勝任力模型的構(gòu)建流程

1、勝任力模型的構(gòu)建流程一個相對完整的勝任力模型構(gòu)建過程大致可以劃分為三個步驟：職系與序列劃分、能力 素質(zhì)要素提煉和能力素質(zhì)要素評級。首先是要謹行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明確的職系和序列劃分基礎(chǔ)之上 的。“職系"是指由兩個或兩個以上的職位組成.是職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條 件不同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。簡言之，一個職系就是一種專門職業(yè)（如管理職 系、操作職系等）?！靶蛄?quot;是指將現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求的職位歸并 成一類職位群組。每個序列具有其獨特的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)組合和描述，一個職系包含一個或多 個序列一個序列只能在一個職系當中。劃分職系

2、和序列的目的是通過設(shè)立不同的職業(yè)通逍, 為員工指明職業(yè)發(fā)展的方向。在具體進行職系劃分時，可以工作性質(zhì)相似為原則，通過企業(yè)價值鏈分析來確崔職系的 劃分。例如，通過對某石汕煉化企業(yè)價值鏈進行分析，將企業(yè)的所有職位劃分為管理職系、 技術(shù)職系和操作服務(wù)職系。序列的劃分以能力素質(zhì)要求相近為標準，可以通過業(yè)務(wù)類別和職 責(zé)對比歸類兩種方法確立序列劃分。例如，根據(jù)崗位說明書在對崗位能力素質(zhì)初步判斷的基 礎(chǔ)上，將某企業(yè)管理職系下面的所有職位劃分為中層管理序列、財務(wù)管理序列、綜合管理序 列和生產(chǎn)管理序列等。職系和序列的劃分是公司進行職位管理的基礎(chǔ)和重點，也是勝任力模型構(gòu)建的基礎(chǔ)。通 過職系分類，可以為員工設(shè)立多條

3、職業(yè)發(fā)展通道，同時，通過序列劃分，可以明確不同職位 能力素質(zhì)的差異，實現(xiàn)對員工的區(qū)別管理。第二步是在職系和序列劃分的基礎(chǔ)上進行能力素質(zhì)要素的提煉。一個完整的勝任力模型由核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三部分組成。因 此，能力素質(zhì)要素的提煉也將囤繞這三部分能力素質(zhì)進行。首先是核心能力素質(zhì)要素的提煉, “核心能力素質(zhì)”是基于公司核心價值觀、企業(yè)文化與戰(zhàn)略愿景，要求全體員工都應(yīng)具備的 能力素質(zhì)。核心能力素質(zhì)要素提煉可以采取行業(yè)共性分析、企業(yè)資料分析和企業(yè)調(diào)研等方式 進行。例如行業(yè)共性分析，可以采取行業(yè)共性分析、優(yōu)秀標桿企業(yè)借鑒等方法，通過對行業(yè) 的共性分析以及標桿企業(yè)核心能力素質(zhì)的分析獲取行

4、業(yè)或標桿企業(yè)在核心能力素質(zhì)方面的 共性需求，得出可供備選的核心能力素質(zhì)要素。最終經(jīng)過分析和研討確定企業(yè)的核心能力素 質(zhì)：接下來是進行序列通用能力素質(zhì)要素的提煉?！靶蛄型ㄓ媚芰λ刭|(zhì)”是每個崗位序列所 要求的能力素質(zhì)，但不同崗位對能力素質(zhì)的要求不同。通用能力素質(zhì)要素提煉可分為以下三 個步驟.第一步，通過工作職責(zé)的梳理和借助能力素質(zhì)辭典等方式初步構(gòu)建適合目標企業(yè)的 能力素質(zhì)庫：第二步，通過問卷調(diào)査、行為事件訪談以及專家研討等方式確定各序列的備選 能力素質(zhì)；第三步，通過專家評議或小組討論等方式最終確定各序列的通用能力素質(zhì)。最后 是進行序列專業(yè)能力素質(zhì)的提煉.“苦業(yè)能力素質(zhì)”是某個特定角色和工作所需要的

5、特姝的能力素質(zhì)，通常情況下，專業(yè)能力 素質(zhì)是針對特崔崗位來設(shè)世的。首先通過訪談、崗位說明書職責(zé)分析等方式初步確;乞職位 的專業(yè)能力素質(zhì)庫；然后與專家進行充分交流與探討，對職位應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)項進行 篩選、補充、調(diào)整，最后確定各序列的專業(yè)能力素質(zhì)。這樣通過對孩心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)以及專業(yè)能力素質(zhì)三個層而能力素質(zhì)的提煉, 最終得出各個崗位的能力素質(zhì)模型條目。最后一步是進行崗位能力素質(zhì)要素評級。首先對齊項能力素質(zhì)條目進行定義，并表述出艮在不同程度和狀態(tài)下的行為特征，劃分 出不同的等級，例如“團隊合作精神”的初級、中級、高級分別是什么表現(xiàn)。等級描述旨在 為員工的等級評價提供標準。其中，核心能力

