醫(yī)藥業(yè)中高級管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)表

1、1 / 132y藥業(yè)中高級治理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)表目錄 績效考核講明- 6 y藥業(yè)高管績效考核表10y藥業(yè)總經(jīng)理績效考核表- - 11y藥業(yè)常務(wù)副總經(jīng)理績效考核表 -16y藥業(yè)副總經(jīng)理（營銷）績效考核表 -212 / 132y藥業(yè)副總經(jīng)理（生產(chǎn)）績效考核表 -26y藥業(yè)副總經(jīng)理（研發(fā)）績效考核表 -30y藥業(yè)財務(wù)總監(jiān)績效考核表- - 34y藥業(yè)總經(jīng)理助理績效考核表 -39審計部經(jīng)理績效考核表863 / 132各職能部門經(jīng)理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)- 43行政治理部經(jīng)理績效考核表 -44人力資源部經(jīng)理績效考核表 -49財務(wù)部經(jīng)理績效考核表 -54生產(chǎn)治理部經(jīng)理績效考核表 -59質(zhì)量治理部經(jīng)理績效考核表 -6

2、4采購治理部經(jīng)理績效考核表 -69產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理績效考核表 -73戰(zhàn)略進展部經(jīng)理績效考核表 -78技術(shù)工藝部經(jīng)理績效考核表 -82銷售二部經(jīng)理績效考核表1274 / 132信息治理部經(jīng)理績效考核表 -89設(shè)備治理部經(jīng)理績效考核表 -93各分廠廠長績效考核表 -97營銷中心治理人員的績效考核指標(biāo)101市場部經(jīng)理績效考核表 -102營銷人力資源部經(jīng)理績效考核表 -106銷售支持部經(jīng)理績效考核表 -110銷售財務(wù)部經(jīng)理績效考核表 -114儲運部經(jīng)理績效考核表 -119銷售一部經(jīng)理績效考核表 -122新產(chǎn)品推廣部經(jīng)理績效考核表6 / 132績效考核講明1. x為y藥業(yè)制作的績效考核手冊和中高層治理人員

3、績效考核方案， 基于以戰(zhàn)略實施為核心的平衡記分卡 體系。此體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下貫穿公司的績效考核方案， 是世界范圍內(nèi)得到最廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略 和績效治理工具；2.考慮到y(tǒng)藥業(yè)相對薄弱的治理現(xiàn)狀，x制定考核方案的原則是：（1） 績效考核體系是公司最核心的治理體系，貫穿公司的各個方面，是以總經(jīng)理為首的高管層的 核心工作，治理層必須要拿出大量精力參與到方案制定和考核實施當(dāng)中；（2） 強調(diào)考核方案的戰(zhàn)略導(dǎo)向，必須以公司戰(zhàn)略性重點目標(biāo)為核心從上至下（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、職員）分解制定考核內(nèi)容，使績效考核體系成為公司戰(zhàn)略實施的重要保障和工具；（3） 為簡化考核方案實施復(fù)雜程度，考核指標(biāo)設(shè)計相對簡

4、化，某些指標(biāo)當(dāng)前時期暫不考核；某些 指標(biāo)的考核內(nèi)容以點帶面，不求全面；某些指標(biāo)臨時舍棄；4) 簡化的前提條件是維護考核體系的完整性，此考核框架能夠成為y藥業(yè)以后考核體系設(shè)計的7 / 132基礎(chǔ)，y藥業(yè)考核人員以后的工作確實是在此基礎(chǔ)上隨公司戰(zhàn)略的調(diào)整對其不斷修改和完善。3.由于部分考核指標(biāo)如收入、 利潤、回款、供貨周期、 各種周轉(zhuǎn)率涉及公司歷史數(shù)據(jù)及年度公司高層決策， 因此，x無法提供或僅能提供參考數(shù)據(jù)，需要公司高管會同業(yè)務(wù)部門共同研定；4.考核體系必須隨公司戰(zhàn)略調(diào)整和環(huán)境變化進行不斷的修正，因此年初要求公司規(guī)劃四個季度的考核方 案，第一、二季度的考核方案供實際使用，第三、四季度考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在年

