組織行為學簡答題一案例分析50分王安電腦公司思考題資料

1、組織行為學簡答題一、案例分析（ 50 分）王安電腦公司思考題：1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變 量和關(guān)系。 答：（ 1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能 不能把每個員工的 積極性發(fā)揮出來， 將關(guān)系到公司的成敗。 平日里， 王安從不插手一個具體 項目的日常管理工作， 只是在他認為非要他管不可的時候， 他才露面。 而且公司內(nèi)部每一個 員工

2、的意見他都愛聽。公司很 少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬 于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)” 。此假設(shè)認為： 第一、 工作可以成為滿意的源泉； 第二、 人們在實現(xiàn) 他們所承諾的目標任務(wù)時， 會進行自我管理和 自我控制；第三、對目標、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些 目標、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮。?第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求 負有職責的工作；第五、在 解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造 性的能力。（2）按照 Y 理論的假設(shè)，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會較多地考慮怎

3、樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。 管理自我實 現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造 一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境， 此時的管理者已不是指揮者、 調(diào)節(jié)者 和監(jiān)督者， 而是起輔助者 的作用， 從旁給予支援和幫助。 激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn) 到內(nèi)在性的了， 也就是從組織必 須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性， 轉(zhuǎn)到組織只是為職工 的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而 已， 而這種積極性是本來就存在的， 只不過要把它引 向組織的目標。 在管理制度上給予自我實現(xiàn)的 人以更多的自主權(quán)， 實行自我控制， 讓工人參 與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么這

4、個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量 是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量=效價 X 期望值 （M=V.E） M 代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度， 即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明 人們?yōu)檫_ 到設(shè)置的目標而努力的程度。 V 代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值， 即 一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（一 1<V< 1 ）。 E 代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（ 0WEW 1）二、案例分析（ 50 分）研究所里來了個老費思考題：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下

5、應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？參考答案：1 、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn) 自己的獨 立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束， 也不修邊幅。 老鮑： 從文中可看出屬內(nèi)傾型性格， 他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行 為，遇 到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作 能力，希望有所 成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導，有事業(yè) 心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家； 知人善任， 創(chuàng)造條

6、件調(diào)動下屬的積極性， 并為下屬提供 有發(fā)展和晉升的機會， 喜歡平等的上 下級關(guān)系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系， 以緩解他們的緊張關(guān)系； 當在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時， 就應(yīng)把他們兩 人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)

7、度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙， 則甲對乙的服裝也很欣賞。 當個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感 產(chǎn)生矛盾時， 其認 知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。 這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化， 從而使 個體改變情感關(guān)系， 以恢 復平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑 爾敦工作的價值情況下，對他說： “在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你 有多大本事就使出來吧。 想干啥就能干到 啥， 沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。 ” 有一回， 他 在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程 中， 忽然靈機觸動， 想到了光子耦合器的主意。 季副所長知道后， 很重視也很熱心， 很快撥出了 人

8、成立了一個新課題組， 專門負責這項目的 研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就 是理所當然，眾望所歸的事了。課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求： 同學們先看錄像教材上的這個案例， 并在授課老師的指導下， 以學習小組的形式 開展 討論， 然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言， 接著由授課老師講 評本案例； 最后讓每個參與討論的學員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成 績。）問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。 答：麥克利蘭的成就激勵理論 認為： 在人的生理需要基本得到滿足的條件下， 還有對權(quán)力的 需要、 對歸屬和社交的需要、

9、對成就 的需要， 這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮 斗精神， 對行為起主要影響作用。 北京雪蓮 羊絨有限公司的實例告訴我們， 在激勵人的過程 中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需 要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會， 小苗在他為公司做出成就的同時， 公司及時給予他必要的物質(zhì) 激勵， 就是說把內(nèi)激勵和外激 勵有機地結(jié)合起來。 當然， 在對人的激勵過程中可以采用多種方法， 我們對于不同的情況要 做具體的分析。1、本人分析的觀點： 從小苗剛剛畢業(yè)的大學生， 在比較短的時間內(nèi)， 成為公司的主要技術(shù)骨干， 并為公司做出了 重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激

