戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧

1、戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧主辦單位： 立正管理咨詢有限公司 時(shí)間地點(diǎn)： 7月30-31日杭州周六日 電話杜老師 傳真：培訓(xùn)費(fèi)用: 2800元/人（含授課費(fèi)、資料費(fèi)、發(fā)票、午餐費(fèi)）培訓(xùn)對(duì)象： 企業(yè)高層經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理、采購(gòu)（Sourceing）、質(zhì)量（SQE）及相關(guān)人士。培訓(xùn)目標(biāo)在全球金融危機(jī),制造企業(yè)面臨銷售不暢，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境，原材料和能源價(jià)格大幅下降，如何抓住機(jī)遇，整合供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本是當(dāng)前企業(yè)迫切的任務(wù),迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購(gòu)體系，更新采購(gòu)觀念和創(chuàng)新采購(gòu)模式，通過(guò)培訓(xùn)、互動(dòng)活動(dòng)和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購(gòu)成功案例討論，使學(xué)員樹(shù)立戰(zhàn)

2、略采購(gòu)的理念，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商管理及降低采購(gòu)成本的最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)；通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬操作，掌握實(shí)用可行的采購(gòu)分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。培訓(xùn)內(nèi)容第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問(wèn)題和十大問(wèn)題二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析三、必須從戰(zhàn)略上處理采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)2、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門(mén)不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門(mén)在質(zhì)

3、量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。3、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問(wèn)題。案例分析：某跨國(guó)公司如何解決全球采購(gòu)中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問(wèn)題。三、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購(gòu)必須解決的三大問(wèn)題1如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購(gòu)功能定位上解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問(wèn)題采購(gòu)部門(mén)的商務(wù)功能如何與物流控制功能分離成功案例：TCL通訊與供應(yīng)商簽訂的采購(gòu)框架協(xié)議下，PMC下訂單拉動(dòng)供應(yīng)商供貨的成功。2如何強(qiáng)化內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作，采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開(kāi)始。案例分析：廣本汽車(chē)與大眾汽車(chē)在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示。3如何利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最

4、大化。案例分析：一汽發(fā)動(dòng)機(jī)利用當(dāng)今有利時(shí)機(jī)，促使供應(yīng)商采用JIT和VMI供貨方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。第二部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題2、供應(yīng)商整合的概念3、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商l 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因原因分析l 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略案例分析：廣本汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源l 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析l 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開(kāi)放做

5、起。案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車(chē)迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作l 伙伴供應(yīng)商的特征l 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)實(shí)行供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。二、全球金融危機(jī)環(huán)境下供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)1. 如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。案例分析：北京奔馳汽車(chē)從CKD、SKD向SV系統(tǒng)采購(gòu)轉(zhuǎn)化，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本的成功案例2. 如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。3. 如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。4. 如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快

6、速響應(yīng)能力。5. 如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析1、 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過(guò)程控制和持續(xù)改進(jìn)案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車(chē)對(duì)某汽車(chē)零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析 4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化案例分析：重慶李爾汽車(chē)裝飾如何

7、以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無(wú)縫隙對(duì)接案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本案例分析：徐工集團(tuán)美馳車(chē)橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素案例分析：沈陽(yáng)東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商

8、價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力案例分析：科泰電子對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購(gòu)成功案例第三部分 詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本分析一、詢價(jià)技巧1如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行。2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。3、詢價(jià)的實(shí)用技巧二、比價(jià)技巧1、如何通過(guò)比質(zhì)、比價(jià)、比服務(wù)進(jìn)行篩選供應(yīng)商2、如何通過(guò)比價(jià)探究供應(yīng)商底價(jià)3、如何通過(guò)化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成三、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法1. 如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作：如何分析供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)和降價(jià)潛力）2. 如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場(chǎng)周期的確定采購(gòu)策略（案

9、例操作）3. 年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法 4. 如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作）5. 在對(duì)供應(yīng)商比價(jià)過(guò)程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素6. 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法（案例操作）第四部分 全球金融危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)不同類型供應(yīng)商的談判能力一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購(gòu)談判環(huán)境1、 供應(yīng)商的五大大弱勢(shì)2、采購(gòu)方的八大優(yōu)勢(shì)案例分析：鐵道部動(dòng)車(chē)組采購(gòu)談判，打破國(guó)際壟斷降低90億元成本的成功案例一、 成功談判必須掌握的要素1、 采購(gòu)談判的特點(diǎn)2、 如何理解談判籌碼3、 妥協(xié)與成功談判4、 如何正確看待輸和贏二、 采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位1. 采購(gòu)談判常處于被動(dòng)