5、中戰(zhàn)略規(guī)劃評估后重新進行調(diào) 整；原則上，在年中調(diào)整前，考核內(nèi)容不進行任何調(diào)整，以維護考核的嚴(yán)肅性；5.關(guān)于考核指標(biāo)計算方法：(1)量化指標(biāo)完成率指標(biāo)計算方法：考核得分=(季度實際完成值/季度目標(biāo)值)X 100分(2) 量化指標(biāo)分等級指標(biāo)計算方法：依照實際得分按照數(shù)學(xué)插值法計算(3) 定性打分指標(biāo)的考核方法按照設(shè)定等級由考評人進行評價；8 / 1326.關(guān)于各考核項目的得分范圍：（1） 財務(wù)類指標(biāo)由于受到外部市場變化的阻礙，設(shè)定保底分值和封頂分值，最低分60分、最高分140分；（2） 定性打分指標(biāo)由考核人進行0120分打分，標(biāo)準(zhǔn)為：卓越120分 優(yōu)秀100分 良好90分 合格60分 不合格0分

6、打分能夠打在兩檔之間，打分超過100分，考核人需要附打分講明和打分依據(jù)。（3） 其他量化指標(biāo)最低分0分、最高分120分，按照各檔標(biāo)準(zhǔn)進行插值計算。7.關(guān)于試運行：考慮到y(tǒng)藥業(yè)考核是從零起步，因此，需要在2004年第一季度對考核方案進行試運行， 第一季度除營銷中心治理人員外， 考核不與薪酬掛鉤； 考核人員依照運行情況進行調(diào)整， 第二季度后考9/132核方案與薪酬嚴(yán)格掛鉤。10 / 132y藥業(yè)中高管績效考核表11 /132y藥業(yè)總經(jīng)理績效考核表考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提供部門第一季度考核標(biāo)準(zhǔn)第二季度考核標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)公司銷售額30%公司季度銷售額考核目標(biāo)完成率財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算

7、目標(biāo)公司凈利潤額20%公司季度凈利潤考核目標(biāo)完成率財務(wù)部依照公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)依照公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)銷售回款額10%公司季度回款額目標(biāo)完成率財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)客戶客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部過提咼對有效終端醫(yī)院的覆蓋率8%季度回款額在2萬元（參考）以上的醫(yī)院目標(biāo)數(shù)量完成率營銷部門依照2003年四季度平均 值上浮20%作為考核標(biāo) 準(zhǔn)第一季度考核標(biāo)準(zhǔn)上浮10%作為考核標(biāo)準(zhǔn)12 / 132程搭建0TO務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)4%季度回款額在1萬元（參考）以上的藥店目標(biāo)數(shù)量完成率營銷部門達(dá)到100家（參考，需要O

8、TC主管研究確定）達(dá)到5 00家（參考，需 要OTC主管研究確定）建立調(diào)撥產(chǎn)品區(qū)域密集分銷網(wǎng)絡(luò)6%季度銷售額在20萬（參考）以上的地區(qū) 級經(jīng)銷商目標(biāo)數(shù)量完 成率營銷部門達(dá)到100家（參考，需要調(diào)撥主管研究確定）達(dá)到250家（參考，需要調(diào)撥主管研究確定）規(guī)范公司內(nèi)部市場治理秩序5%破壞市場治理規(guī)則的價格治理和區(qū)域竄貨查實的投訴數(shù)量營銷部門20次以上0分20次一一60分15次80分10次100分5次120分（中間得分插值法計算）15次以上0分15次一一60分10次80分5次一100分0次120分（中間得分插值法計算）13/132降低公司的成本水平4%建立并推仃公司預(yù)算治理體系和標(biāo)準(zhǔn)成本治理體系財務(wù)

