KPI績效考核銷售團隊績效指標設計

1、七ij（KPI績效考核）銷售團隊績效指標設計20XX年XX月上海光明乳業(yè)股份XX公司績效管理改進項目銷售團隊績效指標設計目錄杭州銷售團隊ODS調(diào)研結(jié)果及分析杭州銷售團隊訪談問題總結(jié)地區(qū)銷售人員績效指標設計杭州銷售團隊ODS調(diào)研結(jié)果及分析組織變革能力調(diào)研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中7個層面和46個子系統(tǒng)組織變革能力調(diào)研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中7個層面和46個子系統(tǒng)閱讀分析方案中常見的問題領(lǐng)導是指企業(yè)的領(lǐng)導人嗎 ？ 本調(diào)查方案中所指的領(lǐng)導描述的是企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導行為，反映 整個企業(yè)扮演領(lǐng)導角色的整個群體的領(lǐng)導力我于管理流程類別中沒有發(fā)現(xiàn)流程的的問題?調(diào)查對象對什么是管理流程的理解是不同的。問卷設計

2、考慮 的是管理流程要重點解 決的問題，例如溝通、規(guī)劃和資源分配等，通過對結(jié)果的判 斷反映管理流程的問題人力資源是指人力資源部嗎 人力資源反映的是整個企業(yè)的人力資源管理能力。因為對人 的培養(yǎng)、管理和激勵涉 及組織的各層次。調(diào)研問卷發(fā)放情況杭州銷售：發(fā)放20份，回收19份，有效問卷19份通過組織調(diào)研這種方式，能夠幫助我們更加深入的了解企業(yè)于上述層面的現(xiàn)狀中高層管理者于7個層面“對公司認知或 認同”是怎樣的？于上述不同層面和領(lǐng)域中的“強項”和“弱 項”分別是什么？中高層管理者將如何面對企業(yè)的變革?此次組織變革能力調(diào)研的樣本情況參加調(diào)研員工年齡分布圖 員工工作年限的分布圖此次組織變革能力調(diào)研的樣本情況

3、于現(xiàn)有崗位工作時間 擔任職務的類型被訪人的答案平均表現(xiàn)最偏向正面評價的十大問題被訪人的答案平均表現(xiàn)最偏向負面評價的十大問題被訪人的觀點最為接近的十個問題被訪人的觀點分歧最大的十個問題總體評價總體來見，調(diào)研對象于七個方面的評分較為接近。其中認同 最高的是企業(yè)的領(lǐng)導力，而于業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)方面應有 所改善企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研對象普遍了解公司的核心能力、遠景目標和合作關(guān)系； 但近40% 的銷售人員 認為公司對制定預算和計劃的方法應有所改進，且更多關(guān)注 競爭對手的業(yè)務策略 和動向及行業(yè)發(fā)展趨勢領(lǐng)導銷售人員對公司有很強的認同感 ,愿意接受變革 ,但希望公司于領(lǐng)導支持方面能做 的更好理念/ 信仰超過 90 銷售

4、隊伍的對光明有很前歸屬感和自豪感，但近50 %的人認為公司沒有 鼓勵自己嘗試風險和進行創(chuàng)新組織仍有近20 %的人員對自己的職位和職責不甚了解，且認為匯 報關(guān)系不夠明確管理流程銷售人員認為目前于公司的溝通和沖突解決方面仍有改進的 需要業(yè)務流程目前銷售部門內(nèi)的銜接運作較能較好的滿足業(yè)務的需求。但 希望自己能更多參和 持續(xù)改進的工作人力資源目前銷售人員希望公司于其個人的發(fā)展、晉升、薪酬回報方 面，能投入更多的關(guān)通過對各個子系統(tǒng)同意率和不同意率的分析，能夠發(fā) 現(xiàn)下列于變革過程中能夠運用的優(yōu)勢、需要克服的不足和值得關(guān)注的領(lǐng)域附錄-子系統(tǒng)定義“戰(zhàn)略”：壹個公司影響其內(nèi)部機構(gòu)的結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向行為的目的附錄-

5、子系統(tǒng)定義“領(lǐng)導”：溝通公司遠期規(guī)劃和方向且鼓舞他人完成的能力附錄-子系統(tǒng)定義“理念/信仰”：通過正式和非正式的公司管理流程來使個人或集體的行為能力得到加強附錄-子系統(tǒng)定義“組織結(jié)構(gòu)”：公司內(nèi)部能力、權(quán)力和職責的放置來支撐現(xiàn)有或新的產(chǎn)品和服務附錄-子系統(tǒng)定義“管理流程”：領(lǐng)導和管理公司的管理流程，跨部門的決策方面的協(xié)作和溝通 附錄-子系統(tǒng)定義“業(yè)務流程”：為提高質(zhì)量和服務的日常運作和操作規(guī)范附錄-子系統(tǒng)定義“人力資源”，為提高質(zhì)量和服務，領(lǐng)導和管理公 司的管理流程和指導公司開展業(yè)務的業(yè)務流程杭州銷售團隊訪談問題總結(jié)銷售部門缺乏資源共享，各事業(yè)部的銷售通路獨立發(fā)展問題的表現(xiàn)（訪談摘要）保鮮產(chǎn)品于

