招商銀行案例分析輔助材料

1、案例分析輔助材料 以服務(wù)為主線深入推進(jìn)招商銀行二次轉(zhuǎn)型 國內(nèi)外銀行的實踐表明，銀行賴以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險、 產(chǎn)品與服務(wù)。中國銀 行業(yè)經(jīng)歷了簡單比拼規(guī)模、獲取上市紅利、擴展表外業(yè)務(wù)等歷史階段后， 已經(jīng)開始并將加速 步入以服務(wù)為主要資源的新階段。 順應(yīng)這一趨勢，招商銀行將以服務(wù)為主線深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn) 型。 一、服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的必由之路 招商銀行二次轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是要找到一條又好又快的、 內(nèi)涵式增長的路子。 經(jīng)過過去幾年 的不懈探索，我們越來越清晰地認(rèn)識到，服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。 所謂服務(wù)升 級，是超越于服務(wù)態(tài)度之上的， 從人性化向?qū)I(yè)化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資 金組織

2、者、從支付結(jié)算平臺向現(xiàn)金資產(chǎn)管理平臺的升級， 一言以蔽之，是由融資向融智的升 級。為此，要重新審視和解決好四個定位。 一是客戶定位。目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶群，大眾客戶、財富管 理客戶、小微企業(yè)客戶的定位比較明確。 而批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶基數(shù)相對較小， 建立核心客戶群 任重道遠(yuǎn)。為此，將按照企業(yè)、機構(gòu)、同業(yè)、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略， 大力拓展目標(biāo)客戶，特別是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級過程中涌現(xiàn)的各類新型客戶。 招行的批發(fā)客戶定位， 要厘清三大關(guān)系。第一，大中小客戶的關(guān)系。招行的 兩小”戰(zhàn)略不應(yīng)也不會改變，但要重視 依托 大中”抓兩小”。 大中小客戶之間不是涇渭分明而是有內(nèi)在聯(lián)系的

3、， 大中客戶的上下游 就是 兩小”客群，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開發(fā) 兩小”客戶無疑事半功倍。當(dāng)然， 做大中客戶要有選擇，有所為有所不為， 尤其對大客戶誰也沒有能力通吃。 第二，行業(yè)與客 戶的關(guān)系。好行業(yè)有壞客戶，壞行業(yè)有好客戶，做銀行關(guān)鍵看客戶，不能簡單看行業(yè)。對一 個行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的思維方式。第三，產(chǎn)品與客戶的關(guān)系?？蛻羰巧郑a(chǎn)品 是樹木。既根據(jù)客戶定產(chǎn)品，又根據(jù)產(chǎn)品找客戶， 是見樹木也見森林的科學(xué)方法， 是以客戶 為中心的正確路徑。 二是業(yè)務(wù)定位。首先，要改變言必稱貸款的慣性思維。對于招行這樣的中小銀行而言， 貸款資源緊缺的矛盾將長期存在，貸款只能當(dāng)味精，不能當(dāng)飯吃

4、。 事實上，客戶需要的已不 僅僅是貸款，跟著客戶的需求走、跟著資金的流向走，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間、潛力無限。 特別是要把握社會化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢， 開展大創(chuàng)新，擺脫對貸款的過度依賴。其次， 要爭取優(yōu)勢業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的新突破。 要盡 全力鞏固零售銀行整體優(yōu)勢，特別是財富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業(yè)務(wù)要擴大領(lǐng) 先優(yōu)勢；批發(fā)銀行要集中資源，重點發(fā)展現(xiàn)金管理、國際、離岸等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，進(jìn)一步形成特 色。對互聯(lián)網(wǎng)金融、金融市場、托管、投行、跨境、同業(yè)、資金存管、金融交易、養(yǎng)老金融 等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要抓住同業(yè)大致還在同一起跑線的時機， 努力趕超。再次，要對傳

5、統(tǒng)業(yè)務(wù)補 課做實”。存款是銀行發(fā)展的基石，是利潤增長和流動性管理的需要，要針對存款脫媒的趨 勢，開辟新的高質(zhì)量存款來源。支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓展的利器，也是風(fēng)險管理的有效工具，要 適應(yīng)新的競爭對手、競爭手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力氣搶占支付結(jié)算市場。 三是渠道定位。 國內(nèi)外銀行都在構(gòu)建 “水泥+鼠標(biāo) +拇指”的多層次、 立體式服務(wù)渠道體系。 招行網(wǎng)上銀行、遠(yuǎn)程銀行、自助銀行、手機銀行等電子渠道比較領(lǐng)先，下一步要進(jìn)行創(chuàng)新、 整合、提升，努力保持和擴大優(yōu)勢。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理 網(wǎng)點， 即使在美國如此成熟的市場， 富國等銀行還在新建網(wǎng)點。因此， 要以零售專業(yè)網(wǎng)點包 括小微企業(yè)專

