標準體系認證熱的冷思考

1、標準體系認證熱的冷思考李春田10年前，中日兩國標準化技術交流會議上，日本質量管理專家久米均先生作了題為“ISO9000與TQC”的學術報告。我根據(jù)自己的記錄和理解將報告內容加以整理，形成一篇以“尺有所短，寸有所長久米均談ISO9000和TQC”為題的短文。 整整10年過去了，我國開展的質量管理體系認證，如果從等同采用ISO9000系列標準算起，到現(xiàn)在也整整搞了10年。10年間，除質量管理體系蓬勃發(fā)展之外，ISO14000系列的環(huán)境管理體系、OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系、ISO17799信息安全管理體系、SAS000社會責任管理體系等一個接一個出臺，形成了一股橫掃全球的標準體系認證熱

2、。這種建立在標準體系基礎上的管理方式的興起，應該說是件好事，它把標準化方法徹底地滲透到管理活動過程之中，使不確定變?yōu)榇_定，使無序變?yōu)橛行颉Ｍ瑫r又由于執(zhí)行的是統(tǒng)一的國際標準，有可能實現(xiàn)國際之間的信息溝通和相互承認，從而為迎接經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)提供某些方便。但是，由于過度地炒作、不規(guī)范的市場和各種干預所制造的市場壓力和吸引力，使不少企業(yè)產生一種迫不及待的“熱情”，更使這種管理模式快速升溫，“管理叢林”中的其他“物種”遭到不應有的冷落。 任何一種管理模式都有其獨特之處和不可避免的局限性。標準體系管理也不例外，它是一種科學的管理模式，但不能說是最好的，更不是唯一的。這種通過標準推行管理的方法是泰勒首創(chuàng)的

3、，它對于建立工業(yè)化生產體系起過重要作用。它的作用從本質上說同各類技術標準是相同的，即對重復性事物的一種固定。應用得好對建立和穩(wěn)定秩序能收到較好效果，應用得不好，也會像其他標準一樣產生局限性甚至負面效應。特別是那些在“高溫”環(huán)境下匆忙建立起來的體系，常常潛伏著久米先生所列舉的那些缺陷。當體系投入運行后，這種潛在的缺陷便開始發(fā)揮作用，如果持續(xù)改進等措施又不到位或流于形式，體系運行的阻力便會增大、有效性降低，乃至漸漸地喪失管理能力。這樣的教訓其實早在質量管理體系出現(xiàn)之前就曾大面積發(fā)生過。 久米先生的話是10年前講的,10年后的今天來驗證它，不一定都是正確的。但我覺得有一點是值得肯定的，那就是當ISO

4、9O00熱席卷而來的時候，他保持著學者的冷靜和清醒，毫不含糊地向世人指出這種制度的特點和局限性。他對ISO9000所作的那些深刻的分析，他所列舉的以標準為中心的管理可能發(fā)生的問題等等，到今天，細讀起來，對于我們選擇適用的管理模式、減少不必要的失誤和提高認證的有效性，都不失為苦口良藥。因此，我把10年前久米先生那篇精彩演講再獻給今天的讀者，聯(lián)系10年來我們自己的實踐經(jīng)驗，說不定會給我們以新的啟發(fā)。 1994年4月在東京召開中日標準化技術交流會議期間，著名質量管理專家，東京大學教授久米均先生到會作了學術報告。他的報告主題是論述ISO9000與TQC的關系，同時也涉及到不少有關標準的問題。他在報告中

5、談到的問題不僅對日本同時對中國都有非?，F(xiàn)實的意義。根據(jù)我的理解，把他演說的觀點分為五個方面介紹如下： 一、ISO9OOO產生前后的一些情況 久米均教授是ISO/C176的成員，親自參加了ISO9000的制定和討論。他首先向大家介紹了ISO9000出臺前后的一些情況。他說,1982年11月在澳大利亞的布利斯班召開TC176會議，討論是否制定全面質量管理(TQC)的國際標準問題。當這個提案提交投票表決時，表決的結果是贊成票占大多數(shù)，但由于幾個有影響力的國家投了反對票，也有幾個國家未投票，因而未能通過，決定由特別委員會重新進行研究。當時日本也持反對意見，理由是：質量管理有可以用標準來控制人們活動的部

6、分，也有必須以人為中心開展的部分，而以人為中心的活動是無法用標準來規(guī)范的。TQC是立足于以人為中心的觀點的管理手法，如果把這部分也標準化了，至少與日本現(xiàn)行的TQC的本質有矛盾。他說，我們無法劃清以質量管理活動的標準為中心所進行的部分和以人為中心開展的部分的界線，但是ISO9000系列的質量管理是屬于前者的典型，而所謂日本式的質量管理則是后者的代表。為了說明這兩種質量管理的區(qū)別，他舉了一個很生動的比喻。他說，當我們要讓馬飲水時，首先是將馬牽到河邊，標準（指ISO9000系列標準）就是牽馬到河邊去的一種技術。但是，僅僅把馬牽到河邊并不一定就能使馬飲水，說不定馬還會感到討厭。要使馬高高興興地飲水，就

