XX海爾薪酬制度

1、XX海爾薪酬制度海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于 1984 年是全球大型家電第一品牌目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺下面是小 編整理的XX海爾薪酬制度歡迎大家參考、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略（ 一）國際化的企業(yè)國際化的人海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)在總裁張瑞敏走國際化的道路創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下海爾集團(tuán)通過實施名牌戰(zhàn)略、 多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略取得了持續(xù)穩(wěn)定高速 的增長其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首在國際市場的美譽(yù)度 也越來越高 1997年國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界 500 強(qiáng) 的 6 家試點之一海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨涝趪H市場贏得越來 越多的尊重海爾清醒地認(rèn)識到在目前這種環(huán)境

2、下要想成為國際化的 名牌每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才因此海爾集團(tuán)人力資源開 發(fā)的目標(biāo)必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)為企業(yè)培養(yǎng)真正具 備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才（ 二） 賽馬不相馬海爾人力資源開發(fā)原則海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、 制度創(chuàng)新; 堅持創(chuàng)造一種公平、 公正、公開的氛圍建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制 在實現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空 間你能翻多大的跟頭就給你搭多大的舞臺1. 斜坡球體人才發(fā)展論海爾認(rèn)為每一個人恰似在斜坡上上行的球體市場競爭越激烈企業(yè)規(guī)模越大這個斜坡的角度越大員工的惰性是人才發(fā)展的阻力只有 提高自己的素質(zhì)克服惰性不斷向目標(biāo)

3、前進(jìn)才能發(fā)展自己否則只能滑 落和被淘汰止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)在海爾談到素 質(zhì)人們都認(rèn)同這樣一種理念： 在一點一滴中養(yǎng)成從嚴(yán)格的管理中逼出 為此海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制日事 日畢日清日高以求把問題控制在最小的范圍解決在最短的時間把損 失降低到最小的程度斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力從管理人員到普通員工都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī) 會自覺地為自己上坡加油2. 人人是人才賽馬不相馬變相馬為賽馬實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證二者是相輔相成的在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來企業(yè)不缺人才人人都是人 才關(guān)鍵是不是將每一個人所具備的最

4、優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出 來了為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來海爾人變 相馬為賽馬海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是人人是人才先造人才 再造品牌率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能人力資源開發(fā)中心不是 去研究培養(yǎng)誰、提拔誰而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策海爾給員 工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計： 一種是專門對著管理人員的一種是專業(yè)人 員的一種是對工人的每一種都有一個升遷的方向 賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律任何人不能滿足于已有的成績 只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) ; 誰守業(yè)不進(jìn)取誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰另外海 爾的賽馬是全方位開放式的所有的崗位都可參賽崗崗是擂臺人人可 升遷而且向社會開放在這里沒有身份的貴賤、

5、 年齡的大小、 資歷的長 短只有技能、 活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神相馬將命運(yùn)交給了別人而賽 馬則是將命運(yùn)掌握在每個人自己的手中是人才賽中看在海爾是每個 人自己鋪就了一條成功之路3. 在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪崗對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制海爾的用人制度中有這樣一條原則即在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂用人不疑疑人不用就是對市場經(jīng)濟(jì)的 反判市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系信任不信任一個干部 是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察直接關(guān)系到企業(yè)的 成敗海爾集團(tuán)依據(jù)這個原則制定了： 在位要受控升遷靠競爭、 屆滿要 輪崗4. 海豚潛下去越深跳得就越高這是海爾的沉浮升遷機(jī)制一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時海爾

6、不是讓他馬上到該崗位任職而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個 時期有的已經(jīng)到了很高的職位了但如果缺乏這方面的經(jīng)驗也要派他 下去; 有的各方面經(jīng)驗都有了但綜合協(xié)調(diào)的能力較低也要派他到這些 部門來鍛煉這樣對一個干部來說壓力可能較大但也鍛煉了干部培養(yǎng) 了其綜合能力5. 定額淘汰制定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)必須有百分之幾的人員被淘汰在海爾沒有沒有功勞也有苦勞之說無功便是過在一定時期一定 范圍內(nèi)按一定的比例實行定額淘汰海爾實行三工轉(zhuǎn)換制度該制度是 將企業(yè)員工分為試用員工、 合格員工、 優(yōu)秀員工三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn) 化通過嚴(yán)格的工作績效考核使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、 取勝、淘汰努力者試用員工轉(zhuǎn)為

7、合格員工乃至優(yōu)秀員工不努力者就會 由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工更為嚴(yán)格的是每次考評后都要 按比例確定試用員工如此一來人人都有危機(jī)感一種新的理念在人們 的心中樹立起來： 今天工作不努力明天努力找工作誰砸海爾的牌子企 業(yè)就砸誰的飯碗（ 三） 挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我海爾人力資源開發(fā)的市 場機(jī)制海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時代人是保證創(chuàng)新的決定性因素人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路1. 外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公市場鏈海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要提高他們的積極性外部市場就是怎樣滿足用戶的需求在海爾 內(nèi)部下道工序就是用戶每個人都有自己的市場都

