管理工具X之行業(yè)價值鏈分析

1、什么是行業(yè)價值鏈分析1985年，哈佛商學院的邁克爾波特教授在其所著的競爭優(yōu)勢 一書中首次提出了價值鏈的概念， 指出它是對增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或 服務(wù)的實用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述， 主要包括企業(yè)內(nèi)部價 值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度， 從戰(zhàn)略的高度看待自己 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。進行行業(yè)價值鏈分析既可使企業(yè)明了自己在行業(yè)價值鏈中的位 置，以及與自己同處于一個行業(yè)的價值鏈上其他企業(yè)的整合程度對企 業(yè)構(gòu)成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目 的。行業(yè)的這種價值鏈又叫垂直聯(lián)結(jié)， 即代表了企業(yè)在行業(yè)價

2、值鏈中 與其上下游之間的關(guān)系。 改善與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)系， 可以降低本企業(yè) 的生產(chǎn)成本，通常也會使供需雙方獲益。如 TCL 通過并購法國湯姆 遜公司的彩電業(yè)務(wù)， 降低了企業(yè)在國外銷售的成本， 又使本企業(yè)產(chǎn)品 更大程度上得到了當?shù)叵M者的認可， 提升了本企業(yè)產(chǎn)品在國際上的 競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。行業(yè)價值鏈分析案例行業(yè)價值鏈始于基本原材料的生產(chǎn)者， 終止于最終產(chǎn)品運送至顧 客手中。行業(yè)價值鏈分析的關(guān)鍵是理解并利用公司在本行業(yè)中的相對 強處。下圖描述了軸承制造行業(yè)價值鏈和這一行業(yè)中一個公司的價值源材料超國釉ia煉鋼嚴）審戶定做軸承設(shè)計工業(yè)用邸件唧這商鈿別車系統(tǒng),輪此鋼複內(nèi)井郁后勛為應(yīng)輔承

3、系第制運咼t枕墟淫#軸承裁jS廠生產(chǎn)經(jīng)慕砒諛施生產(chǎn)訴t如軍用設(shè)先、簾書過程與擋后歴務(wù)J t希矍 I圖人和埃咒米輕承制履廠的護值耦為了弄清是什么構(gòu)成了行業(yè)價值鏈的環(huán)節(jié)，必須首先回答下面的問題：1）行業(yè)價值鏈中的這一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出有市場嗎 ？市場價值的確定是 客觀的嗎？2）有僅僅在這個環(huán)節(jié)內(nèi)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的公司嗎？如果回答都是肯定的，那么這個行業(yè)中被考慮的部分就是行業(yè)價 值鏈中的獨立環(huán)節(jié)。在確定行業(yè)價值鏈后，公司要對其在行業(yè)價值鏈 的相對強處進行評估?？嗣椎男袠I(yè)價值鏈分析的第一步是識別行業(yè)價值鏈的獨立環(huán)節(jié)，然后估計每一部分的利潤和資產(chǎn)報酬率，見下表（表1）:*2抽承行業(yè)ifrt#塗分析i送字均為單位）

4、戰(zhàn)葡基礎(chǔ)世施非披腌廉囲設(shè)施拙承原材科1-冬400S4U0魂卒與費用S275,IJ75利潤$125$12531%31%資產(chǎn)報率12%軸承系蜒甫售析恪S 1*01110戚半與貴用S 141$990S4；E IJ0班丨丨置產(chǎn)抱IH率4%1?？嗣桌麨V占冋潛總利湎的苜分比3%)7%基礎(chǔ)設(shè)攤準產(chǎn)圈J51J0S310成豐與費用J3902-.$ 264?利血$ 1208銷售報購率24%乃嗚費產(chǎn)報蜩耶27%I21%行業(yè)毛利率和資產(chǎn)報酬率可以幫助公司評估其行業(yè)價值鏈中每 一環(huán)節(jié)的相對強處。例如，表2表明，軸承系統(tǒng)制造部分比基礎(chǔ)設(shè)施 生產(chǎn)商獲得的回報要少得多。行業(yè)價值鏈管理、行業(yè)價值鏈管理的必要性依據(jù)傳統(tǒng)的成本管理

5、方法，在采購階段，大部分企業(yè)采用的是經(jīng) 濟批量法、貨比三家以及供應(yīng)商競標等方法。 企業(yè)與經(jīng)銷商之間的關(guān) 系同樣也是如此。兩者都集中心力于怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關(guān)系僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小 的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關(guān)系轉(zhuǎn)變，弱小公司 逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現(xiàn)象在零售行業(yè)表現(xiàn) 得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，制造商開 始激烈爭奪貨架，于是各種貨架費、堆頭費開始出現(xiàn)，并且零售商還 可能強迫制造商參與其促銷計劃。目前，這種現(xiàn)象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業(yè)現(xiàn)在主 要還是把降低成本的觀念放在企業(yè)內(nèi)部價值