9、部建立公司預(yù)算治理體系，制定各部門預(yù)算目標(biāo)，并納入考核建立公司標(biāo)準(zhǔn)成本治理體系，明確核心產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本建立并完善公司銷售預(yù)測制度2%公司營銷部門銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性生產(chǎn)部40%準(zhǔn)確0分60%準(zhǔn)確70分70%準(zhǔn)確100分80%準(zhǔn)確120分40%準(zhǔn)確0分60%準(zhǔn)確70分70%準(zhǔn)確100分80%準(zhǔn)確120分提高公司生產(chǎn)治理效率2%平均交貨周期營銷部門14天以上0分10天60分7天100分5天120分（參考）14天以上0分10天60分7天100分5天120分（參考）14 / 1322%存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)部由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，需要財務(wù)部計算2003年數(shù)值，再行確定考核標(biāo)準(zhǔn)由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，需要財務(wù)部計算

10、2003年數(shù)值，再行確定考核標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)與成長治理團隊的建設(shè)3%各副總的工作打算的完成情況戰(zhàn)略進展部戰(zhàn)略進展部提供綜合測評打分（0-120分）戰(zhàn)略進展提供綜合測評打分（0-120分）2%核心治理團隊的工作協(xié)作程度戰(zhàn)略進展部戰(zhàn)略進展部提供綜合測評打分（0-120分）戰(zhàn)略進展提供綜合測評打分（0-120分）搭建公司研發(fā)體系1%研發(fā)技術(shù)專家的數(shù)量人力資源部制定招聘和職業(yè)培養(yǎng)打 算 （0-120分）實施職業(yè)培養(yǎng)打算（0-120分）公司整體士氣1%年度問卷調(diào)查公司職員對高管工作的中意度人力資源部年度人力資源部組織年 度職員問卷調(diào)查的得分 結(jié)果（連續(xù)使用四季度）年度人力資源部組織年 度職員問卷調(diào)查的得分 結(jié)果

11、（連續(xù)使用四季度）講明:1、平均交貨期： 接到銷售人員訂貨請求后到運送到制定地點的天數(shù)， 計算方法為季度所有訂貨批次所需天 數(shù)的平均值。15 / 132y藥業(yè)常務(wù)副總經(jīng)理績效考核表姓名部門職位常務(wù)副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號個人總目標(biāo)：協(xié)助總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司后方基地的生產(chǎn)和行政治理，為前方營銷工作做好強有力支持，冋時，實施 公司向現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范和轉(zhuǎn)型。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季度財務(wù)指標(biāo)101公司整體財務(wù)指標(biāo)完成率60%公司銷售收 入、凈利潤、 銷售回款三項 指標(biāo)的完成率 得分財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)16/132客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶

12、對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部運作指標(biāo)301完善公司績效治理體系20%公司績效治理體系的有效性總經(jīng)理季度述職報告：（0120分）1、建立覆蓋公司 高管和一般職員的 績效考核體系2、正式啟動運行 新績效考核體系季度述職報告：（0120分）1、第一季度績效考核運 行分析報告2、依照績效考核結(jié)果兌現(xiàn)浮動工資17/132302完善總部和分廠操作型治理體系10%總部分廠之間的工作效率和順暢度總經(jīng)理季度述職報告：（0120分）建立總部和分廠間的組織職責(zé)分工和核心治理流程并開始運行季度述職報告：（0120分）1、完善總部和分廠間的組織職責(zé)分工和核心治

13、理流程季度述職報告：（0季度述職報告：（0120分）120分）1、推動公司一線職員降1、建立并實施供低成本的機制和激勵制30降低米購成本4%供應(yīng)商治理的總經(jīng)應(yīng)商選擇和過程操度3水平理縱的標(biāo)準(zhǔn)流程2、不斷推動規(guī)范競標(biāo)米2、不斷推動規(guī)范購制度競標(biāo)米購制度18/132304提高存貨周轉(zhuǎn)速度4%庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)部由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不 準(zhǔn)，需要財務(wù)部計算2003年數(shù)值，再行確 定考核標(biāo)準(zhǔn)由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，需 要財務(wù)部計算2003年數(shù)值， 再行確定考核標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401促進公司的學(xué)習(xí)氛圍2%公司內(nèi)部培訓(xùn)和交流文化的形成總經(jīng)理季度述職報告：（0120分）1、促進公司內(nèi)部培訓(xùn)和最優(yōu)做法交 流氛圍的建立季