6、素質(zhì)和通用能力素質(zhì)是根據(jù)能力素質(zhì)的特點在 行為的強度、幅度等標準中選擇最適合的分級標準對能力素質(zhì)進行分級描述，可以劃分為1 級、2級、3級和4級等不同級別。例如，通用能力素質(zhì)中“溝通能力”的1級描述為“基 本的溝通能力：談話或書而表達基本能抓住要點：表達觀點與傳遞信息基本上簡潔淸晰：表 現(xiàn)出愿意傾聽的態(tài)度，不隨意打斷他人的談話：聽出他人的感受或含意，可能提出問題以確 立對說話考的分析判斷”：專業(yè)能力素質(zhì)分級描述是以知識或技能的掌握程度和處理問題的 復(fù)雜程度為標準進行分級描述，可以劃分為學(xué)習(xí)級、指導(dǎo)級、應(yīng)用級和專家級等不同的級別。 例如，“指導(dǎo)級”的表述為：“能精通某一方而的知識、流程或是工具的

7、使用：能夠應(yīng)用該方 而知識處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項：能夠指導(dǎo)小范用的團隊展現(xiàn)該方而的知識”等。最 后，對各崗位的能力素質(zhì)進行評級，確宦各崗位各項能力素質(zhì)的等級標準。例如，某崗位核 心能力素質(zhì)中“誠實守信”的等級要求為“2”，通用能力素質(zhì)中“預(yù)見能力”的等級要求為“1.5S專業(yè)能力素質(zhì)中“變革推動能力”的等級要求為“3蔦經(jīng)過以上三個步驟，一個完整的勝任力模型構(gòu)建工作完成。崗位薪酬如何定檔?寬帶耕酬是現(xiàn)如今較為常見的一種耕酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，貝起源于上世紀八、九十年 代，其最大特點是壓縮級別，將原來可能多達幾十個薪酬級別壓縮成十幾個甚至幾個級別, 并將毎個級別對應(yīng)的耕酬范I詞拉大，從而形成一個新的

8、薪酬管理系統(tǒng)以便適應(yīng)新的競爭環(huán) 境和發(fā)展需要。筆者在多年管理咨詢經(jīng)歷中，為國內(nèi)企業(yè)引入寬帶嶄酬的槪念時，對其進行了必要的調(diào)整不再將所有崗位全部打亂通過崗位評估納入寬帶之中，而是先通過崗位評估得出各 崗位的相對位置.然后為每個崗位都建立其獨有的嶄酬帶寬，如下圖所示。這種做法可以避 免在將各崗位打亂納入數(shù)個帶寬過程中的簡單攀比。那么在上圖這種設(shè)計方法中，要如何把握好這個簡單好用的工具呢？重點是用好寬帶薪酬中的四個變量。變量一是每個崗位的帶寬。如上圖,毎個崗位對應(yīng)的彩色帶具有的格數(shù)稱為檔位數(shù), 一個崗位的總檔位數(shù)稱為帶寬。適當加大帶寬，可以增加同崗位進檔的次數(shù)，延長總激勵時 間，但弊端是相鄰崗位的重

9、疊程度加大崗位差異感降低。所以，一般最低端崗位的帶寬可 以適當加大。比如上圖中最低端的三個崗位是十二檔0在實際操作中，還可以對不同崗位采 用不同數(shù)量的檔位數(shù)，比如凡是部門經(jīng)理級都用6檔，普通員工都用8檔，技術(shù)序列人員單 獨都用10檔等。變量二是職級的帶寬。如上圖，所有崗位分布在5個職級中，職級1分為10檔，其他幾個職級分8檔。一個職級的總檔位數(shù)稱為這個職級的帶寬。在各個崗位帶寬確定的情 況下，加大職級的帶寬，會加大最高端崗位與最低端崗位之間的差距，即各個崗位的中間檔 位的連線（崗位中位線）斜率會加大。減小職級帶寬，結(jié)果相反。變量三是崗位系數(shù)級差。如上圖，各職級內(nèi)各細分檔的級別稱為崗位系數(shù)，相鄰

10、兩檔的系數(shù)差稱為級差。級差越大，反映高檔比低檔嶄酬增加的越多，最高端崗位與最低端崗 位的差異會加大。級差越小，各崗位的嶄酬水平越趨中。在上圖中，職級1中前四個級差為 0.1,后6個級差為0.2,職級2中級差為0.3,職級4中級差為0.4.變量四是基礎(chǔ)起嶄值.如上圖，職級1的第一檔系數(shù)為1，起耕值為700.后續(xù)各職級各細分檔的嶄酬水平均為700X該檔崗位系數(shù)這個基礎(chǔ)起嶄值原則上必須高于法定最 低工資線。常見的做法是，將最低端崗位的中檔位薪酬水平大致相當于該崗位的當?shù)厣缙焦?資，然后倒推出系數(shù)1時的基礎(chǔ)起嶄值。如上圖中，最低端崗位中的檔案管理崗位當?shù)厣缙?工資為900,我們就可以將對應(yīng)的職級1第四檔系數(shù)1.3的數(shù)值定為910,然后倒推回去， 系數(shù)1時的基礎(chǔ)起耕值為700亳無疑問，這個變量對整體薪酬水平的影響最大。一