6、業(yè)網(wǎng)點為重點， 在投入產(chǎn)出效率高的地區(qū)千方百計加快網(wǎng)點建設(shè)， 優(yōu)化網(wǎng)點布 局，便利客戶服務(wù)。 四是服務(wù)方式定位。銀行發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變；服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變， 關(guān)鍵在專業(yè)化。 單一產(chǎn)品、 一個風(fēng)控模式套用所有客戶的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了， 必須在細(xì) 分客戶的基礎(chǔ)上，對客戶實施分類管理、分層服務(wù)。對批發(fā)客戶，要針對大中企業(yè)，建立客 戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理三位一體的專業(yè)化團隊，為其提供綜合化、全方位、跨條線、 跨產(chǎn)品的個性化服務(wù)；針對小企業(yè)，以效率為先，構(gòu)建簡單、便捷的服務(wù)界面，為各細(xì)分客 群提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 對零售客戶，要打通內(nèi)部部門的管理邊界，綜合專業(yè)團隊的力量， 分別 針對財富

7、管理客戶和小微企業(yè)客戶兩大核心客群， 提供服務(wù)于客戶整個生命周期的、 覆蓋完 整資產(chǎn)負(fù)債表的服務(wù)。服務(wù)方式轉(zhuǎn)變的方向是 “定制服務(wù) ”，即根據(jù)客戶動態(tài)變化的需求提供 量身定做的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶建立長期共贏的合作關(guān)系。 “定制服務(wù) ”要求客戶洞察 更加深入、 客戶分層與價值評估更加精細(xì)、 產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、 服務(wù)方案更具 專業(yè)性與獨特性。 二、服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心動力 服務(wù)升級必須依靠內(nèi)在的、 體系化的服務(wù)能力。 這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力， 是管理變革的要義所在，也是招行需要進(jìn)一步打造的核心競爭力，主要體現(xiàn)在三個方面。 （一）業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新能力。單一的、普適性的

8、產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶日益多樣化、個性 化的需求， 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。 所謂業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新， 就是基于對不同 行業(yè)、不同客戶經(jīng)營模式的透徹理解，將銀行的營銷、產(chǎn)品、系統(tǒng)、風(fēng)險、運營等有機整合 起來， 形成與客戶經(jīng)營模式高度契合、 深度對接的金融服務(wù)模式。 這需要加強和改進(jìn)創(chuàng)新管 理，一個一個行業(yè)、 一個一個市場乃至一個一個客戶認(rèn)真研究探索，成功后加以復(fù)制。 業(yè)務(wù) 模式創(chuàng)新對傳統(tǒng)管理模式提出了全面挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品、營銷、授信、信管以及定價、費用、 考核等在內(nèi)的各方面管理， 都要消除與變化了的市場不相適應(yīng)的抱殘守缺、 作繭自縛式的無 效管理。這當(dāng)中，風(fēng)險管理首當(dāng)其沖。風(fēng)險管理能力決定

9、業(yè)務(wù)發(fā)展的半徑， 任何業(yè)務(wù)模式的 創(chuàng)新都是建立在風(fēng)險管理能力的提升與管理模式的創(chuàng)新之上的。 為此， 要根據(jù)不同客戶的風(fēng) 險特征設(shè)計不同的風(fēng)險管理模式、 流程與授權(quán)， 大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。 當(dāng)然， 在大膽創(chuàng)新的同時，必須堅守風(fēng)險底線，繼續(xù)保持穩(wěn)健的風(fēng)險文化，夯實風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。 （二）內(nèi)部資源的整合能力。服務(wù)效率是競爭的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競 爭，勝負(fù)不言自明。 服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力， 關(guān)鍵看能否打破部門銀行的 界限，以客戶為中心將人力、計財、產(chǎn)品、風(fēng)險、科技、考核等資源有機地整合起來，將更 多的力量作用于市場上。資源整合是一個系統(tǒng)工程，涉及體制、機制