14、度述職報告：（0120分）1、促進公司內(nèi)部培訓(xùn)和最優(yōu)做法交流氛圍的建立考評講明：總經(jīng)理審核：本人簽名：講明:1、 公司銷售收入、凈利潤、銷售回款三項指標(biāo)的完成率得分計算方法：19 / 132得分=（銷售收入完成率X30%+凈利潤完成率X20% +銷售回款完成率X10%）X 100分20 / 132y藥業(yè)副總經(jīng)理（營銷）績效考核表姓名部門職位副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號部門總目標(biāo)：負(fù)責(zé)組織y藥業(yè)的市場營銷工作，按時完成公司制定的各項銷售指標(biāo)，同時建立起可持續(xù)進展的銷售隊伍和市場網(wǎng)絡(luò)。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季度財務(wù)指101銷售額30%公司季度銷售額考核目標(biāo)完成率財務(wù)部依

15、照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)21 / 132標(biāo)102回款額30%公司季度回款額目標(biāo)完成率財務(wù)部公司銷售預(yù)算目標(biāo)公司銷售預(yù)算目標(biāo)103凈利潤10%公司季度凈利潤考核目標(biāo)完成率財務(wù)部依照公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)依昭八、依照公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)依 昭八、104降低銷售費用10%銷售費用預(yù)算完成率財務(wù)部計算方法：=100-100X （銷售費用/預(yù)算費用一1）計算方法：=100-100X （銷售費用/預(yù)算費用一1）客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核22 / 132內(nèi)部運作指標(biāo)301提咼對有效終端醫(yī)院的覆蓋率6%季度回款額 在

16、2萬元（參 考）以上的醫(yī) 院目標(biāo)數(shù)量 完成率營銷部門依照2003年四季度平均值上浮20%作為考核標(biāo)準(zhǔn)第一季度考核標(biāo)準(zhǔn)上浮10%作為考核標(biāo)準(zhǔn)302搭建OTC業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)4%季度回款額 在1萬元（參 考）以上的藥 店目標(biāo)數(shù)量 完成率營銷部門達(dá)到100家（參考，需要OTC主管研究確定）達(dá)到5 00家（參考，需要OTC主管研究確定）23 / 132303建立調(diào)撥產(chǎn) 品區(qū)域密集 分銷網(wǎng)絡(luò)4%季度銷售額 在20萬（參 考）以上的地 區(qū)級經(jīng)銷商 目標(biāo)數(shù)量完 成率營銷部門達(dá)到100家（參考，需要調(diào)撥主管研究確定）達(dá)到250家（參考，需要調(diào)撥主管研究確定）304建立并完善公司銷售預(yù)測制度4%公司營銷部 門銷售

17、預(yù)測 的準(zhǔn)確性生產(chǎn)部40%準(zhǔn)確0分60%準(zhǔn)確70分70%準(zhǔn)確100分80%準(zhǔn)確120分40%準(zhǔn)確0分60%準(zhǔn)確70分70%準(zhǔn)確100分80%準(zhǔn)確120分24 / 132學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401培養(yǎng)核心營銷治理團隊2%營銷人才的培養(yǎng)和引進總經(jīng)理季度述職報告：（0120分）1、對銷售人才的培養(yǎng)和引進工作總結(jié)季度述職報告：（0120分）1、對銷售人才的培養(yǎng)和引 進工作總結(jié)考評講明：總經(jīng)理審核：本人簽名：25 / 132y藥業(yè)副總經(jīng)理（生產(chǎn)）績效考核表姓名部門職位副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號個人總目標(biāo)：全面負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)工作，保質(zhì)、保量、按時為客戶提供產(chǎn)品。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季