6、鏈上，采用標準成本控制法來降低生產(chǎn)成本。只有少數(shù)企業(yè)如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業(yè)價值 鏈管理。中國社會科學院博士張繼焦在 價值鏈管理一書中提出了流程 重組以及ERP的重要性和應(yīng)用，但是它只強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的核心競 爭力，沒有涉及行業(yè)價值鏈方面。這給當時的中國企業(yè)帶來了很大的 利潤，但是，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部成本降低的空間已經(jīng)較 少，企業(yè)之間的成本才是應(yīng)該著重管理、使之降低的部分，而與此同 時，有著密切聯(lián)系的供應(yīng)商或經(jīng)銷商也會提供相應(yīng)的建議來幫助企業(yè) 降低內(nèi)部成本。下面本文將以典型的生產(chǎn)制造企業(yè)為例， 對當今行業(yè) 價值鏈管理的應(yīng)用進行闡述。二、行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用（一）行業(yè)價值鏈管理的前提觀

7、念的轉(zhuǎn)變 對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說， 供應(yīng)商提供材料和勞務(wù)的價格決定了企 業(yè)的采購成本， 經(jīng)銷商的采購價決定了企業(yè)的售價。 傳統(tǒng)的觀念就是 盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀 念來管理生產(chǎn)必然導(dǎo)致“零和交易”，新時期、新環(huán)境下需要的新觀 念如下：與供應(yīng)商的交往不是要追求進價最低， 增加自己的利潤， 而是要 追求更短的生產(chǎn)周期、 更強的市場應(yīng)變能力、 更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更高 的存貨周轉(zhuǎn)率。企業(yè)不是要向經(jīng)銷商出售更多的商品， 而是應(yīng)尋找方式， 增加通 過經(jīng)銷商出售給顧客的商品數(shù)量并使兩家公司的利潤最大化。（二）相互信任戰(zhàn)略的應(yīng)用 行業(yè)價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的

8、一點就 是：相互信任。信任不僅是指某家公司誠實、 可靠，而且要求企業(yè)雙方互相關(guān)心 對方利益，任何一方采取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給 對方造成損失。 有了信任企業(yè)之間才可以實現(xiàn)為對方考慮， 追求共同 利益最大化，也才能形成密切的合作關(guān)系。但是，要做到相互信任并 不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：1、建立信任必須由雙方企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)，帶頭實施，光靠一 方采購員與另一方銷售人員是不夠的。2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)、銷售部門和采購部門的意識。3 、建立信任需要企業(yè)公平地對待每一位供應(yīng)商和每一位經(jīng)銷商， 這不僅是說利潤、財務(wù)上的公平，還包

9、括對待另一方的態(tài)度，而且后 者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平 可言。4、建立信任意味著企業(yè)在作決定時應(yīng)該考慮合作者的利益，對 合作者不利的事不能做。美國生產(chǎn)建筑和采礦設(shè)備的卡特彼勒公司在 20 世紀 80 年代行 業(yè)不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承 擔大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在 1982 年至 1984 年連 續(xù)三年的時間里， 卡特彼勒幾乎每天虧損 100 萬美元，總共虧損 9.53 億美元。但是， 當行業(yè)復(fù)蘇時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部 分業(yè)務(wù)，因為其競爭對手的經(jīng)銷商許多都破產(chǎn)了。他們的理念便是： 在經(jīng)營狀況好時， 我

10、們不會為短期利益而繞過經(jīng)銷商； 在經(jīng)營狀況差 時，我們也不會為避免損失而做有損于經(jīng)銷商的事情。5、建立信任還意味著企業(yè)要加大與合作者共同資產(chǎn)的投資，積 極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率，在合作 者處于困境的時候，出手相助。（三）交互式戰(zhàn)略的應(yīng)用 建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略交互式戰(zhàn) 略。在今天激烈的競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略不能再像傳統(tǒng)工業(yè)模式那樣，只 是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬于那些能調(diào)動整個價值 群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角 色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。自動取款機的出現(xiàn)及廣泛應(yīng)用完全可以證實交

11、互式戰(zhàn)略的重要 性，在自動取款機出現(xiàn)之前，人們都得到銀行排隊取款，而且受時間、 地點的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會愿意學習并 采納這種新的取款方式嗎？事實證明這種擔心是多余的，現(xiàn)在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業(yè)務(wù)給顧客提供價值的表 現(xiàn)，它讓顧客知道自己也可以創(chuàng)造并實現(xiàn)價值。 那么企業(yè)何不重新設(shè) 計價值鏈并讓所有角色都加入進來呢？圖2 傳績的價值鏈交互式戰(zhàn)聘下的榆值密從圖2、圖3中可以看出，交互式戰(zhàn)略注重了各個價值群體中的 互動，它可以從以下三個方面進行管理：顧客、供應(yīng)商和經(jīng)銷商。1、現(xiàn)代社會產(chǎn)品及服務(wù)要求個性，大量生產(chǎn)不一定能滿足顧客 的需要。宜家公司是一家家庭裝

