企業(yè)戰(zhàn)略從價格競爭向非價格競爭轉(zhuǎn)變的前提與條件

1、文檔資源內(nèi)容摘要：家族企業(yè)的成長過程是其內(nèi)部治理不斷演進和優(yōu)化的過程，內(nèi) 部治理的演進對家族企業(yè)的成長具有鮮明的積極意義。家族企業(yè)成長中，企業(yè)內(nèi) 部治理隨企業(yè)資本規(guī)模的擴大，遵循從業(yè)主治理到家族治理、泛家族治理再到職 業(yè)化治理演進的邏輯次序。家族企業(yè)在不同的生命周期階段其內(nèi)部治理應(yīng)適時演 進與優(yōu)化，否則其進一步發(fā)展將受到制約。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)內(nèi)部治理演進家族企業(yè)內(nèi)部治理演進的案例分析家族企業(yè)是世界上普遍存在的一種企業(yè)形式，從規(guī)模上看，既有位居世界500強前列的巨型跨國企業(yè)，也有一般的街頭小店。家族企業(yè)能否成長為大企業(yè)，與 企業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)特征、所處的外部環(huán)境及自身的內(nèi)部因素有較大的關(guān)系。單從

2、內(nèi)部治理這一角度來看，家族企業(yè)的成長過程必然是一個其內(nèi)部治理不斷演進和 優(yōu)化的過程，企業(yè)的內(nèi)部治理如果不能與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，必將制約企業(yè) 的發(fā)展，甚至可能使其走上末路。美國汽車業(yè)的巨頭一一福特公司的一段發(fā)展歷 程提供了這方嫻囊桓鼉滸咐 ？br>20世紀(jì)初，福特公司曾是在美國汽車行業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的大公司。1914年，該公司擁有13000名生產(chǎn)員工，汽車年產(chǎn)量達(dá)到 26.7萬輛，占據(jù)美國汽車市場 48%勺份額，月贏利額達(dá)到 600萬美元。在隨后的 年份中，其汽車產(chǎn)量一度達(dá)到美國汽車總產(chǎn)量的2/3。這一切主要得益于老亨利 ？福特汽車流水線的發(fā)明與使用，大大降低了當(dāng)時T型車的價格，擴展了汽

3、車消費市場。但是，在其繁榮的背后，福特公司的超級壟斷地位，在20世紀(jì)20年代以后受到了由美國29家汽車廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在阿爾弗萊德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司在內(nèi)部實行專業(yè)化、制度化科學(xué)管理的同時，采用了多 品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略，在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫， 不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。 1924 年，通用汽車公司推出了液壓剎車、四門上下、自動排 擋的汽車，并在 1929 年推出了六缸發(fā)動機，其市場份額不斷擴大。面對通用公司 蠶食福特的汽車市場份額的現(xiàn)狀，福特公司希望亨利?福特能及時調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計產(chǎn)品。但福特根本不以為然，很多合理性的建議都遭到了福特的

4、 拒絕，公司仍然繼續(xù)生產(chǎn)四缸、雙門、手排擋的 T 型車。雖然后來由于市場的壓力，福特終于在 1936 年批準(zhǔn)六缸汽車上馬，在 1943 年批準(zhǔn)液壓剎車上馬，但為時已經(jīng)太晚。二次世界大戰(zhàn)期間，福特公司的總銷量 下降到只占整個美國汽車市場的 1/5 左右，1946年公司每月的虧損達(dá)到 1000 萬美 元。只是因為福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免 遭倒閉的厄運。福特公司是一個典型的家族企業(yè)， 在公司從全盛走上衰退的漫長的 40 多年中， 亨利 ?福特持有公司絕大部分股份， 最高時達(dá) 60%。從創(chuàng)立到興盛， 亨利 ?福特功不 可沒，其個人擁有的絕對控制權(quán)，保證了指揮系統(tǒng)號令的