18、度財務(wù)指標(biāo)101公司整體財務(wù)指標(biāo)完成率60%公司銷售收 入、凈利潤、 銷售回款三項 指標(biāo)的完成率 得分財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)26 / 132客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部運作指標(biāo)301提高供貨及時性15%平均交貨周期營銷部門14天以上0分10天60分7天100分6天120分（參考）14天以上0分10天60分7天100分6天120分（參考）302保證產(chǎn)品質(zhì)量10%產(chǎn)品開相合格率營銷部門在沒有系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)前能夠考核營銷部門對公司產(chǎn)品質(zhì)量的中意度：0120分打分在沒有系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)前能夠考

19、核營銷部門對公司產(chǎn)品質(zhì)量的中意度：0120分打分27 / 132303提高存貨周轉(zhuǎn)速度3%庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)財務(wù)部由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，需要財務(wù)部計算2003年數(shù)值，再行確定考核標(biāo)準(zhǔn)由于財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，需要財務(wù)部計算2003年數(shù)值，再行確定考核標(biāo)準(zhǔn)303建立生產(chǎn)成本治理體系5%標(biāo)準(zhǔn)成本治理體系的實施效果財務(wù)部季度述職報告：（0120分）1、配合公司財務(wù)部建立產(chǎn)品材料、工時 和制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成 本體系；季度述職報告：（0120分）1、配合財務(wù)部門和考核部門將標(biāo)準(zhǔn)成本納入車間考核體系304完善集中打算的生產(chǎn)體系5%各分廠生產(chǎn)打算的合理性總經(jīng)理季度述職報告：總經(jīng)理打分（0120分）季度述職報告：總經(jīng)理打

20、分（0120分）28 / 132學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401生產(chǎn)工藝改進2%實施的工藝改進數(shù)量總經(jīng)理季度述職報告：（0120分）總經(jīng)理打分（0120分）季度述職報告：（0120分）總經(jīng)理打分（0120分）考評講明：總經(jīng)理審核：本人簽名：29 / 132y藥業(yè)副總經(jīng)理（研發(fā)）績效考核表姓名部門職位副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號個人總目標(biāo)：建立公司研發(fā)體系，引進培養(yǎng)公司研發(fā)隊伍，與合作機構(gòu)緊密合作，圍繞公司研發(fā)戰(zhàn)略重點，取得在核心領(lǐng)域的研發(fā)突破。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季度財務(wù)指標(biāo)101公司整體財務(wù)指標(biāo)完成率50%公司銷售收 入、凈利潤、 銷售回款三項 指標(biāo)的完成率 得分財務(wù)部依照公

21、司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)30 /132客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部運作指標(biāo)301制定公司研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃刺五加深度研發(fā)15%研發(fā)規(guī)劃的質(zhì)量總經(jīng)理提交研發(fā)規(guī)劃框架研究制定刺五加研發(fā)的戰(zhàn)略框架；細(xì)化研發(fā)規(guī)劃框架研究制定刺五加研發(fā)的戰(zhàn)略框架；302與至誠研究所進行研發(fā)合作，以合作促提升15%合作研發(fā)的緊密度總經(jīng)理1、建立對至誠研究 所的合作和治理機制2、參與至誠研究所 的研發(fā)之中1、完善對至誠研究所的合作和治理機制2、參與至誠研究所的研發(fā)之中303對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的改進與工藝難題的解決5%工藝流程