7、必須讓它覺得有飲水的必要才行，至于飲多少水那就要看馬對水的需求有多少了。 待到1988年在奧斯陸召開TC176會議時，久米均教授提出：“只是ISO90009004并不能成為真正的質量管理，因為這套標準中缺乏對質量管理來說最為重要的質量改進的內容?！庇谑菚h決定增補質量改進方面的標準。后經(jīng)TC176的WG9的成員努力工作，終于把一份非常出色的質量改進標準(ISO9004-2)制定出來。即使這樣久米均認為，“這個標準仍不過是敘述如何牽馬到河邊去飲水而已”。他說，這樣評價這個標準，并不是因為這個標準不成熟，而是因為標準本身有其局限性。 久米均教授把以實施ISO9000系列標準為主的質量管理，叫作“以

8、標準為主的質量管理”，而把日本長期以來推行的全面質量管理，叫作“以人為中心的質量管理”。他認為這兩種質量管理的基本思路是不同的，但并不互相矛盾，而是可以互相補充，偏重任何一方都不能構筑出理想的質量管理。如何把這兩種類型的質量管理結合起來，這是需要很好地解決的關鍵性問題。 二、以標準為主的質量管理并不是最理想的 所謂以標準為主的質量管理，是指通過制定標準（ISO9000以及依據(jù)該系列標準制定的標準、規(guī)范、規(guī)定），要求職工遵守，以取得預期的質量的一種管理，這種類型的質量管理的特點是： 1、依據(jù)質量管理標準構筑質量體系 由于現(xiàn)代企業(yè)的活動是以分工為基礎的，在企業(yè)里，明文規(guī)定每個人應負的責任、明確其工

9、作流程、工作方法、局部與整體的關系等，這是提高全員工作效率、確保產品質量所不可缺少的條件。 2對質量體系進行管理 對任何系統(tǒng)進行管理，都應首先有一個能夠評價現(xiàn)行系統(tǒng)是否處于最理想狀態(tài)的規(guī)范準則。當現(xiàn)狀和規(guī)范比較有很大偏差時，還應有予以矯正的處理措施。質量體系就是文字化的規(guī)范。沒有文字化的規(guī)范，質量系統(tǒng)是不可能長久維持下去的。這就是說，用標準來進行管理是這種類型的質量管理的基礎。久米均認為，這種類型的質量管理，在短期內可以收到很好效果，但是僅僅靠這種方式要想達到更有效果的質量是困難的。這是因為： （l）新制定的標準往往并不十分完善，經(jīng)常發(fā)生雖然按標準進行作業(yè)，但卻不能完全達到目標的情形。 （2）

10、一經(jīng)制定為標準，要想改變是很困難的，客觀上存在一種很強的阻力。這就會使標準落后于時代，甚至會對技術進步發(fā)生阻礙作用。 （3）如果作業(yè)內容中有不定型的因素存在時，就不可能用標準來規(guī)定所有的活動。 （4）即使能制定出標準，也不易被徹底執(zhí)行，尤其是標準越多越不易被遵守。 （5）對現(xiàn)狀缺乏了解的人所制定的標準常常脫離實際，這就更容易被現(xiàn)場執(zhí)行者所忽視。如果標準本身不適當，還要強制執(zhí)行，就會發(fā)生欺瞞現(xiàn)象。 （6）往往容易產生只要工作人員能遵守標準就行了的想法，使現(xiàn)場人員缺乏創(chuàng)造性，不注意調動職工的改善能力和充分發(fā)揮人力資源的潛力，從而降低管理效率。久米均認為由于按標準進行管理常常會出現(xiàn)上述的缺點，所以僅

11、僅通過標準進行管理是不夠的。應該努力改變那種只做規(guī)定內的工作的態(tài)度，鼓勵人們積極參與管理，激發(fā)人們致力于改善的活力，方能彌補標準之不足。當然上述的這些缺點并不都是標準所固有的，有的屬于標準制定的不理想，有的屬于執(zhí)行標準不認真，不能因此否定標準的特有作用。久米均一方面指出標準如果發(fā)生缺陷便會影響改善乃至阻礙技術進步，同時又指出，以標準進行管理是改善組織活動的基礎。為了實現(xiàn)有效的改善，就應該使組織活動確實按標準進行，不能維持標準的組織，即使進行改善也會做得不徹底。任何組織要想改進其工作，首先是按標準的要求去做，如果連這一點都做不到，那還有什么改進可談。這就是說標準是改進的起點。但是，這樣說并不意味

