營銷策略LG的全球營銷策略

1、LG 的全球營銷策略無論在國際市場還是國內(nèi)市場，我們都將不可避免地和韓國企業(yè)交鋒。這是我們關(guān)注韓企海外本土化營銷的重要原因?！敖饡L多次強調(diào)LG電子在中國不是韓國的LG,而是中國的LG。會長有沒有 考慮過干脆把 LG 中國有限公司改為中國 LG 有限公司？”無論在國際市場還是國內(nèi)市場,我們都將不可避免地和韓國企業(yè)交鋒。這是我們關(guān)注韓企海外本土化營銷的重要原因。“金會長多次強調(diào)LG電子在中國不是韓國的LG,而是中國的LG。會長有沒有 考慮過干脆把 LG 中國有限公司改為中國 LG 有限公司？”我覺得你這個創(chuàng)意非常的好,假如你的創(chuàng)意能在 LG 董事會通過的話,我肯定 會給你一份非常豐厚的禮品。 ”

2、這是 LG 電子全球 CEO 金雙秀訪華時與中國記者的一段對話。他的態(tài)度表明了LG 融入中國市場的決心。韓國 LG 集團的產(chǎn)品如今已經(jīng)行銷全球，入鄉(xiāng)隨俗、營銷本地化成為他們海外營 銷中至關(guān)重要的一條經(jīng)驗。2006年7月，中外管理記者在LS集團青島工廠采訪LS集團（原LG電纜集 團）中國區(qū)總裁李光源時，他也多次強調(diào)： LS 在中國和在世界任何一個地方一樣 都必須“與顧客同行” ，把自己看成是當?shù)氐钠髽I(yè)，而不是韓國的企業(yè)。也 包括營銷的本地化： 產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)要立足中國市場的需求， 按照中國的思維 方式和消費習(xí)慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。深度本土化2003年才剛剛從 LG 獨立出來

3、的 LS 集團，在當年的 11月就開始了進軍中國的 步伐。不到三年的時間， LS 已經(jīng)在中國建立了多家工廠和產(chǎn)業(yè)園。在未來，他 們也會像 LG 中國一樣，在中國形成一個完整型的企業(yè)集團。而這么做的目的， 就是要融入中國市場，做到真正的本土化，而不是做這個市場的看客。真正的“本土化”有四個衡量標準，那就是： “生產(chǎn)經(jīng)營本土化”、“科研開發(fā)本對于以中國企業(yè)的市場觀土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業(yè)實現(xiàn) 了中國本土生產(chǎn)、 本土經(jīng)營， 乃至本土研發(fā)， 但是 念經(jīng)營市場， 則幾乎為所有外資企業(yè)所拒絕。 在他們看來， 中國企業(yè)的經(jīng)營思路 有問題，為了市場可以不要利潤是錯

4、誤的。所以，他們在經(jīng)營中國市場的時候， 看起來更像是一個旁觀者。而 LG 和 LS 從進入中國的第一天起 , 就充分利用了中國本地的經(jīng)營資源，積極 實施生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人才的中國本地化。一切立足中國市場的需求，按照中 國的思維方式和消費習(xí)慣來進行，向企業(yè)注入中國的文化。 “在世界的任何地方的工廠， LS 都會根據(jù)當?shù)氐南M習(xí)慣生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。 ” 李光源說。在他們眼中，這不僅僅是我們通常所說的簡單的本土化，而是真正扎根到當?shù)氐奈幕腥?。語言不是最大的障礙30年前，LG開拓美國市場時，當時也遇到了一些問題：一是當時LG在美國沒 有自己的流通公司和銷售渠道， 這樣就必須首先求助于當?shù)氐墓尽?

