管理工具X之行業(yè)價值鏈分析

1、什么是行業(yè)價值鏈分析1985年，哈佛商學院的邁克爾波特教授在其所著的競爭優(yōu)勢 一書中首次提出了價值鏈的概念， 指出它是對增加一個企業(yè)的產品或 服務的實用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述， 主要包括企業(yè)內部價 值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應從行業(yè)角度， 從戰(zhàn)略的高度看待自己 與供應商和經銷商的關系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。進行行業(yè)價值鏈分析既可使企業(yè)明了自己在行業(yè)價值鏈中的位 置，以及與自己同處于一個行業(yè)的價值鏈上其他企業(yè)的整合程度對企 業(yè)構成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目 的。行業(yè)的這種價值鏈又叫垂直聯結， 即代表了企業(yè)在行業(yè)價

2、值鏈中 與其上下游之間的關系。 改善與供應商的聯結關系， 可以降低本企業(yè) 的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如 TCL 通過并購法國湯姆 遜公司的彩電業(yè)務， 降低了企業(yè)在國外銷售的成本， 又使本企業(yè)產品 更大程度上得到了當地消費者的認可， 提升了本企業(yè)產品在國際上的 競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。行業(yè)價值鏈分析案例行業(yè)價值鏈始于基本原材料的生產者， 終止于最終產品運送至顧 客手中。行業(yè)價值鏈分析的關鍵是理解并利用公司在本行業(yè)中的相對 強處。下圖描述了軸承制造行業(yè)價值鏈和這一行業(yè)中一個公司的價值源材料超國釉ia煉鋼嚴）審戶定做軸承設計工業(yè)用邸件唧這商鈿別車系統(tǒng),輪此鋼複內井郁后勛為應輔承

3、系第制運咼t枕墟淫#軸承裁jS廠生產經慕砒諛施生產訴t如軍用設先、簾書過程與擋后歴務J t希矍 I圖人和埃咒米輕承制履廠的護值耦為了弄清是什么構成了行業(yè)價值鏈的環(huán)節(jié)，必須首先回答下面的問題：1）行業(yè)價值鏈中的這一環(huán)節(jié)的產出有市場嗎 ？市場價值的確定是 客觀的嗎？2）有僅僅在這個環(huán)節(jié)內生產和銷售產品的公司嗎？如果回答都是肯定的，那么這個行業(yè)中被考慮的部分就是行業(yè)價 值鏈中的獨立環(huán)節(jié)。在確定行業(yè)價值鏈后，公司要對其在行業(yè)價值鏈 的相對強處進行評估?？嗣椎男袠I(yè)價值鏈分析的第一步是識別行業(yè)價值鏈的獨立環(huán)節(jié)，然后估計每一部分的利潤和資產報酬率，見下表（表1）:*2抽承行業(yè)ifrt#塗分析i送字均為單位）

4、戰(zhàn)葡基礎世施非披腌廉囲設施拙承原材科1-冬400S4U0魂卒與費用S275,IJ75利潤$125$12531%31%資產報率12%軸承系蜒甫售析恪S 1*01110戚半與貴用S 141$990S4；E IJ0班丨丨置產抱IH率4%1埃克米利濾占冋潛總利湎的苜分比3%)7%基礎設攤準產圈J51J0S310成豐與費用J3902-.$ 264?利血$ 1208銷售報購率24%乃嗚費產報蜩耶27%I21%行業(yè)毛利率和資產報酬率可以幫助公司評估其行業(yè)價值鏈中每 一環(huán)節(jié)的相對強處。例如，表2表明，軸承系統(tǒng)制造部分比基礎設施 生產商獲得的回報要少得多。行業(yè)價值鏈管理、行業(yè)價值鏈管理的必要性依據傳統(tǒng)的成本管理

5、方法，在采購階段，大部分企業(yè)采用的是經 濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。 企業(yè)與經銷商之間的關 系同樣也是如此。兩者都集中心力于怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關系僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小 的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關系轉變，弱小公司 逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業(yè)表現 得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，制造商開 始激烈爭奪貨架，于是各種貨架費、堆頭費開始出現，并且零售商還 可能強迫制造商參與其促銷計劃。目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業(yè)現在主 要還是把降低成本的觀念放在企業(yè)內部價值