12、著只要按標準進行工作就是改進活動了。他認為：“促成改進的動機并不產生于按標準進行工作之中，改進是在不滿足于現(xiàn)狀的意識推動下，自然產生的一種改變現(xiàn)狀的活力”。而那種習慣于只按標準規(guī)定做工作的人，是不易產生這種活力的。因此，他極力主張質量體系要解決好改進的問題。 三、以人為中心的質量管理就是尊重人性 以人為中心的質量管理不是不重視標準，而是更加重視人的質量意識。通過對經(jīng)營者、現(xiàn)場人員進行教育，使他們認識到產品質量不僅對顧客非常重要，對本企業(yè)包括本人自己的進步也都極其重要，以此來保證產品質量。因此，經(jīng)營管理和各項工作的重點便放在如何才能生產更好的優(yōu)良產品上，而不是放在維持標準的規(guī)定上。 久米均認為，

13、ISO900O9004闡述了作為質量管理應該做到所要求條件，但標準只敘述了“做什么”，卻沒有提到“如何做”的問題。因為“如何做”的問題隨各企業(yè)的文化背景、經(jīng)營情況、企業(yè)規(guī)模等不同而有所不同，作為國際標準，不涉及“如何做”的問題，這樣處理是正確的。但是，就質量管理來說，實際工作中遇到的困難問題與其說是“做什么”，不如說是“如何做”。例如，ISO9001的規(guī)定：“供方管理者應規(guī)定質量方針和質量目標，對質量作出承諾并寫成文件。供方應保證各級人員都理解質量方針，并能堅持貫徹執(zhí)行”。這里的關鍵問題是要弄清楚到底怎樣做才能實現(xiàn)這些規(guī)定。久米均說日本二次大戰(zhàn)后實施質量管理的歷史，正是一段探索實現(xiàn)這一目標的努

14、力過程。在這個過程中奠定了以人為中心的質量管理的基礎，即按功能類型進行管理、方針管理、QC小組活動、由領導核心進行QC診斷、質量教育等一系列有關“如何做”的管理方法。此外，日本于1951年創(chuàng)設戴明獎，它后來成了推動日本質量管理的一大動力。許多企業(yè)通過實施戴明獎，開發(fā)出各具特色的管理方法，如帝人的“管理項目一覽表”、QC工序表”，日本電裝的“工序能力調查”、“初期流動管理”，三菱重工的“質量表”，田野汽車的“質量保證體系”，久保田鐵工的“同時多元設計”等等。評審戴明獎時，不僅審查是否符合評獎標準，而且更要審查其改善質量管理的手法上，以及這種改善質量的努力是否有持續(xù)性，是否有效。如果只評審以標準為

15、中心的質量管理，各企業(yè)就不能開發(fā)出新的手法來。在日本，這種開發(fā)的手法不是秘密，而是公開的，其他企業(yè)可以派人去參觀學習，這也成了促進日本經(jīng)濟發(fā)展的動力。有人說，以人為中心的質量管理只適合日本，對日本以外的國家都不適用。久米均不贊成這種觀點，他舉了美國佛羅里達電力公司成功地開展以人為中心的質量管理的例子之后，認為這種管理是能夠通用于世界的強而有力的管理方法。 以人為中心的質量管理的第一要件是尊重在現(xiàn)場工作的每個人的人格。所謂尊重人格，首先是使每個人以自己的意志主動地工作，而不是只由領導發(fā)指示才行動；其次是工作時肯動腦筋，經(jīng)過思考以后再行動，只有經(jīng)常思考，才能改進工作，有所創(chuàng)造、有所發(fā)展。同時還要使

16、每個職工都能理解，不要機械地只做規(guī)定的工作，而要能通過工作發(fā)揮自己的能力，使自己的能力更進一步施展。久米均說：“在企業(yè)所產生的各種損失浪費中，最大的損失是沒有開發(fā)出人的能力”,“以人為中心的質量管理的主題，就是要求每個在企業(yè)工作的職工，都能發(fā)揮各自的能力，做很有意義的工作”。這種重視質量、重視人性的管理，能最大限度地發(fā)揮人的能力，最終目的是提高生產率。只有這樣做，才是從長遠觀點上能夠確實使企業(yè)獲得利潤的管理手段。 四、以人為中心的質量管理是有條件的 久米均認為，以人為中心的質量管理，不是日本所特有的，是世界通用的。但是，不論在日本還是在世界各國，要實施以人為中心的質量管理，都必須具備一定的條件

17、，如果企業(yè)不具備條件，即使在日本也難以實施。這些條件是： 1.領導核心的全權委托 2.給予均等的機會并要切實評價其工作成果 這里要注意的是應該根據(jù)每個人的能力安排合適的工作。尤其重要的是在報酬和晉升等級方面要同工作成果聯(lián)系起來。如果不論干與不干都拿同樣的報酬時，人們就不努力工作了；不管怎么努力都得不到好的評價時，人們也就不愿再努力了。這是有些國家生產率低下的重要原因。 3.工會的合作 4.領導者、管理人員和現(xiàn)場職工的差異是由于地位和能力不同所造成的，這是不得已的事，但這種差異不應過大。如果差距太大將難以進行改善的對話和交流。 五、結論 事實證明，由企業(yè)全體職工參與的管理，比起金字塔式的組織結構，即由上層下達指示，職工只機械式的服從的管理，能創(chuàng)造