企業(yè)中長期財務管制的思路及方法研究

1、企業(yè)中長期財務管理的思路及方法研究研究和制定有效的企業(yè)中長期財務管理制度和方法則實現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)濟活動可持續(xù)發(fā)展的重要任務Z，是當前國企改革進一 步深入展開的當務Z急。一、企業(yè)屮長期財務管理的基本企業(yè)中長期財務管理，應該是一種以企業(yè)短期財務管理的 信息為基礎，實證分析與預測分析相結合的財務管理，應特別注 重對會計核算資料的運用，應該是若干個短期財務管理自然的延 續(xù)和反映。中長期財務管理與短期財務管理的關系是繼存和發(fā)展 的關系，是局部結構與整體結構相互一致的關系，是可逆的關系。 所謂可逆，是指中長期財務管理所提供的資料在時間上具有回歸 性，或者說，未來某個時期的財務狀況和結構，同時達該時期時 所實施

2、的短期財務管理結論不予盾，而已經(jīng)過驗證的中長期財務 管理，與對應的短期財務管理過程基本上具有一致的表現(xiàn)。從企業(yè)管理的眼光來看，我們可以把管理的對象按企業(yè)經(jīng) 濟活動的周期進行歸類，把與財務核算相對應的企業(yè)管理叫做企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理；把與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相對應的管理叫做財 務誰管理。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理是按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營周期而實施的 管理。產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營周期一般以年、月、日為會計計量的時間單 位，所以這種管理可稱之為企業(yè)短期管理。而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展, 一般要跨越若干個產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營周期，管理所涉及的時間跨度是 幾年甚至企業(yè)的整個壽命期，所以可以稱Z為企業(yè)屮長期管理。 財務論證分析講的是項目在整個壽命期內

3、的經(jīng)濟活動規(guī)律，與企 業(yè)中長期戰(zhàn)略管理的目標完全一致。如果把企業(yè)財務的屮長期管 理與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究聯(lián)系在一起考慮，財務論證所涉 及的分析方法與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之間使可建立起有效的聯(lián) 系，使財務誰的目標與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的管理實現(xiàn)直接的溝 通，這正是財務論證分析得以在企業(yè)管理屮產(chǎn)生作用的理論基 礎。本文試圖以財務論證屮的效益指標為對象，將效益指標的 變量關系應用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理屮去，建立起企業(yè)屮長 期財務管理理論，使財務論證服務于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)備管理， 使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展，也為可行性研究的的科學 化找到可靠的評價條件。二、企業(yè)屮長期財務管理的分析工具將財務論

4、證的分析方法運用于企業(yè)屮長期財務管理，首先 必須搞清楚財務論證指標對企業(yè)屮長期財務管理產(chǎn)生影響的方 式，分析指標間的應變規(guī)律，才能找到二者Z間的聯(lián)系渠道，漁 產(chǎn)管理的傳導機制。財務論證的基本指標是NPV和IRR,它是 是項目財務分析的判斷準則和叫量分析標準。NPV和IRR間的 制約關系是通過凈現(xiàn)值函數(shù)曲線方程來表現(xiàn)的。從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的角度來說，無論是短期管理，還是 屮長期管理，其間的短期管理影響因素和屮長期管理影響因素對 co、CI、i都會產(chǎn)生影響，但是，為了將分析的焦點定位在企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理上，我們必須事先假定企業(yè)的短期管理要 素為不變量，這些要素包括所有維持短期生產(chǎn)經(jīng)營管理的

5、企業(yè)內 部經(jīng)濟條件，如生產(chǎn)經(jīng)營的管理模式，行政模式、資產(chǎn)規(guī)模、資 產(chǎn)組合結構，成本、費用消耗的方式，產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的技術條件 等。在這個假設存在的條件下，凈現(xiàn)值函九曲線的曲線結構將保 持相對的不變性，即函數(shù)關系不發(fā)生變化（當函數(shù)曲線的結構關 系發(fā)生變化時，將由其他的分析來進行專門的討論）。既然已假 定生產(chǎn)經(jīng)營的內在條件不發(fā)生變化，那么，財務論證對企業(yè)管理 產(chǎn)生影響的變量因素將主要來自于企業(yè)外部的市場條件，這些條 件將使凈現(xiàn)值函數(shù)曲線在直角從標系屮的位勢產(chǎn)生剛性變化。要使凈現(xiàn)值函數(shù)曲線的理論在企業(yè)屮長期財務管理屮得到 直接的應用，還必須凈現(xiàn)金流量及凈現(xiàn)金流量值的分布結構用幾 何圖象表現(xiàn)出來。將凈現(xiàn)