5、有效性，創(chuàng)造了福特的 輝煌。但也正是這種沒有受到制約的絕對控制權(quán)力，才使福特公司經(jīng)受了一段從 興盛到衰退的磨礪。從企業(yè)治理層面來分析，福特公司成長壯大以后，未能建立與公司發(fā)展相適 應(yīng)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，繼續(xù)實行 * 式的家族管理模式，是其由興盛走上衰退的重 要原因。1946 年，老亨利 ?福特讓位于其孫子亨利 ?福特二世。與老福特不同，福特二 世最明智的決定在于打破了福特公司原有家族統(tǒng)治的傳統(tǒng)，從外界聘請優(yōu)秀的人 才出任公司經(jīng)理。在他的努力下，公司在十年內(nèi)發(fā)生了巨變，于 1956 年成為上市 公司。至 2001年，福特的年營業(yè)額達(dá)到了 1624.12 億美元，在世界 500 強中名列 前位。家族企

6、業(yè)內(nèi)部治理演進的內(nèi)在邏輯 內(nèi)部治理的演進對于家族企業(yè)的成長具有鮮明的積極意義，福特公司的興衰 提供的就是一個典型的實際案例。從理論角度加以分析，內(nèi)部治理演進對于家族 企業(yè)的成長具有內(nèi)在的邏輯必然性。初創(chuàng)期的內(nèi)部治理 資本規(guī)模的擴大是家族企業(yè)成長的典型標(biāo)志，家族企業(yè)的成長過程也是其資 本規(guī)模不斷擴大的過程。資本規(guī)模的擴大意味企業(yè)內(nèi)部管理相應(yīng)變得更復(fù)雜，企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須進行適當(dāng)擴展，內(nèi)部治理必須進行適時演進和優(yōu)化。當(dāng)家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時，資本規(guī)模不大，業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容相對簡單，創(chuàng)業(yè) 者一般會獨攬企業(yè)的經(jīng)營決策大權(quán)，實行所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模 式。這種模式最大的特點在于比較完美地實現(xiàn)了激

7、勵與約束的和諧統(tǒng)一，不存在 由于信息的不對稱和契約的不完備性而帶來的委托代理問題。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化管理帶來的收益增加不足以彌補由此帶來的代理成本的提 高時，家族企業(yè)不會輕易放棄這種模式。業(yè)主治理模式的高效性在企業(yè)發(fā)展的初 創(chuàng)期得到了充分顯現(xiàn)。在此階段中，即使有少數(shù)家庭成員進入企業(yè)，也只限于充 當(dāng)決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色。擴張期的內(nèi)部治理 當(dāng)家族企業(yè)度過了不穩(wěn)定的初創(chuàng)期后，便進入到迅速擴張的成長期。企業(yè)的 資本規(guī)模、市場規(guī)模迅速擴大，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)逐步顯現(xiàn)充分。與此同時企業(yè)管理 和初創(chuàng)期相比卻更加復(fù)雜，難度進一步加大了。此時兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受 到了極大的挑戰(zhàn)，因為單憑業(yè)主個人的智慧、能力、精

8、力、體力、時間以及單個 家庭的力量很難應(yīng)付急劇擴展的企業(yè)的管理需要。在此情況下，創(chuàng)業(yè)主必須進行 企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡，進行內(nèi)部治理的演進與創(chuàng)新，否則企業(yè)將無法正常運轉(zhuǎn) 甚至只能退回到企業(yè)原有規(guī)模。在這一階段，企業(yè)主對企業(yè)部分控制權(quán)的讓渡不 是一幵始就向非家族成員幵放，而是遵循從家族成員T泛家族成員T非家族成員 的先后次序。在成長期的初期，首先是家族成員紛紛進入企業(yè)，占據(jù)企業(yè)的主要 管理崗位，這一階段的內(nèi)部治理模式一般稱為家族治理。隨著企業(yè)的成長，當(dāng)家族中的管理資源滿足不了企業(yè)成長對管理資源的需求 時，與企業(yè)主及其家庭有地緣、學(xué)緣、友緣等關(guān)系的泛家族成員會被接納進入企 業(yè)，擔(dān)任企業(yè)的管理人員，占