6、鏈上，采用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業(yè)如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業(yè)價值 鏈管理。中國社會科學院博士張繼焦在 價值鏈管理一書中提出了流程 重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業(yè)內部的核心競 爭力，沒有涉及行業(yè)價值鏈方面。這給當時的中國企業(yè)帶來了很大的 利潤，但是，在現在的市場環(huán)境下，企業(yè)內部成本降低的空間已經較 少，企業(yè)之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同 時，有著密切聯系的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業(yè) 降低內部成本。下面本文將以典型的生產制造企業(yè)為例， 對當今行業(yè) 價值鏈管理的應用進行闡述。二、行業(yè)價值鏈管理的應用（一）行業(yè)價值鏈管理的前提觀

7、念的轉變 對于生產制造企業(yè)來說， 供應商提供材料和勞務的價格決定了企 業(yè)的采購成本， 經銷商的采購價決定了企業(yè)的售價。 傳統(tǒng)的觀念就是 盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀 念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環(huán)境下需要的新觀 念如下：與供應商的交往不是要追求進價最低， 增加自己的利潤， 而是要 追求更短的生產周期、 更強的市場應變能力、 更高的產品質量和更高 的存貨周轉率。企業(yè)不是要向經銷商出售更多的商品， 而是應尋找方式， 增加通 過經銷商出售給顧客的商品數量并使兩家公司的利潤最大化。（二）相互信任戰(zhàn)略的應用 行業(yè)價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的

8、一點就 是：相互信任。信任不僅是指某家公司誠實、 可靠，而且要求企業(yè)雙方互相關心 對方利益，任何一方采取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給 對方造成損失。 有了信任企業(yè)之間才可以實現為對方考慮， 追求共同 利益最大化，也才能形成密切的合作關系。但是，要做到相互信任并 不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：1、建立信任必須由雙方企業(yè)高層領導干預，帶頭實施，光靠一 方采購員與另一方銷售人員是不夠的。2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和采購部門的意識。3 、建立信任需要企業(yè)公平地對待每一位供應商和每一位經銷商， 這不僅是說利潤、財務上的公平，還包

9、括對待另一方的態(tài)度，而且后 者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平 可言。4、建立信任意味著企業(yè)在作決定時應該考慮合作者的利益，對 合作者不利的事不能做。美國生產建筑和采礦設備的卡特彼勒公司在 20 世紀 80 年代行 業(yè)不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承 擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在 1982 年至 1984 年連 續(xù)三年的時間里， 卡特彼勒幾乎每天虧損 100 萬美元，總共虧損 9.53 億美元。但是， 當行業(yè)復蘇時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部 分業(yè)務，因為其競爭對手的經銷商許多都破產了。他們的理念便是： 在經營狀況好時， 我

10、們不會為短期利益而繞過經銷商； 在經營狀況差 時，我們也不會為避免損失而做有損于經銷商的事情。5、建立信任還意味著企業(yè)要加大與合作者共同資產的投資，積 極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業(yè)經營效率，在合作 者處于困境的時候，出手相助。（三）交互式戰(zhàn)略的應用 建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略交互式戰(zhàn) 略。在今天激烈的競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略不能再像傳統(tǒng)工業(yè)模式那樣，只 是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬于那些能調動整個價值 群（包括供應商、經銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角 色及相互間關系，并動員這個新的聯合體去創(chuàng)造價值的公司。自動取款機的出現及廣泛應用完全可以證實交

11、互式戰(zhàn)略的重要 性，在自動取款機出現之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、 地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會愿意學習并 采納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多余的，現在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業(yè)務給顧客提供價值的表 現，它讓顧客知道自己也可以創(chuàng)造并實現價值。 那么企業(yè)何不重新設 計價值鏈并讓所有角色都加入進來呢？圖2 傳績的價值鏈交互式戰(zhàn)聘下的榆值密從圖2、圖3中可以看出，交互式戰(zhàn)略注重了各個價值群體中的 互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應商和經銷商。1、現代社會產品及服務要求個性，大量生產不一定能滿足顧客 的需要。宜家公司是一家家庭裝