10、、流程、系統(tǒng)、人員、 文化等要素，需要從滿足客戶分類管理、 業(yè)務(wù)專業(yè)管理的需要出發(fā)，統(tǒng)籌設(shè)計。招行已經(jīng)啟 動了以客戶為中心的流程改造項目， 將針對批發(fā)、 零售的主要客戶群， 以提高客戶服務(wù)效率 為優(yōu)先目標(biāo)， 對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端地閉環(huán)設(shè)計， 進(jìn)而圍繞流程價值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、 部門 及相應(yīng)的運行機制， 最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、 定制服務(wù)的新模式， 做深做透目標(biāo) 客戶與市場、 做強做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。 這是銀行改革的 “深水區(qū) ”，需要經(jīng) 歷較長時期的艱苦努力。 （三）干部員工的專業(yè)能力。服務(wù)能力關(guān)鍵在專業(yè)化。誰在專業(yè)化上走得快、走得遠(yuǎn)，誰 就能搶占制高點。 “九九歸一 ”，

11、專業(yè)化最終歸結(jié)到隊伍的專業(yè)能力上。為此，我們要圍繞隊 伍專業(yè)化做好工作。 一是打破現(xiàn)有的要求干部都是 “萬金油 ”的總分支層級管理架構(gòu)， 以及 “千 軍萬馬過獨木橋 ”的人才發(fā)展制度， 建立管理通道與專業(yè)通道并重的職業(yè)發(fā)展 “雙通道 ”，引導(dǎo) 員工多成專家，少成領(lǐng)導(dǎo)，逐步構(gòu)建以專才為主體的管理體系。二是弱化員工的機構(gòu)屬性， 強化員工的專業(yè)崗位屬性， 實行向前臺傾斜的考核分配制度， 鼓勵更多員工到市場一線工作， 同時通過推行綜合柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺運營集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措， 挖掘人員 潛力， 進(jìn)一步提高全行前臺人員占比。 三是針對部分總分行管理人員缺乏基層工作經(jīng)歷， 容 易對市場沒感覺

12、、 對一線沒感情的現(xiàn)狀， 有計劃地加大交流力度， 并立足一線做好員工招聘 和優(yōu)秀人才選拔工作，重點圍繞提升專業(yè)能力分層分類組織員工培訓(xùn)。 三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障 要實現(xiàn)服務(wù)升級、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。為此， 我們 要建立并實行有效的制度， 努力形成前臺為客戶服務(wù)、 中后臺為前臺服務(wù)、 管理為經(jīng)營服務(wù) 的文化氛圍。 （一）前臺為客戶服務(wù)。前臺直接面向客戶，成就客戶就是成就自己。要讓客戶滿意，前 臺必須做到專注專業(yè)，讓服務(wù)升級。 專注，就是把主要精力轉(zhuǎn)向直接為客戶服務(wù)上，更多地 跑客戶，更深地了解客戶，更好地挖掘客戶需求， 更快地量身定制解決方案，以客戶是否滿

13、 意作為評價工作的標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識、能力都要 體現(xiàn)高水平，讓客戶不僅獲得最好的情感體驗，而且得到最好的價值創(chuàng)造。 為此， 要由各級 行長帶頭， 專心致志研究客戶需求， 活躍在市場、 活躍在客戶界面，時刻提醒客戶招行的存 在。 （二 ）中后臺為前臺服務(wù)。 “功夫在詩外 ”，客戶服務(wù)的效率、能力、質(zhì)量更多取決于中后 臺。要使前臺更好地服務(wù)客戶， 中后臺也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心、 以市場為導(dǎo)向。 為此， 中后臺要把前臺當(dāng)做客戶，以前臺是否滿意作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。要貼近市場、 貼近客戶、貼近前臺，快速響應(yīng)市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚，及時調(diào)整、制

14、定相 關(guān)的政策制度與工作舉措。 對前臺的創(chuàng)新， 要以積極的態(tài)度、 專業(yè)的方法予以大力支持配合， 不能輕易、簡單地說 “不 ”。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵 是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達(dá)到合理的均衡狀態(tài)。 （三）管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù) 之中。 我們要按照這一觀念，積極主動地改進(jìn)管理，真正做到總行為分行服務(wù)、分行為支行 服務(wù)?？偡中泄芾肀静渴紫仁强傂?，要大力探索、實踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸 俗哲學(xué)，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、簡化流程、快捷溝通、及時決 策等措施提高管理效率，增強管理的有效性；要從 “大腦 ”、“司令部 ”的定位出發(fā)，為一線指 明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競爭力的 “武器彈藥 ”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧 靈活性的管理制度與規(guī)則， 大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊伍， 及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng) 驗。 大道至簡，弘揚服務(wù)文化關(guān)鍵在于 “簡 ”。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會 議精煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、 評價規(guī)則簡明一 致的 “六簡”要求。與此同時，要繼續(xù)傳承招行 26 年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化。要秉 承“