工程項目管理制度范本

1、工程項目管理制度范本工程項目管理制度范本第一章總則1.1 為了進一步規(guī)范項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。1. 2本辦法所稱工程項目管理是指簽訂建設(shè)工程施工合同（以下簡稱施工合同）后，從項目經(jīng)理聘任、項目部組建、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗收、結(jié)算、回款到保修期滿為止的全過程管理。施工總承包和專業(yè)承包工程的項目管理適用于本辦法。1.3集團公司對工程項目管理負(fù)總責(zé)，并對工程項目實行全面管理，其管理方式是：集團公司直接管理和授權(quán)委托分公司、直屬項目部進行管理。集團公司直屬項目由集團公

2、司直接管理分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無論集團公司、分公司的工程項目都要減少管理層次，優(yōu)化作業(yè)層次，采用適宜的組織形式。1. 4集團公司應(yīng)建立健全內(nèi)部生產(chǎn)要素市場，加強計劃和經(jīng)營管理，保持資源的合理分布和有序流動，實行集約化管理，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供服務(wù)和支持，對項目管理工作進行全過程指導(dǎo)、監(jiān)管和考核，以適應(yīng)項目管理的需要。2. 5本辦法是明確企業(yè)層次與項目層次、項目層和作業(yè)層的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系，考評項目經(jīng)理和項目部的基本依據(jù)。3. 6集團公司服務(wù)控制、項目授權(quán)管理。集團公司與項目經(jīng)理部（以下簡稱項目部）是項目管理目標(biāo)責(zé)任監(jiān)管與執(zhí)行、服務(wù)與服從的關(guān)系

3、，是有限授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，而不是利潤承包的關(guān)系，更不存在利潤分成與項目留利的問題。強調(diào)項目管理一次性的特點，防止項目部固化而造成企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化，從而削弱企業(yè)總體經(jīng)濟實力和肢解企業(yè)的整體優(yōu)勢。1.7工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則，實行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制。集團公司對工程項目要一個項目一核算”，一'個項目一審計”，一個項目一兌現(xiàn)”，項目竣工后一封帳”。1.8集團公司主管施工的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)主持項目監(jiān)管工作，分公司經(jīng)理是本單位工程項目監(jiān)管第一責(zé)任人。1.9在項目管理工作中要加強職工隊伍建設(shè)，為工程項目的順利實施提供強有力的思想動力支持和精神保障。項

4、目管理中思想政治工作、黨建等工作，應(yīng)按照集團公司有關(guān)制度的具體要求執(zhí)行。第二章項目管理策劃2.1 項目管理策劃是實現(xiàn)管理目標(biāo)的一項有效的事前控制手段，是對項目全過程中的各種管理職能工作，各種管理過程以及各種管理要素，進行完整的、全面的、整體的計劃。有效指導(dǎo)項目未來工作的開展和項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，通過加強項目管理，優(yōu)化項目資源配置，以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，達到集團公司資源共享，增加項目收益的目的。2.2 項目管理策劃是項目管理的指導(dǎo)文件，其作用主要有兩方面，一是規(guī)定各項管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)要求、責(zé)任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落實項目管理目標(biāo)責(zé)任書的任務(wù)貫穿在項目策劃中，作為項目經(jīng)理的管理依據(jù)以及項目

5、管理人員的行動指南。2.3 項目管理策劃包括：項目管理目標(biāo)策劃、施工組織設(shè)計和項目經(jīng)營策劃。2.3.1 項目管理目標(biāo)策劃，是預(yù)測和制定項目各項管理目標(biāo)指標(biāo)，在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中予以確定。2.3.2 施工組織設(shè)計，對投標(biāo)階段編制的施工組織設(shè)計進一步優(yōu)化和完善。其編制和審批執(zhí)行中冶天工集團施工組織設(shè)計管理辦法。233項目經(jīng)營策劃，其策劃是圍繞合同管理主線，以項目經(jīng)營為核心，實現(xiàn)施工技術(shù)與工程經(jīng)濟有效結(jié)合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計劃、二次經(jīng)營措施和實施重要新技術(shù)及針對施工重點、特點、難點等內(nèi)容的策劃。2.4 項目施工組織設(shè)計或?qū)ｍ検┕し桨甘琼椖抗芾聿邉澋闹匾M成部分國家現(xiàn)行的施工技