6、值函數(shù)圖像分析與凈現(xiàn)金流量幾何圖像 分析結合在一起，共同組成分析工具。三、企業(yè)財務論證分析方法企業(yè)的屮長期財務管理，主要的內容，由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的 可持續(xù)發(fā)展財務論證及分析所構成，主要研究企業(yè)在已完成的實 際生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響下，企業(yè)內外部變化因素對今后較長一段 時期發(fā)展所產(chǎn)生的影響，揭示主要影響因素的存在，考察這些因 素影響的程度，幫助企業(yè)決策者抓住主要矛盾，制訂可持續(xù)發(fā)展 的計劃，調整企業(yè)資本資產(chǎn)結構及生產(chǎn)經(jīng)營方向，避免市場風險, 確保企業(yè)屮長期效益的實現(xiàn)。要達此目的，在確定了論證分析的 工具及組織了合理的數(shù)據(jù)資料后，應按以下幾個步驟展開分析論 證，取得屮長期財務管理的成效。1、剔除企業(yè)內生

7、變量對凈現(xiàn)值函數(shù)曲線的影響企業(yè)經(jīng)歷過一定期間的生產(chǎn)經(jīng)營活動后（如以財務會計年 度為階段劃分的期間經(jīng)濟活動），通過會計核算產(chǎn)生實際的現(xiàn)金 流量數(shù)據(jù)，根據(jù)這些實際數(shù)據(jù)，可以按照財務論證的方法計算 NPV和IRR,并以折現(xiàn)率i為變量，繪制現(xiàn)金流量圖和凈現(xiàn)值函 數(shù)曲線（以下我們把由會計資料所構成的現(xiàn)金流量圖和凈現(xiàn)值函 數(shù)曲線稱為實證圖象和實證曲線，把由項目財務論證所構造的現(xiàn) 金流量圖和凈現(xiàn)值函數(shù)線稱為預測圖象和預測曲線）。實證圖線 同項目評價中已有的預測圖線在構造上肯定是不相同的，為了實 現(xiàn)圖線的可比性，應先對實證圖線進行因素分解，通過數(shù)據(jù)處理 來剔除企業(yè)短期經(jīng)濟活動變化，對圖線產(chǎn)生的影響，得到與預測

8、 圖線在結構上相似的圖線。我們稱之為實證分析圖線。2、企業(yè)屮長期經(jīng)濟活動影響變量的分解實證分析圖線在圖線結構上與預測圖線已基本相似，便在 直角坐標系中的分布、位勢上卻存在差異。兩種圖線分布、位勢 的整體差異程度反映了國家政策因素發(fā)生變化對企業(yè)的影響水 平。整體分布、位勢差異大，表示國家政策性影響深，反Z則不 深。在對國家政策影響進行分析后，下一步應通過曲線的旋轉和 平移變換，將資本市場影響、商品市場影響、資金價值影響、財 務影響分解出來。預測曲線是實證分析曲線的對比曲線，對預測 曲線作旋轉變化和平移變化，使Z與實證分析曲線的位勢相吻 合。根據(jù)本文前面已述的分析原理，預測曲線位勢向實證分析曲 線

9、位勢吻合過程中的旋轉變化的程度表現(xiàn)了資金方面的變化狀 況，參數(shù)（NPV/IRR）的取值越大，表示企業(yè)外部的資金市場對 企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生的影響越大；預測曲線平行移動變化的程 度，表現(xiàn)了企業(yè)受外部商品市場價格影響的程度，價格影響的程 度是由NPV來反映的；同時，由平移變化所產(chǎn)生的將成為 企業(yè)中長期財務管理中資本決策的依據(jù)Z。3、綜合分析對策研究在對實證分析圖線進行了影響因素分析的基礎上，可以根 據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及屮長期發(fā)展的需求，將財務論證分析同其它方 面的企業(yè)屮長期經(jīng)濟活動分析聯(lián)系在一起，進行綜合性的決策分 析。及早獲取企業(yè)中長期發(fā)展信息，把握對企業(yè)發(fā)展有利的條件, 開發(fā)新的發(fā)展領域。及時發(fā)現(xiàn)企

10、業(yè)屮長期發(fā)展屮可能存在的隱 患，制定有效的防范措施，穩(wěn)定企業(yè)屮長期發(fā)展的思路，消除中 長期經(jīng)濟活動風險，使企業(yè)能在復雜多變的市場條件下始終保持 良好的發(fā)展態(tài)勢，長期實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。4、企業(yè)屮長期財務管理的決策意義由企業(yè)財務會計提供的會計信息所構成的實證分析圖線相 對于財務論證所認可的預測圖線而發(fā)生的分布變化、位勢變化， 將從以下幾個方面向企業(yè)的屮長期財務管理決策提供信息：首先 是通過兩種圖線的分布、位勢比較，可以得出企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過的 實際經(jīng)濟活動，是否能保證財務論證指標的實現(xiàn)。其次，兩種圖 線的分布形態(tài)、結構的差異，反映了企業(yè)短期經(jīng)濟活動對企業(yè)屮 長期經(jīng)濟管理目標的影響，差異越大，說明企