12、飾用品零售企業(yè)， 非常注重發(fā)展自己 與顧客、供應(yīng)商之間共同創(chuàng)造價值的關(guān)系，它不把向顧客提供產(chǎn)品和 服務(wù)視為一種簡單的交易， 而是視為一種嶄新的勞動分工， 即將一些 原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做， 公司則專心致志地 向顧客提供價格低廉而質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。共同創(chuàng)造價值的理念對所有企業(yè)都適用。 例如：對于某些富人娛 樂設(shè)施完全可以由他們提出關(guān)于顏色、造型、材質(zhì)等方面的要求，然 后由制造商們根據(jù)要求生產(chǎn)出來。 這種定制產(chǎn)品雖然價格高一些， 但 是富人會愿意承擔額外的費用。 現(xiàn)在不少公司采用的柔性制造系統(tǒng)已 經(jīng)為這種定制生產(chǎn)提供了技術(shù)、財務(wù)上的支持。具體措施如下：1）成立一個專門小組，研究企

13、業(yè)哪些產(chǎn)品和服務(wù)可以由顧客自 己來完成或由企業(yè)與顧客共同完成。2）通過各種渠道如： 市場調(diào)查、 詢問經(jīng)銷商等了解顧客的需求， 還可充分利用網(wǎng)絡(luò)資源， 建立一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)， 吸引顧客通過網(wǎng)絡(luò)與企 業(yè)直接聯(lián)系。 要了解的方面不僅包括顧客想要什么樣的產(chǎn)品， 還應(yīng)包 括顧客可以接受的自我價值創(chuàng)造方式等。3 ）對專門小組提出的各提案結(jié)合顧客可接受的自我價值創(chuàng)造方式進行分析評價， 確定 可行方案。4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進行管理。 2、企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計階段即可邀請供應(yīng)商參與進來，因為材料的 供應(yīng)是要供應(yīng)商生產(chǎn)的， 他們知道可以從哪些方面節(jié)約成本， 提高性 能。并且一旦他們參與了設(shè)計過程，在

14、生產(chǎn)材料或零部件時，就免去 了與制造商的協(xié)商過程， 同時也避免了生產(chǎn)出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸責任的問題。 進一步說， 這樣可以加快產(chǎn)品生產(chǎn) 周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：1）多角度、多方面對供應(yīng)商進行評價，精簡供應(yīng)商隊伍，與供 應(yīng)商建立長期、超越合同伙伴的關(guān)系。2）產(chǎn)品設(shè)計前選定供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與企業(yè)產(chǎn)品、零部件的 設(shè)計，采用目標成本法制定各零部件可接受成本， 盡量讓供應(yīng)商接受 此價格，注意此價格需考慮供應(yīng)商的利益，做到公平交易。3）與供應(yīng)商互通信息，盡量使雙方的生產(chǎn)經(jīng)營同步，提高存貨 周轉(zhuǎn)率。4）與供應(yīng)商協(xié)商如何更快地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，鼓勵供應(yīng)商 及時做出反饋

15、，制定具體措施對那些能給企業(yè)帶來效益的供應(yīng)商給予 獎勵。5）合作是雙方面的，制造商也要在各方面考慮供應(yīng)商的利益， 包括幫助供應(yīng)商改善經(jīng)營業(yè)績等等。 其實，企業(yè)在幫助供應(yīng)商的同時 也是在幫助自己， 因為供應(yīng)商管理水平的高低、 業(yè)績的好壞直接決定 了企業(yè)的采購價格。3、經(jīng)銷商的參與同樣十分重要，因為經(jīng)銷商直接與顧客接觸， 比較了解顧客的需求， 因此企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品、 決定產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量時應(yīng) 考慮經(jīng)銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產(chǎn)出市場需要 的產(chǎn)品，而且能夠增強經(jīng)銷商對制造商產(chǎn)品的信心， 他們會不自覺地 向顧客推薦此種產(chǎn)品； 另一方面， 可以及時地了解產(chǎn)品準確的銷售信 息以及經(jīng)銷商的庫存。 而了解經(jīng)銷商的庫存情況非常重要， 經(jīng)銷商可 以因此減少投入的存貨成本， 企業(yè)也可以及時調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量及發(fā)貨數(shù) 量，將適合的產(chǎn)品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：1）適當減少經(jīng)銷商數(shù)量，與經(jīng)銷商建立長期、密切的關(guān)系。2）利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)，隨時 跟蹤各地經(jīng)銷商處的產(chǎn)品銷售及存貨情況， 及時補充和調(diào)整各地產(chǎn)品 的種類和數(shù)量。3）采用沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r”策略，這意味著經(jīng)銷商可以每日 以較低價格購進企業(yè)產(chǎn)品， 這雖然會喪失一些利潤， 但是比起一些對 經(jīng)銷商的促銷策略來說， 這樣做可以更加準確地預(yù)測市場需求，