5、但是美國本 地的公司會首先考慮他們自己的利益，而不是首先考慮 LG 電子的利益，因此在 這一點上雙方就會產(chǎn)生一些利益上的摩擦。二是韓國經(jīng)濟與美國經(jīng)濟存在著差 距，在這種情況下，美國人是否因此會看低韓國產(chǎn)品，也是一個未知數(shù)。在這種情況下， LG 意識到：美國人有他們自己判斷是非的標準，那如何使美國 人更多地考慮 LG 的利益？“語言不是最大障礙，關(guān)鍵問題是我們必須先了解他 們的文化，包括對他們的文化、歷史方面的理解。 ”LS 集團副會長具滋烈說。此 后，入鄉(xiāng)隨俗、充分了解當?shù)匚幕渤蔀榱?LG 在海外開拓市場最重要的一條經(jīng) 驗。有了這樣的體會之后， 韓國企業(yè)在進軍一個國家或地區(qū)的市場時， 本地化

6、戰(zhàn)略總是做得很到位： 對即將進入的市場作詳細的調(diào)查， 吃透當?shù)叵M者的消費心理和 消費習(xí)慣， 研制開發(fā)出真正適合當?shù)叵M需要的、 多品種的產(chǎn)品， 表現(xiàn)出了靈活 的創(chuàng)新性；在人才和生產(chǎn)方面也力爭本地化，從而能夠降低成本，緊跟市場。成為 LS 在中國市場的最高決策者和執(zhí)行官后， 具滋烈所做的事， 便是了解中國。如今，我們僅僅用“中國通”來形容他已遠遠不夠，可以說，他對于中國各地文 化、歷史和風俗的了解，已超越很多土生土長的中國人。大眾化策略1986年，韓國廠商組織了一個龐大的“促進出口代表團” ，專程赴日考察。得到 的結(jié)論是：爭奪日本市場，最好是“以日本方式打入日本市場” 。實質(zhì)上，韓國 人這樣做

7、如同隱去了自己的真身，給對方以“似日貨”之感，從而欣然接納。依 仗這種戰(zhàn)術(shù)，韓國的許多產(chǎn)品順利突破貿(mào)易壁壘而進入日本市場。同年1月1日起，歐共體將外國錄像機進口稅從 8%調(diào)高到 40%。韓國金星電子 公司 （LG 前身）立即采取對策：到德國獨資設(shè)廠，在共同體內(nèi)部制造生產(chǎn)，這不 僅繞開加高了的貿(mào)易壁壘，還因從內(nèi)部真切地干起來，使自身成為其中一部分， 更具競爭力。LG在中國的大眾化策略也相當成功?；仡?002年及2003年的空調(diào)市場，正是 由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升, 在某種程度上逼得國內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、 美的、格力相應(yīng)調(diào)低價格。 在很多人 眼里，LG

8、是一個擅于打價格戰(zhàn)的外資品牌，也給消費者留下了“最像中國品牌 的洋品牌”的印象。在外資企業(yè)看來， 發(fā)動及參與價格戰(zhàn)， 是中國本土企業(yè)的專利， 出于品牌形象和 利潤率考慮，一般對價格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是， LG 不這么認為。它認為：要想 成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國企業(yè)的營銷方式去做，不能 做中國市場的看客。2005年1月1日，按照商務(wù)部的終裁結(jié)果，韓國 LG電纜（即LS電纜的前身）的 傾銷幅度為 7.01，將對其產(chǎn)品征收相應(yīng)幅度的反傾銷稅，期限為 5 年。而當時，LS 電纜尚未在中國生產(chǎn)，從他們的銷售價格看，中國企業(yè)在電纜生產(chǎn)方面已經(jīng) 不具成本優(yōu)勢。隨著 LS 越來越多的中國工

9、廠的建立，這種優(yōu)勢將越來越明顯。前幾年，在說到中外企業(yè)的比較優(yōu)勢時， 中國的企業(yè)家們愛說這樣的話： 我們擁 有成本優(yōu)勢，我們的勞動力成本比他們低?？墒牵斆鎸?LG、LS這樣的外資企 業(yè)，他們都在中國實現(xiàn)了本地采購、本地生產(chǎn)、本地銷售的時候，中國企業(yè)和他 們相比，已優(yōu)勢不再。過去，中國企業(yè)還擁有營銷優(yōu)勢， 因為我們比他們更了解中國消費者， 而如今這 種優(yōu)勢也正在因為LG、LS這樣的韓國企業(yè)中國策略的改變而再次陷于迷離。面對“要市場”還是“要利潤”的兩難選擇時，中國企業(yè)往往更看重市場。所謂 洋品牌的“水土不服” ，很大程度上是因為他們不愿意為市場而犧牲利潤，所以 在價格上往往表現(xiàn)為高高在上。而