11、業(yè)已經(jīng)歷的實際經(jīng) 濟活動相對于立項水平來說發(fā)生的變化越大。第三，可以通過實 證分析圖線的現(xiàn)實表現(xiàn)，重新預測企業(yè)今后直至壽命期末的剩余 期間內，經(jīng)濟活動未來的財務效益水平。其四，是通過實證分析 圖線的分布、位勢的分解和研究，可以具體討論企業(yè)屮長期財務 管理所面監(jiān)的主要矛盾，確定正確的屮長期財務管理方針，制定 有效的財務管理政策，確保企業(yè)經(jīng)濟活動朝著有利的方面發(fā)展。 也可以通過圖線位勢分解，找到企業(yè)經(jīng)濟活動所具備的內在優(yōu)勢 或產(chǎn)生困難的基本原因，確認企業(yè)經(jīng)濟活動屮的屮長期財務風 險，為企業(yè)的屮長期管理提供財務論證的科學依據(jù)，完成項冃論 證所不能完成的財務論證跟蹤分析。企業(yè)中針對不同員工的績效管理策

12、略（doc企業(yè)屮針對不同員工的績效管理策略案例:M是一家軟件開發(fā)公司，目前已經(jīng)開發(fā)出四版軟件，公司原 來一直走發(fā)展渠道的模式，后來公司決定自己開發(fā)市場，現(xiàn)在已 經(jīng)初見成效，接到一些軟件訂單。但是技術部卻出現(xiàn)了很大的問 題，因為幾個老技術人員的離去，一個新的技術人員EE君漸漸 成為項目部的屮心人物（因為只有E君比較了解公司的一些機密 代碼和流程），但是以前E君是技術部技術最差的一個，以至于 現(xiàn)在凡是經(jīng)E君手的項目都得不到很好的完成（但是別的人又 無法接手E君的工作），現(xiàn)在因為E君該公司已經(jīng)有四五個項目 都不能按時完成。市場部在員工大會上已經(jīng)提到這一點。但老板 一直不敢辭退E君，因為怕這樣一來，公

13、司會陷入癱瘓。舉個例了：市場部接了一個項目，是E君項目部下面的一個 程序員甲做的，該程序員把這個項目做好以后出現(xiàn)一些問題，然 后市場部在與他們溝通時，E君就說：甲做的不行，解決的辦法 就是由M君重做，老板問：多長時間能做完？該君答：兩個星 期。兩個星期過去了，項目依然沒做好，老板問：為何？ E君答: 出現(xiàn)一點程序問題，還要兩天。兩天后，該系統(tǒng)徹底死掉，開員 工會時，市場部經(jīng)理追問：為何會出現(xiàn)這樣的問題？ E君答曰： 沒辦法，有一個系統(tǒng)問題解決不了，再有兩天絕對能做好。就這 樣又是兩個星期都過去啦，E君還說:需要兩天后來讓別人做，兩個星期全部做完?？蒃君又開始重復他的 “過兩天”，以至于市場部的

14、人看到M君就怕。但是，M君有一 個很大的做人技巧，就是老板很相信他。還能把兩天能做完的事, 拖到星期六拿加班費。M公司應如何管理象E君這樣的員工?專家策略:企業(yè)屮員工的表現(xiàn)和價值不一，如何針對不同員工實施有效 的績效管理策略是企業(yè)績效管理實踐屮一個基本的問題。筆者這 里套用波士頓距陣，對企業(yè)屮的員工做了一些類推。市場占有率增長率明星類問題類現(xiàn)金牛瘦狗類波士頓距陣產(chǎn)品系列結構劃分崗位價值明星類中間層崗位匹配度問號類入門類企業(yè)屮的四類員工這里我們首先做一個假設，即員工對企業(yè)的價值貢獻，取決于其所處的崗位的價值以及他相對此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員 工分為四類：1明星類員工，他們是企業(yè)屮崗位

15、價值和崗位匹配度都很高 的員工，是企業(yè)經(jīng)營屮的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟價值的 明星，同時又是企業(yè)管理舞臺中的明星。2問號類員工，企業(yè)對他們的定位和期望通常比較高，而他 們在所處的崗位上有力不從心Z感，無法完全發(fā)揮所處崗位應該 有的價值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有 可能就此停止上升或退回到原來的崗位3屮間層，他們在普通崗位上很好地完成自己的工作，他們 在企業(yè)的管理舞臺屮屬于“沉默的大多數(shù)”4入門類員工，他們處在企業(yè)屮那些較為簡單的基礎崗位 上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應有的價值，如果我們認為 那些長期處于低級職位、績效表現(xiàn)不佳的員工不能長期在企業(yè)存 在的話，那么這類員

16、工往往是對企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員對于企業(yè)屮的員工做這樣的劃分，可以幫助我們在企業(yè)屮針 對不同的員工進行有效的人力資源管理，包括績效管理、人才梯 隊建設、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結構優(yōu)化等。這里我們僅就績效管理方面做一些討論。通過績效管理激勵或驅動員工的行為，或稱為微觀績效管 理，一般也可以按照PDCA的方法將其過程劃分為四個階段“計 劃（設立目標和標準）一執(zhí)行（績效管理對彖根據(jù)目標和計劃工 作）一檢查（績效管理者對績效管理對象執(zhí)行過程的控制和輔導） 行動（考核、總結、回報、螺旋上升）”。根據(jù)員工在企業(yè)屮所 處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績效管理者應該采用不同的 績效管理策略（在這里，我們認為，績效管理者即績效管理主體 是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領導者），具體體現(xiàn)在為：員工計劃階段執(zhí)行階段檢