如何有效制定企業(yè)年度 目標

1、如何有效制定企業(yè)年度目標        在咨詢過程中，我們常面臨需要協(xié)助客戶企業(yè)制定年度目標，以便完成KPI績效指標體系設計和考核推行，然而隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業(yè)年度目標制定常演變成一種耗時費力的討價還價，變成老板與經(jīng)理人的博弈；作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業(yè)情況，往往順從老板意志設立過高的目標而不是客觀設立“跳起來能達到”的目標，進而影響中高層的積極性和績效體系的實施，導致企業(yè)激勵機制失效，在企業(yè)業(yè)績受外部環(huán)境下如何制定企業(yè)科學的年度目標？個人認為顧問需要利用歷史數(shù)據(jù)、構(gòu)建動態(tài)的分析預

2、測模型來進行科學的目標決策，引導雙方達成共識，下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。首先、需要幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理，切實地進行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃，年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上再制定年度目標，行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對大多企業(yè)來說是個軟肋，因為沒有認真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)往往大起大落進而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手，受知識、條件所限對其敬而遠之，筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗建議PEST+SWOT工具組合

3、進行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響，并達成經(jīng)理團隊共識（如表1）。然后結(jié)合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場處境進行綜合評估選取最關(guān)鍵因素，最后回到企業(yè)本身進行SWOT分析，制定階段性的重點經(jīng)營目標和管理目標，比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。其次，參考往年財務數(shù)據(jù)，利用儀表盤軟件技術(shù)建立關(guān)鍵目標的動態(tài)分析模型。往年數(shù)據(jù)是年度目標決策的重要因素之一，根據(jù)住年數(shù)據(jù)我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評估，以確定比率型指標的發(fā)展走勢，將歷史數(shù)據(jù)代入模型來進行公開、量化的分析研討就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本

4、、管理費用、銷售費用、稅率等因素對最終實現(xiàn)的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長-利潤模型（如圖1），        展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關(guān)系，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及稅率等因素的值，只需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關(guān)鍵目標，就可反推實現(xiàn)利潤各項指標和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運作狀態(tài)良好時的目標（樂觀值），以及無法預測，通過努力還是能達到的目標（悲觀值），從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行

5、目標結(jié)果預測，應用于KPI基本、理想、挑戰(zhàn)等不同難度標準，對比競爭對手或標桿企業(yè)就可明確新年度的公司級重點。 2005年2006年2007年2007年2007年季度目標分解實績實績目標目標增長率%Q1Q2Q3Q4銷售收入（不含稅）2.98億3.55億4.72億35%    稅前利潤率12%11.9%15%     設備稼動率 45%65%     新客戶滿意度未測未測85分     客戶

6、退貨不良率 457PPM260PPM     研發(fā)項目完成率 60%100%     供應鏈運作效率 70%80%     員工滿意度 6585     HR推進計劃執(zhí)行 無90%     營銷網(wǎng)絡建設計劃達標率 無100%     第三、

7、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板和經(jīng)理人之間就大致達成共識了，此時，目標還是期待值，需要將目標下發(fā)討論進一步明確實現(xiàn)目標的條件，論證其可行性，具體做法是指導各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助，經(jīng)過整合預測，確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標就有了堅實基礎(chǔ)。如果企業(yè)良好的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)，可導入完整的經(jīng)營計劃及預算管理流程，操作步驟如下表。步驟步驟說明時間使用窗體、模板經(jīng)營目標提出1.年度經(jīng)營計劃在正常的情況下，應依據(jù)實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行編制，年度目標應從3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃的目標分解而

8、來。1月以前實業(yè)年度目標年度規(guī)劃1.高層團隊總經(jīng)理根據(jù)已確定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度規(guī)劃，前年度與上年度經(jīng)營實際狀況，預測本年度計劃的各種可能情況下，進行公司年度發(fā)展規(guī)劃。1月8日前年度規(guī)劃目標分解1.總經(jīng)辦根據(jù)戰(zhàn)略地圖和公司年度行動規(guī)劃及高層會議紀要擬出部門戰(zhàn)略目標展開表，將下年度公司經(jīng)營目標細化分解,制訂相應指導性措施，將戰(zhàn)略指標KPIS責任落實到各部門,將草案下發(fā)到各部門征求意見。1月19日前年度經(jīng)營計劃編制說明書分項計劃制定1.各部門和分公司依據(jù)年度經(jīng)營計劃指導書相關(guān)要求制定各自的分項計劃送總經(jīng)辦。1月25日前年度經(jīng)營計劃編制說明書經(jīng)營計劃匯總編制1.總經(jīng)辦適時與各有關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、評

9、估各分項計劃，并視需要開會研討，編成本年度計劃，人力資源部提取各部門KPIPG形成部門KPI績效考核表。2.新年度經(jīng)營計劃和預算草案完成后，報總經(jīng)理和管理委員會審查1月28日前年度經(jīng)營計劃大綱討論、審核1. 總經(jīng)辦組織召開年度經(jīng)營計劃討論會,公司總經(jīng)理、副總、部門負責人列席會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。2. 對目標計劃與分項計劃不存較大缺口時，總經(jīng)理在兩天內(nèi)召開管理委員會會議并完成對經(jīng)營計劃（草案）的審核。1月30日年度經(jīng)營計劃（范本）調(diào)整修改1.總經(jīng)辦、行政部（財務）根據(jù)會議討論結(jié)果對相關(guān)部門提供修正建議，并督促相關(guān)部門調(diào)整. 2.經(jīng)

10、相關(guān)部門修改后，總經(jīng)辦、行政部（財務）匯總形成整體計劃及相應的控制表。2月5日前 董事會審查總經(jīng)辦聯(lián)合行政部（財務）將修訂意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃和預算方案，報總經(jīng)理審批后,制作經(jīng)營計劃匯報材料，提請董事長召開董事會審議、討論，通過后將年度經(jīng)營計劃正式下發(fā)。2月10日前 部門工作計劃1. 總經(jīng)辦及時將公司年度經(jīng)營計劃整理、打印、下發(fā)，人力資源部門根據(jù)各部門年度行動計劃制訂季度考核標準,報分管副總及總經(jīng)辦備案。2. 分管副總負責監(jiān)督計劃執(zhí)行2月12日部門年度行動計劃表崗位KPI1.根據(jù)部門工作計劃制定崗位KPI及崗位考核表2月15日前崗位KPI表

11、監(jiān)控1.   總經(jīng)辦每月對公司年度經(jīng)營計劃完成情況進行稽核落實,報總經(jīng)理進行日常管理決策。2.   人力資源部對KPI進行考核和績效分析。3.   總經(jīng)理每季度對年度經(jīng)營計劃進行一次檢討、診斷，由各部門將目標的完成情況、存在問題、改進措施等.寫出工作小結(jié)報總經(jīng)辦，總經(jīng)辦進行綜合分析，形成診斷報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標進行調(diào)整。每季度     第四、目標分解和績效計劃制定；年度目標確定后可將其定為企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，然后各部門的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級的KPI，確定評價指標體系及考核激勵辦法，這時可引導各部門主管和員工一起將KPI進一步細分，分解為