10、接受境地的原因分析案例分析：上海某公司因采購(gòu)與需求部門(mén)內(nèi)部協(xié)調(diào)不當(dāng)導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，2. 如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)存在漏洞給采購(gòu)談判結(jié)果帶來(lái)的損失3. 談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運(yùn)輸部門(mén)價(jià)格談判的成功案例4. 談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本案例分析：柳州東風(fēng)汽車(chē)如何幫助消化供應(yīng)商呆料，降低備品備件采購(gòu)成本三、 雙贏的游戲“紅與藍(lán)”的博弈1. 如何建立信任關(guān)系2. 信任帶來(lái)的利益3. 建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)四、 如何了解談判對(duì)手的心理過(guò)程五、 成功談判者的特征（案例分析）六、 成功談判者的五大衡量標(biāo)準(zhǔn)（案例分析）第

11、五部分 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略一、 獲取談判對(duì)手情報(bào)策略二、 內(nèi)部授權(quán)策略三、 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例四、 角色策略案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。五、 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略六、 談判地點(diǎn)策略七、 議題與目標(biāo)策略案例分析：雅新電子（蘇州）有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)八、 讓步策略九、 權(quán)利限制策略十、 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略1、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略 案例分析：上海達(dá)豐電腦OEM物料采

12、購(gòu)利用客戶資源的優(yōu)勢(shì)獲得芯片長(zhǎng)期采購(gòu)合同談判的成功案例2、應(yīng)對(duì)伙伴供應(yīng)商的談判策略案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)3、 應(yīng)對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商的談判策略 案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)談判中取得主動(dòng)的成功案例第六部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析技巧一：會(huì)說(shuō)不如會(huì)聽(tīng)技巧二：先苦后甜 技巧三：以退為進(jìn) 技巧四：“托兒”技巧五：先斬后奏技巧六：畫(huà)餅充饑技巧七：獲取低價(jià)技巧八：價(jià)格談判技巧九：打破僵局技巧十：促成交易 第七部分 模擬談判如何同壟斷供應(yīng)商談判（買(mǎi)賣(mài)雙方分組模擬談判）一、 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)二、 如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)三、 談判項(xiàng)

13、目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換四、 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)五、 各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估電子版附件：供應(yīng)商物流過(guò)程評(píng)審條例、采購(gòu)框架協(xié)議、采購(gòu)管理辦法、設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法、采購(gòu)合同管理辦法、供應(yīng)商評(píng)估辦法【顧問(wèn)介紹】翟光明上海交大碩士，濟(jì)南立正管理咨詢公司高級(jí)顧問(wèn)師，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，任某外資企業(yè)采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓(xùn)中心、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心高級(jí)物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)師。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC

14、）、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)、采購(gòu)成本控制與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。曾內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的部分著名企業(yè)：l 汽車(chē)制造：上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、上海聯(lián)合汽車(chē)電子、上海實(shí)業(yè)交通電器、上海制動(dòng)系統(tǒng)、上海匯眾汽車(chē)、上海埃梯梯汽車(chē)電器系統(tǒng)、上海依頓汽車(chē)、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、中國(guó)彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車(chē)轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車(chē)內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車(chē)、東風(fēng)（柳州）汽車(chē)、徐州美馳車(chē)橋、上海

15、萬(wàn)眾國(guó)際空調(diào)、上海科泰交通空調(diào)、重慶隆欣汽油機(jī)、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車(chē)橋、柳州（東風(fēng)）汽車(chē)、秦皇島旭硝子汽車(chē)玻璃、久保田農(nóng)業(yè)機(jī)械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門(mén)子機(jī)車(chē)、株洲電力機(jī)車(chē)、青島龐巴迪機(jī)車(chē)等l 化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、中國(guó)鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測(cè)井、沈陽(yáng)中石油東部公司等l 生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)等l 電子、IT/通信：上海西門(mén)

16、子數(shù)字程控通訊、上海西門(mén)子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、中國(guó)電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。l 機(jī)械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開(kāi)利空調(diào)、沈陽(yáng)EMERSON谷輪冷凍機(jī)、百得（蘇州）電動(dòng)工具、株州西門(mén)子電力機(jī)車(chē)、上海通惠開(kāi)利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長(zhǎng)虹集團(tuán)、長(zhǎng)春阿特拉斯手動(dòng)工具、上海舒勒壓力機(jī)、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。l 消費(fèi)品：耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。l 物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰克、上海航空。戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧報(bào)名回執(zhí)表單位名稱：濟(jì)南立正管理咨詢有限公司 開(kāi)戶銀行：中國(guó)工商銀行濟(jì)南市天橋區(qū)支行 銀行帳號(hào)：160 2005 0092 0010 8586 注：請(qǐng)至少提前一周將報(bào)名回執(zhí)回傳至我公司，電話：