6、術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范以及建筑施工組織設(shè)計規(guī)范，其編制應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行GB/T50502-2009和集團公司的施工組織設(shè)計管理辦法2.4.1 根據(jù)國務(wù)院令393號建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中第二十六條及建質(zhì)200987號危險性較大的分部分項工程安全管理辦法的規(guī)定，特殊、重大施工組織設(shè)計或?qū)ｍ検┕し桨笐?yīng)經(jīng)過專家論證；2.4.2 項目應(yīng)當(dāng)積極利用工程特點組織開發(fā)、創(chuàng)新施工技術(shù)和施工工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；2.4.3 項目策劃應(yīng)堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用先進的項目管理手段（如P6軟件等方法），科學(xué)配置資源，合理布置現(xiàn)場，通過多種實施技術(shù)方案的比較確定最優(yōu)方案，使項目達到

7、最佳的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；2.4.4 以下（不僅限于此）需要大量進行設(shè)計、計算、仿真模擬類型的工程應(yīng)重點進行技術(shù)方案的策劃和準(zhǔn)備工作；2.4.4.1 深基坑支護：根據(jù)基坑周邊環(huán)境、地質(zhì)條件組織專家制定出完善的基坑支護方案（包括監(jiān)測）并做出詳細的設(shè)計圖紙；2.4.4.2 模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、剛度和局部穩(wěn)定與整體穩(wěn)定性計算與驗算；2.4.4.3 起重吊裝工程起重機械的選擇應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)面條件及施工工藝要求，合理選擇起重機械的類型、數(shù)量，吊裝方案要有完整的計算書；2.4.4.4 網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、大跨度桁架和橋梁工程施工對結(jié)構(gòu)吊裝、合攏、卸載全過程作計算機模擬仿真以及完

8、整的力學(xué)分析計算書及結(jié)論，并根據(jù)計算結(jié)果選擇對結(jié)構(gòu)應(yīng)力、應(yīng)變進行監(jiān)測的各種儀器設(shè)備并制定監(jiān)測方案；2.4.4.5 對高層、超高層建筑工程應(yīng)使用計算機模擬技術(shù)，實現(xiàn)虛擬施工，在計算機上執(zhí)行建造過程，對工程項目的施工方法、施工過程進行模擬及施工方案優(yōu)化等，并實現(xiàn)構(gòu)件、管道、纜線、設(shè)備等碰撞檢查等；2.4.5 對于集團公司范圍內(nèi)技術(shù)能力不足或達不到的技術(shù)方案制定，如設(shè)計、計算、受力分析等工作，應(yīng)聘請外部有資質(zhì)的專家，在外聘專家的帶領(lǐng)或指導(dǎo)下進行或委托科研院所等單位。中標(biāo)后及項目2.4.6 工程項目從投標(biāo)階段開始即進行項目實施過程中的初步技術(shù)創(chuàng)新策劃實施前期提出詳細的科技創(chuàng)新項目方案。2.4.6.1 找出該項目的創(chuàng)新點，工程項目中要優(yōu)先應(yīng)用國家住建部和地方建委重點推廣的新技術(shù)，確定技術(shù)方案中所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創(chuàng)新點拼制定出擬攻關(guān)技術(shù)題目和技術(shù)創(chuàng)新成果（專利、工法、科技成果獎、論文等等）計劃。2.4.6.2 工程項目策劃時要根據(jù)本項目的實際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利財務(wù)賬目的處理和技術(shù)資料的準(zhǔn)備；2.4.6.3 工程項目上所采用的技術(shù)（或關(guān)鍵技術(shù)）為集團公司目前尚未掌握或達到集團公司先進水平、有一定經(jīng)濟效益或社會效益的項目，可提出集團公司當(dāng)年