10、LG 卻是為未來市場而拋棄一時利益的企業(yè)， 因為他們已經(jīng)學(xué)會了中國企業(yè)的操作模式， 真正融入中國的社會生活之中。 正如中國LG前總裁孫晉邦在談到中國市場成功之道時說：LG與其他企業(yè)的不同之 處就在于它是以一個“企業(yè)公民“的身份融入了中國社會生活中。韓國企業(yè)如此這般打開了包括中國市場在內(nèi)的全球市場，我們從中能領(lǐng)悟些什 么？我覺得你這個創(chuàng)意非常的好，假如你的創(chuàng)意能在 LG 董事會通過的話，我肯定 會給你一份非常豐厚的禮品。 ”這是 LG 電子全球 CEO 金雙秀訪華時與中國記者的一段對話。他的態(tài)度表明了LG 融入中國市場的決心。韓國 LG 集團的產(chǎn)品如今已經(jīng)行銷全球，入鄉(xiāng)隨俗、營銷本地化成為他們海

11、外營 銷中至關(guān)重要的一條經(jīng)驗。2006年7月，中外管理記者在LS集團青島工廠采訪LS集團（原LG電纜集 團）中國區(qū)總裁李光源時，他也多次強調(diào)： LS 在中國和在世界任何一個地方一樣 都必須“與顧客同行” ，把自己看成是當?shù)氐钠髽I(yè)，而不是韓國的企業(yè)。也 包括營銷的本地化： 產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)要立足中國市場的需求， 按照中國的思維 方式和消費習(xí)慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。深度本土化2003年才剛剛從LG獨立出來的LS集團，在當年的11月就開始了進軍中國的 步伐。不到三年的時間， LS 已經(jīng)在中國建立了多家工廠和產(chǎn)業(yè)園。在未來，他 們也會像 LG 中國一樣，在中國形成一個完整型的企業(yè)集團

12、。而這么做的目的， 就是要融入中國市場，做到真正的本土化，而不是做這個市場的看客。真正的“本土化”有四個衡量標準，那就是： “生產(chǎn)經(jīng)營本土化”、“科研開發(fā)本 土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業(yè)實現(xiàn) 了中國本土生產(chǎn)、 本土經(jīng)營， 乃至本土研發(fā)， 但是對于以中國企業(yè)的市場觀 念經(jīng)營市場， 則幾乎為所有外資企業(yè)所拒絕。 在他們看來， 中國企業(yè)的經(jīng)營思路 有問題，為了市場可以不要利潤是錯誤的。所以，他們在經(jīng)營中國市場的時候， 看起來更像是一個旁觀者。而 LG 和 LS 從進入中國的第一天起 , 就充分利用了中國本地的經(jīng)營資源，積極 實施生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人才的中國本

13、地化。一切立足中國市場的需求，按照中 國的思維方式和消費習(xí)慣來進行，向企業(yè)注入中國的文化。 “在世界的任何地方的工廠， LS 都會根據(jù)當?shù)氐南M習(xí)慣生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。 ” 李光源說。在他們眼中，這不僅僅是我們通常所說的簡單的本土化，而是真正扎根到當?shù)氐奈幕腥?。語言不是最大的障礙30年前，LG開拓美國市場時，當時也遇到了一些問題：一是當時LG在美國沒 有自己的流通公司和銷售渠道， 這樣就必須首先求助于當?shù)氐墓尽?但是美國本 地的公司會首先考慮他們自己的利益，而不是首先考慮 LG 電子的利益，因此在 這一點上雙方就會產(chǎn)生一些利益上的摩擦。二是韓國經(jīng)濟與美國經(jīng)濟存在著差 距，在這種情況下，美國人