8、有一個需要對自己 的市場負(fù)責(zé)的主體下道工序就是用戶他就代表用戶或者他就是市場 每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)2. 即時激勵充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明集團(tuán)頒布了職工發(fā)明獎酬辦法設(shè)立了海爾獎海爾希望獎合理化建議獎根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社 會效益分別授獎二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ) 海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個階段： 名牌戰(zhàn)略階段 （19841991年）用7 年的時間通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略建立了 全面質(zhì)量管理體系 ;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 （19921998年）用7 年的時間 通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方 '

9、 的理念成功地實施了多元 化的擴(kuò)張;國際化戰(zhàn)略階段 （1998 年以后）以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際 化戰(zhàn)略通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個 1/3 的策略正在加快實 施與進(jìn)展海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段隨時調(diào)整薪酬制度（ 一） 名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度國際上認(rèn)為企業(yè) 20世紀(jì) 80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題也就是全面質(zhì)量管理這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上因此薪酬管 理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改 變員工的質(zhì)量觀念企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放 在考核質(zhì)量上當(dāng)時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度要求員工不但要 干出一臺而且要干好一臺產(chǎn)品其次考核重點是遵章守法凡是企業(yè)的

10、 規(guī)章制度不是擺樣子而是建立一項就執(zhí)行一項、 考核一項、 兌現(xiàn)一項 所以此時的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤誰出質(zhì)量問題就按考核規(guī)定扣（ 二） 多元化階段的薪酬制度多種工資模式掉誰的工資這種做法對后來進(jìn)入國際市場非常有利多元化階段的薪酬制度是由原來的 4種模式完善規(guī)范到 13 利模式實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式科技人員實行科 研承包制營銷人員實行年薪制和提成工資制生產(chǎn)人員實行計件工資 制輔助人員則實行薪點工資制海爾工資分檔次發(fā)放崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不 超過青島市職工平均工資的 3倍崗位工資 +國家補(bǔ)貼=工資總額每月無獎金年終獎金不超過兩個月的工資科研和銷售人員實行工效掛鉤 科研人員按市場效益和

11、科研成果進(jìn)行獎勵銷售人員如果是外聘的推 銷員收入和推銷的成果掛鉤在工資分配政策的制定和執(zhí)行上海爾一直堅持公開、公平、公正的原則對每一個崗位、 每個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評計點到位績效 聯(lián)酬每位員工都有一張三 E卡（三E每人：Everyone,每天：Everyday,每件事 Everything） 勞動一天員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、 質(zhì)量、物耗、 工藝等 9 大項指標(biāo)的執(zhí)行情況計算出當(dāng)日的工資即所謂員工自己能 報價管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為： 年度目標(biāo)月度目標(biāo)日清計算出當(dāng)月 的應(yīng)得工資人人的工資都公開透明只按效果不論資歷由同崗?fù)暧^ 念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念在海爾高素質(zhì)、 高技能獲得高報酬人才的價值 在工

12、資分配中得到了真正的體現(xiàn)極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性（ 三） 國際化戰(zhàn)備階段市場鏈、市場鏈就是增強(qiáng)職工的市場競爭觀念并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機(jī)制市場鏈機(jī)制為SST（兩索一跳）索酬就是通過為服務(wù)對象服 好務(wù)而獲得報酬 ; 如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠如果既不索酬又不索賠第三方就會跳閘閘出問題來通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配 的形式促進(jìn)了企業(yè)的管理增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力三、薪酬制度的具體操作原則1.在具體的薪酬制度設(shè)計中海爾重點掌握了以下原則：靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則 （ 如動態(tài)的工資考核靜態(tài)的補(bǔ)貼、 津2.貼等）直接與間接相結(jié)合的原則 （直接：工資、津貼、獎勵等; 間接：住房、班車、休假、福利等 ）3.4.顯性與隱性相結(jié)合 （顯性：現(xiàn)金部分 ;隱性：投保、福利部分 ）整體與部門、部門與個人相結(jié)合的原則 （ 按效益計算到整體按效率考核到部門按效果兌現(xiàn)到個人5.品行與技能相結(jié)合的原則（ 處理問題的觀念與效果 ）6.主要與次要相結(jié)合的原則（ 主指標(biāo)與輔指標(biāo) ）7.定性與定量相結(jié)合的原則海爾的發(fā)展是個奇跡但這個奇跡的背后是海爾始終堅持以人為本的原則充分發(fā)揮員工的源頭作用的結(jié)果在海爾獨特的管理哲學(xué) （ 以