10、勵理論中 的需要 層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。2、記錄同學的發(fā)言A 同學發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要， 讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮， 滿 足了 小苗的成就感。B 同學發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導充分注重了激勵因素， 通過獎勵住房， 讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足 感和 歸屬感。C 同學發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導十分重視讓小苗勇挑重擔， 讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性， 讓小苗在企業(yè)中有追 求理想 有奔頭，能讓他學有所用。D 同學發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素， 讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔 了 企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來

11、。E 同學發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點， 充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng) 超 越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、 有成 就、有信心。結(jié)論：案例中小苗的成長過程充分說明， 如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚 人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力， 而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)， 來如何推動人們的行為。 人的需 要有生理、安全、友愛 和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、 責任感、成就感等等，而對于小 苗來說，他更需要的是尊重、

12、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對 他的獎勵更是對他成長很好的促進。集錦二一、案例分析（ 50 分）愛通公司公司里的員工關(guān)系思考題：（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?（3）從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：（ 1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共 處、互相諒 解， 且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。

13、這一過程啟發(fā)我們 應(yīng)該依據(jù)人際交往的 原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例分析（ 50 分）紅旗輕工設(shè)計院 問題：（ 1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領(lǐng) 導理論分析劉工的領(lǐng)導行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。 （ 3）請用領(lǐng)導 素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭 職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)另謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示 ?如何認識領(lǐng)導者權(quán)力的來源 ? 答：（ 1）由于程序缺乏公平，劉工缺 乏管理能力，既想用權(quán)又想

14、避免矛盾，引發(fā)沖突；又由 于小組里形成以王工為首的非正式群體， 帶來 工作效率的下降， 最后劉工放任自流， 讓非正 式群體占據(jù)主導地位。（2）劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長領(lǐng)導風格特點： 管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見， 在設(shè)計 院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。（5）紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨 創(chuàng)能力比較 強， 要求獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重， 尋求平等的支撐系統(tǒng)，企 業(yè)尊重知識、 人格 和發(fā)明創(chuàng)造， 對軟環(huán)境比對硬

15、環(huán)境要求更高， 這與其他技術(shù)含量低的企業(yè) 的管理要求是不一樣的。 我認為要任命設(shè)計室負責人，必須跳出設(shè)計院公開招聘，原因是： 領(lǐng)導風格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)， 能夠真正 做到程序公平； 避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打 散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝 通。要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。 答：紅旗輕工設(shè)計院案例 1. 制度不完善 績效考核制度 從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效 考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段， 并沒有把它 運用到選拔層面上， 但根據(jù)馬斯洛需求 理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了， 更需要的應(yīng)該是成就感， 認同感， 所以就造成了后來高工和李工的強

16、烈不公平感。 試問職工們怎么 能看到靠努力工作去晉升的 前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè) 績了。 職工行 為規(guī)范制度 職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄 音機， 可就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不 負責任的行為束手無策， 對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了， 并沒有采取一定 的措施 加以管制， 即制度對職工沒有管制作用。 劉工對組織本身就不負責任， 還怎么能給予 高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因為劉工 “聽話”，卻對劉工的其 他方面知之甚少，

17、院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一 己之私利而做出的草率的決定。 慎 重的選拔 （高層主管） 方式是由人力資源部門的高級主管 和用人部門的高層主管共同磋商， 根據(jù)組 織文化， 經(jīng)營方向， 個人能力要求等因素進行合理 選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面 試，情景模擬來考核。 2. 培訓不到位 從材料 上看，設(shè)計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓， 而事實證明劉工確實不符合這 個空缺的 要求， 特別是他不懂得安撫員工、 缺乏包容性、 違背組織利益報私仇等不利組織穩(wěn) 步發(fā)展的缺點。3. 溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項有出國考 察機會的設(shè)計任務(wù)。 這回 劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn) 溝通有問題了， 主管與職工的溝通 渠道太少了， 對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出 職責范圍的進行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴 重，乃至無法正常工作。 4. 組織文化不被認同， 組織目標不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最 低的， 而 事實上是派了李工去， 主管根本不考慮成本問題，無視組織利益； 職工們在工作時 間