9、據(jù)企業(yè)的部分管理崗位。這一階段的內(nèi)部治理模式 一般稱為泛家族治理。當(dāng)然，在成長階段，并不排除職業(yè)經(jīng)理人進入家族企業(yè)， 但家族治理和泛家族治理是這一階段的主流治理模式。家族治理和泛家族治理模式的主要特點是中高層職位被創(chuàng)業(yè)家族成員壟斷， 企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)只限于與作為中高層經(jīng)理的家族成員分享，重大經(jīng)營決策權(quán) 仍牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)者手中。與業(yè)主治理模式相比，雖然采用這兩種模式的家族企 業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)有所分離， 但在很大程度上仍然是對應(yīng)并集中于創(chuàng)業(yè)者手中 為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴大和管理復(fù)雜性的增強，家族企業(yè)也逐漸形成了科層式 的治理結(jié)構(gòu)，如增加了人事部門、劃分得更為細(xì)致的市場營銷部門和現(xiàn)場生產(chǎn)決 策部門等

10、。另外，其內(nèi)部治理則主要依靠家族成員長期共同生活形成的一系列非 正式規(guī)則，如家族內(nèi)部的聲譽機制、利他主義、家長權(quán)威來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán) 利的關(guān)系成熟期的內(nèi)部治理隨著家族企業(yè)的進一步成長并步入其生命周期的成熟階段，資產(chǎn)規(guī)模和市場 規(guī)模達(dá)到了空前的程度，但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨激烈、企業(yè)利潤 越來越薄的現(xiàn)實困難。此時，由于管理的更加復(fù)雜性，家族治理或泛家族治理的 模式極可能與這一階段企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)，需要適時推進內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變遷內(nèi)部治理的變遷意味著家族對企業(yè)的控制權(quán)必須進一步向社會的人力資本幵放， 實行專業(yè)化、規(guī)范化的科層式的管理，企業(yè)進入到職業(yè)化治理階段，否則企業(yè)將 面臨巨大的管理

11、風(fēng)險，前面福特公司的案例則是明證。職業(yè)化治理的主要特點在于，盡管創(chuàng)業(yè)家族仍掌握企業(yè)最終控制權(quán)，處于絕對 或相對控股地位，但所有權(quán)和控制權(quán)較家族治理和泛家族治理相比卻有更大程度 的分離，家族圈子外的中高層職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策中發(fā)揮的作用越來越 明顯，企業(yè)科層式治理更加完善。由于大批非家族成員進入企業(yè)，存在于家族成員之間的非正式規(guī)則對他們而 言作用非常有限，要求建立正式規(guī)則來規(guī)范他們的行為及與家族成員之間的關(guān)系， 于是具有法律約束力的明示契約，如公司章程在企業(yè)相關(guān)利益者的界定上幵始發(fā) 揮重要作用。家族企業(yè)內(nèi)部治理演進的啟示以上從家族企業(yè)成長的三個階段探討了家族企業(yè)內(nèi)部治理演進的邏輯，家族 企

12、業(yè)內(nèi)部治理隨企業(yè)資本規(guī)模擴大，經(jīng)由從業(yè)主治理T家族治理T泛家族治理T 職業(yè)化治理的演進次序，符合事物發(fā)展的內(nèi)在邏輯規(guī)律。我國家族企業(yè)在其成長 過程中，也必隨其發(fā)展適時進行內(nèi)部治理的演進和優(yōu)化，否則將制約其發(fā)展。在 我國家族企業(yè)的發(fā)展歷程中，由于內(nèi)部治理不能隨企業(yè)的發(fā)展適時演進和優(yōu)化而導(dǎo)致失敗的例子不勝枚舉。家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進是企業(yè)成長的內(nèi)在必然要求，但是卻會受到一系列 因素的制約。一是來自企業(yè)內(nèi)部，二是來自企業(yè)外部。從內(nèi)部來分析，創(chuàng)業(yè)家族 擁有企業(yè)控制權(quán)是家族企業(yè)最基本和最核心的特征，家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進過 程也是家族企業(yè)向非家族成員讓渡企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的過程。但是，控制權(quán)的讓渡 意味家族利益的重新分配，家族控制權(quán)利益的部分喪失，因此，家族企業(yè)內(nèi)部治 理演進還取決于控制權(quán)家族的主觀意愿。目前，我國的情況是，民營家族企業(yè)更愿意通過向社會幵放和分享企業(yè)剩余 索取權(quán)的方式融通社會財務(wù)資本，