14、是否因此會看低韓國產(chǎn)品，也是一個未知數(shù)。在這種情況下， LG 意識到：美國人有他們自己判斷是非的標準，那如何使美國 人更多地考慮 LG 的利益？“語言不是最大障礙，關(guān)鍵問題是我們必須先了解他 們的文化，包括對他們的文化、歷史方面的理解。 ”LS 集團副會長具滋烈說。此 后，入鄉(xiāng)隨俗、充分了解當?shù)匚幕渤蔀榱?LG 在海外開拓市場最重要的一條經(jīng) 驗。有了這樣的體會之后， 韓國企業(yè)在進軍一個國家或地區(qū)的市場時， 本地化戰(zhàn)略總 是做得很到位： 對即將進入的市場作詳細的調(diào)查， 吃透當?shù)叵M者的消費心理和 消費習(xí)慣，研制開發(fā)出真正適合當?shù)叵M需要的、 多品種的產(chǎn)品， 表現(xiàn)出了靈活 的創(chuàng)新性；在人才和生產(chǎn)

15、方面也力爭本地化，從而能夠降低成本，緊跟市場。成為 LS 在中國市場的最高決策者和執(zhí)行官后， 具滋烈所做的事，便是了解中國。如今，我們僅僅用“中國通”來形容他已遠遠不夠，可以說，他對于中國各地文 化、歷史和風俗的了解，已超越很多土生土長的中國人。大眾化策略1986 年，韓國廠商組織了一個龐大的“促進出口代表團” ，專程赴日考察。得到 的結(jié)論是：爭奪日本市場，最好是“以日本方式打入日本市場” 。實質(zhì)上，韓國 人這樣做如同隱去了自己的真身，給對方以“似日貨”之感，從而欣然接納。依 仗這種戰(zhàn)術(shù)，韓國的許多產(chǎn)品順利突破貿(mào)易壁壘而進入日本市場。同年 1 月 1 日起，歐共體將外國錄像機進口稅從 8%調(diào)高

16、到 40%。韓國金星電子 公司 （LG 前身）立即采取對策：到德國獨資設(shè)廠，在共同體內(nèi)部制造生產(chǎn)，這不 僅繞開加高了的貿(mào)易壁壘，還因從內(nèi)部真切地干起來，使自身成為其中一部分， 更具競爭力LG 在中國的大眾化策略也相當成功?；仡?2002 年及 2003 年的空調(diào)市場，正是 由于 LG 首先通過低價策略出其不意地突擊市場， 從而形成了銷售上的快速提升， 在某種程度上逼得國內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、 美的、格力相應(yīng)調(diào)低價格。 在很多人 眼里， LG 是一個擅于打價格戰(zhàn)的外資品牌，也給消費者留下了“最像中國品牌 的洋品牌”的印象。在外資企業(yè)看來， 發(fā)動及參與價格戰(zhàn)， 是中國本土企業(yè)的專利， 出于品牌形象和

17、 利潤率考慮，一般對價格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是， LG 不這么認為。它認為：要想 成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國企業(yè)的營銷方式去做，不能 做中國市場的看客。2005年 1 月 1 日，按照商務(wù)部的終裁結(jié)果，韓國 LG 電纜（即 LS 電纜的前身 ）的 傾銷幅度為 7.01，將對其產(chǎn)品征收相應(yīng)幅度的反傾銷稅，期限為 5 年。而當時，LS 電纜尚未在中國生產(chǎn)，從他們的銷售價格看，中國企業(yè)在電纜生產(chǎn)方面已經(jīng) 不具成本優(yōu)勢。隨著 LS 越來越多的中國工廠的建立，這種優(yōu)勢將越來越明顯。前幾年，在說到中外企業(yè)的比較優(yōu)勢時， 中國的企業(yè)家們愛說這樣的話： 我們擁 有成本優(yōu)勢，我們的勞動力成本比他們低?？墒牵斆鎸?LG、LS 這樣的外資企 業(yè)，他們都在中國實現(xiàn)了本地采購、本地生產(chǎn)、本地銷售的時候，中國企業(yè)和他 們相比，已優(yōu)勢不再。過去，中國企業(yè)還擁有營銷優(yōu)勢， 因為我們比他們更了解中國消費者， 而如今這 種優(yōu)勢也正在因為 LG 、LS 這樣的韓國