12、飾用品零售企業(yè)， 非常注重發(fā)展自己 與顧客、供應商之間共同創(chuàng)造價值的關系，它不把向顧客提供產品和 服務視為一種簡單的交易， 而是視為一種嶄新的勞動分工， 即將一些 原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做， 公司則專心致志地 向顧客提供價格低廉而質量優(yōu)良的產品。共同創(chuàng)造價值的理念對所有企業(yè)都適用。 例如：對于某些富人娛 樂設施完全可以由他們提出關于顏色、造型、材質等方面的要求，然 后由制造商們根據要求生產出來。 這種定制產品雖然價格高一些， 但 是富人會愿意承擔額外的費用。 現在不少公司采用的柔性制造系統(tǒng)已 經為這種定制生產提供了技術、財務上的支持。具體措施如下：1）成立一個專門小組，研究企

13、業(yè)哪些產品和服務可以由顧客自 己來完成或由企業(yè)與顧客共同完成。2）通過各種渠道如： 市場調查、 詢問經銷商等了解顧客的需求， 還可充分利用網絡資源， 建立一個網絡社區(qū)， 吸引顧客通過網絡與企 業(yè)直接聯系。 要了解的方面不僅包括顧客想要什么樣的產品， 還應包 括顧客可以接受的自我價值創(chuàng)造方式等。3 ）對專門小組提出的各提案結合顧客可接受的自我價值創(chuàng)造方式進行分析評價， 確定 可行方案。4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。 2、企業(yè)在產品設計階段即可邀請供應商參與進來，因為材料的 供應是要供應商生產的， 他們知道可以從哪些方面節(jié)約成本， 提高性 能。并且一旦他們參與了設計過程，在

14、生產材料或零部件時，就免去 了與制造商的協(xié)商過程， 同時也避免了生產出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸責任的問題。 進一步說， 這樣可以加快產品生產 周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：1）多角度、多方面對供應商進行評價，精簡供應商隊伍，與供 應商建立長期、超越合同伙伴的關系。2）產品設計前選定供應商，讓供應商參與企業(yè)產品、零部件的 設計，采用目標成本法制定各零部件可接受成本， 盡量讓供應商接受 此價格，注意此價格需考慮供應商的利益，做到公平交易。3）與供應商互通信息，盡量使雙方的生產經營同步，提高存貨 周轉率。4）與供應商協(xié)商如何更快地生產出高質量的產品，鼓勵供應商 及時做出反饋

15、，制定具體措施對那些能給企業(yè)帶來效益的供應商給予 獎勵。5）合作是雙方面的，制造商也要在各方面考慮供應商的利益， 包括幫助供應商改善經營業(yè)績等等。 其實，企業(yè)在幫助供應商的同時 也是在幫助自己， 因為供應商管理水平的高低、 業(yè)績的好壞直接決定 了企業(yè)的采購價格。3、經銷商的參與同樣十分重要，因為經銷商直接與顧客接觸， 比較了解顧客的需求， 因此企業(yè)在設計產品、 決定產品生產數量時應 考慮經銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產出市場需要 的產品，而且能夠增強經銷商對制造商產品的信心， 他們會不自覺地 向顧客推薦此種產品； 另一方面， 可以及時地了解產品準確的銷售信 息以及經銷商的庫存。 而了解經銷商的庫存情況非常重要， 經銷商可 以因此減少投入的存貨成本， 企業(yè)也可以及時調整生產數量及發(fā)貨數 量，將適合的產品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：1）適當減少經銷商數量，與經銷商建立長期、密切的關系。2）利用現代信息網絡技術，采用電子數據交換連接系統(tǒng)，隨時 跟蹤各地經銷商處的產品銷售及存貨情況， 及時補充和調整各地產品 的種類和數量。3）采用沃爾瑪的“每日低價”策略，這意味著經銷商可以每日 以較低價格購進企業(yè)產品， 這雖然會喪失一些利潤， 但是比起一些對 經銷商的促銷策略來說， 這樣做可以更加準確地預測市場需求，