22、與工藝難題解決是否按打算完成總經(jīng)理季度述職報告：總經(jīng)理針對此項目進行打分季度述職報告：總經(jīng)理針對此項目進行打分31 / 132303健全研發(fā)體系和機構(gòu)5%組織開始運轉(zhuǎn)總經(jīng)理提出研發(fā)組織構(gòu)想研發(fā)組織體系建設(shè)完畢， 開始運行304加強與市場對接5%研發(fā)市場導(dǎo)向性總經(jīng)理1、研發(fā)對市場的支 持2%2、市場部門對研發(fā) 產(chǎn)品的中意度3%1、研發(fā)對市場的支持2%2、市場部門對研發(fā)產(chǎn)品的中意度3%學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401研發(fā)核心骨干培養(yǎng)5%培養(yǎng)的骨干數(shù)量總經(jīng)理季度述職報告：總經(jīng)理針對此項目進行打分季度述職報告：總經(jīng)理針對此項目進行打分32 / 132考評講明:總經(jīng)理審核:本人簽名:33 / 132y藥業(yè)財務(wù)總監(jiān)績效

23、考核表姓名部門職位副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號個人總目標(biāo)：全面負(fù)責(zé)集團財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算、會計監(jiān)督和財務(wù)治理工作，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季度財務(wù)指標(biāo)101公司整體財務(wù)指標(biāo)完成率50%公司銷售收 入、凈利潤、 銷售回款三項 指標(biāo)的完成率 得分財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)34 / 132客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部運作301提咼融資能力，保障公司經(jīng)營活動的資金需求10%資金及時供應(yīng)總經(jīng)理1、制定公司融資策 略和融資打算；（5%2、協(xié)助總經(jīng)

24、理進行具體融資工作；（10%1、制定公司融資策略和融資打算；（5%協(xié)助總經(jīng)理進行具體融資工作；（10%35 / 132指標(biāo)302推行預(yù)算治理15%財務(wù)預(yù)算操盡情況總經(jīng)理1、按照公司打算，在 規(guī)定時刻內(nèi)推動預(yù)算 治理機制在全公司內(nèi) 貫徹執(zhí)行（10%;2、操縱公司各項費 用支出在預(yù)算范圍合 理使用（5%;1、按照公司打算，在 規(guī)定時刻內(nèi)推動預(yù)算 治理機制在全公司內(nèi) 貫徹執(zhí)行（5%;2、公司各項費用支 出在預(yù)算范圍合理使 用（10%303建立生產(chǎn)成本治理體系8%建立成本治理體系總經(jīng)理建立公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本體系將標(biāo)準(zhǔn)成本體系納入車間考核303實施財務(wù)分析體系5%財務(wù)分析報告質(zhì)量總經(jīng)理在公司級會議規(guī)劃范疇

25、 內(nèi)，按季度進行公司整體 經(jīng)營財務(wù)分析，提出經(jīng)營 建議。在公司級會議規(guī)劃范疇 內(nèi)，按季度進行公司整體 經(jīng)營財務(wù)分析，提出經(jīng)營 建議。36 / 132304對各機構(gòu)的財務(wù)監(jiān)督7%對各部門的審計監(jiān)督總經(jīng)理建立對分支機構(gòu)財務(wù)監(jiān)控流程并有效實施建立對分支機構(gòu)財務(wù)監(jiān)控流程并有效實施學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401領(lǐng)導(dǎo)公司財務(wù)部 門整體提高預(yù)算 治理、財務(wù)分析 和合理避稅等財 務(wù)知識和技能5%財務(wù)人員財務(wù)治理能力的提升總經(jīng)理考核方法：制定財務(wù)人員 能力提升規(guī)劃，組織學(xué)習(xí) 和內(nèi)部交流，由人力資源 部門進行統(tǒng)計和調(diào)查，給 出綜合評價。考核方法：制定財務(wù)人員 能力提升規(guī)劃，組織學(xué)習(xí) 和內(nèi)部交流，由人力資源 部門進行統(tǒng)計和調(diào)查