6、較偏遠的外圍地區(qū)自行開發(fā)經(jīng)銷商銷售，卻且沒有很 好的利用常溫事業(yè)部的經(jīng) 銷商常溫事業(yè)部想利用保鮮事業(yè)部擁有的現(xiàn)代商超通路進行產(chǎn)品促 銷，卻無法得到理貨員的貫 徹執(zhí)行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也且不幫助整理同壹商場內(nèi) 的常溫產(chǎn)品的排面和 清潔，無法真正達到光明常溫產(chǎn)品于現(xiàn)代商超通路中銷售的目的 原因各個事業(yè)部有各自的網(wǎng)絡擴張規(guī)劃，相互配合較少絕大多數(shù)銷售人員反應他們且不了解其他事業(yè)部銷售部門的業(yè)務 情況，雖然他們之間有很 多業(yè)務聯(lián)系和合作需要 改進建議建立制定明確的地域擴張原則、方法及組織支持 -于區(qū)域內(nèi)共享支持性的資源，如人事管理、會計等 -設立區(qū)域負責人 -將各主營事業(yè)部集中進行區(qū)域擴張

7、論證事業(yè)部間交叉銷售規(guī)則不明確，內(nèi)部沖突的解決仍然不盡如意問題的表現(xiàn)（訪談摘要）產(chǎn)品的促銷有時且沒有很好的打擊競爭對手的產(chǎn)品，反而對光明 的其它產(chǎn)品造成沖擊廣州事業(yè)部對浙江地區(qū)的沖貨十分嚴重，而杭州保鮮為完成代銷 常溫產(chǎn)品的銷售目標，有 時也以較低的價格進行沖貨瓶袋奶送奶上門的產(chǎn)品中有部分保鮮產(chǎn)品，但產(chǎn)品的出廠日期均 有倆三天了，且且壹個月 內(nèi)有半個月會發(fā)生這種情況，許多訂戶反映超市中均可買到更新鮮的 牛奶，有些意見我們向上面反映了這種情況，但仍然解決不了，有時均要上升到 個人的私人恩怨了；我們 也不是其他事業(yè)部銷售人員的直接領(lǐng)導，布置的任務他們均不聽，我 們也沒有辦法 原因?qū)I(yè)務的協(xié)調(diào)沒有明

8、確的責任部門進行管理，往往上升到最高決 策層協(xié)調(diào)僅簡單考核銷量而沒有結(jié)合渠道銷售考核改進建議設立明確的交叉銷售規(guī)則，且設立明確的地區(qū)負責人進行業(yè)務協(xié)明確劃分內(nèi)部經(jīng)銷商和外部經(jīng)銷商的銷售區(qū)域于明確事業(yè)部的合作中是作為某些渠道的提供者的前提下確定相 應的合作方式和考核辦法 -如通過物流配合控制貨物的流向- 考核通過其他事業(yè)部渠道獲得的銷售收入市場促銷活動需要層層審批批，而市場瞬息萬變，往往貽誤最佳時機問題的表現(xiàn)（訪談摘要）有時候競爭對手有促銷活動，我們也想相應的進行促銷，以免受 到很大沖擊。但促銷活動 的報批要層層審批，杭州大區(qū)經(jīng)理同意之后仍要上報總部往往總部 同意了，但競爭對手 的活動也辦完了，

9、貽誤了我們的最佳反擊時間“3。15 ”事件我們的反應速度很快，但更重要的是各個部門的配原因沒有很好進行受權(quán)，促銷活動審批過程太長缺乏對競爭對手業(yè)務策略和行業(yè)趨勢的收集和跟蹤改進建議適度受權(quán)，將市場活動審批的權(quán)限下放各地區(qū)通路支持應更多關(guān)注競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢，提前預知,快速反應銷售預測雖然不是壹個問題，可是要重視客戶檔案的收集、更新和準確完整問題的表現(xiàn)（訪談摘要）瓶袋奶事業(yè)部今后引入CRM系統(tǒng)進行客戶管理，銷售預測能夠更加準確，但這有壹個前提，就是客戶檔案的準確性、完整性、且需要送奶工及時進行匯報更當下很多的客戶資料均有錯誤，字跡模糊不清；資料完全掌握于送奶工手中，我們也不可能進行監(jiān)督原因以

10、往進行手工記錄，含混不清，也無法進行跟蹤記錄改進建議引入CRM系統(tǒng)，進行系統(tǒng)化管理實施奶站站長輪崗制，將管理體制建立起來通過投訴記錄、抽查結(jié)果等方法，加強監(jiān)督力度光明薪資水平低于行業(yè)水平，且獎懲層次拉不開冋題的表現(xiàn)（訪談摘要）杭州的銷售團隊是最棒的，大家士氣均很高漲；但杭州銷售人員 普遍反應其薪資和本地區(qū) 同行業(yè)同等級別的銷售人員相比較低，光明的銷售主管仍不及有些公 司的銷售代表。乳品行業(yè)從奶源的競爭逐漸演變到乳品人才的競爭，較為成熟的 銷售人員可能被同行業(yè)公 司獵走我們的固定工資比例較大，即底薪較高，獎懲層次拉不開今年我們的業(yè)績完成的非常出色，希望能有相應的獎勵 原因人員的工資是按照每年的年度預算和人員數(shù)目所制定的，且工資 的水平是由總部指導性標 準的。由于杭州的消費水平較高，指導性的工資標準較行業(yè)水平為低;且當年度的銷售超 水平的完成時，且不能有及時的反應 改進建議充分的參考當?shù)氐男袠I(yè)的薪資水平，且調(diào)整激勵機制和方法地