形式確定各項(xiàng)指標(biāo)的 分值。3、綜合多種考評方法進(jìn)行績效考評。 考評是考核和評價(jià)的統(tǒng)稱。 考核適用于量化指標(biāo)， 如工作業(yè)績。評價(jià)適用于非量化指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作能力。因此，我們可將績效考評分 為定性評價(jià)與定量考核兩部分進(jìn)行，綜合多種方法進(jìn)行考評。4、采用強(qiáng)制分布法合理分開考核結(jié)果。由于績效考核結(jié)果被當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策 的重要依據(jù)， 所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。 大家都希望績效考核結(jié)果要滿 足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實(shí)際考核中，明顯的趨中效應(yīng)往往令人失望。 面對這種情況可以采用強(qiáng)制分布來實(shí)習(xí)結(jié)果合理分布。（三）加強(qiáng)執(zhí)行力度，建立監(jiān)督檢查機(jī)制為了更好的了解績效管理的實(shí)施情況