26、，給 出綜合評價?？荚u講明：總經(jīng)理審核：本人簽名：38 / 13239 / 132y藥業(yè)總經(jīng)理助理績效考核表姓名部門職位總經(jīng)理助理直接領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理考核期編號個人總目標(biāo)：協(xié)助總經(jīng)理進行戰(zhàn)略決策和保障各項戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核指標(biāo)考核部門第一季度第二季度財務(wù)指標(biāo)101公司整體財務(wù)指標(biāo)完成率50%公司銷售收 入、凈利潤、銷售回款三項 指標(biāo)的完成率得分財務(wù)部依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)依照公司銷售預(yù)算目標(biāo)40 / 132客戶指標(biāo)201客戶中意度0%客戶對產(chǎn)品中意度營銷部門由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核由于沒有調(diào)查機制，此項目暫不考核內(nèi)部運作指標(biāo)301組織戰(zhàn)略規(guī)劃流程15%公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程

27、的規(guī)范性和有效性總經(jīng)理牽頭公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程和 會議，組織規(guī)劃所需背景 數(shù)據(jù)資料牽頭年中戰(zhàn)略實施回憶和戰(zhàn)略調(diào)整流程，組織規(guī)劃所需數(shù)據(jù)資料302公司績效治理15%考核體系建設(shè)和實施常務(wù)副總協(xié)助常務(wù)副總設(shè)計公司總體考核體系，并指導(dǎo)實施試運行指導(dǎo)人力資源部考核崗進 行考核實施工作協(xié)助常務(wù)副總進行年終考核方案調(diào)整41 / 132303總經(jīng)理級治理會議規(guī)劃和推行8%公司年度治理會議規(guī)劃和實施總經(jīng)理1、制定公司級治理會議規(guī)劃2、負(fù)責(zé)總體組織和監(jiān)控治理會議的實施負(fù)責(zé)總體組織和監(jiān)控治理會議的實施304總經(jīng)理交辦重要任務(wù)完成情況10%總經(jīng)理中意度總經(jīng)理在考核期末，對考核期間 完成的總經(jīng)理交辦的重要 工作進行按順序

28、排列，并 對完成情況進行自我評價 和分析，供總經(jīng)理考評參 考；在考核期末，對考核期間完 成的總經(jīng)理交辦的重要工 作進行按順序排列， 并對完 成情況進行自我評價和分 析， 供總經(jīng)理考評參考；42 / 132學(xué)習(xí)進展指標(biāo)401不斷將先進治理手段引入公司2%提供治理建議的數(shù)量和質(zhì)量總經(jīng)理不斷學(xué)習(xí)，提高公司治理 知識和技能，總經(jīng)理依照 其對總經(jīng)理提供治理建議 的數(shù)量和質(zhì)量對其素養(yǎng)和 治理能力提咼進行考核評 價。不斷學(xué)習(xí)，提高公司治理知 識和技能，總經(jīng)理依照其對 總經(jīng)理提供治理建議的數(shù) 量和質(zhì)量對其素養(yǎng)和治理 能力提咼進行考核評價?？荚u講明：總經(jīng)理審核：本人簽名：43 / 132各職能部門經(jīng)理的績效考核

29、標(biāo)準(zhǔn)44 / 132行政治理部經(jīng)理績效考核表被考核人部門行政治理部職位行政治理部直接領(lǐng)導(dǎo)常務(wù)副總經(jīng)理考核期季度考核編號WSL J-xz-001部門總目標(biāo)：逐步建立完善公司治理體系；保障規(guī)章制度的落實與執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織公司上下內(nèi)外部的溝通與協(xié)調(diào)。指標(biāo)項考核內(nèi)容權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)據(jù)供數(shù)提部第一季度考核標(biāo)準(zhǔn)第二季度考核標(biāo)準(zhǔn)45 / 132財務(wù) 指標(biāo)101預(yù)算費用治理10%是否按預(yù)算制度來使用資金；財務(wù)部是否有超預(yù)算情況：超支20%-0分；超支10%-50分；超支5%-80分；不超支-100分；是否有超預(yù)算情況：超支15%-0分；超支10%-50分；超支5%-80分；不超支-100分；102公司業(yè)績完成情況40%公司銷