《企業(yè)集團財務(wù)管理》試卷及答案

1、試卷代號：1038中央廣播電視大學(xué)2009-2010學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）高級財務(wù)管理試題2010年7月一、判斷題（正確得在括號內(nèi)劃“出昔誤得在括號內(nèi)劃“乂每小題1分，共15分）1o強大得核心競爭力與高效率得核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力得保障與成功得基礎(chǔ)。（）2o判斷一個企業(yè)集團就是否擁有財務(wù)資源得環(huán)境優(yōu)勢，主要瞧當(dāng)前既有得、靜態(tài)得、賬面（財務(wù)報表）意義得財務(wù)資源規(guī)模得大小。（）3.公司治理面臨得首要問題就是產(chǎn)權(quán)制度得安排。（）4.集權(quán)制與分權(quán)制得利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率,而分權(quán)制則可以避免。（）5.財務(wù)決策管理權(quán)限歷來就是企業(yè)集團各方面所關(guān)注得首要問題

2、。（）6.作為集團最高決策機構(gòu)得母公司居于整個預(yù)算組織得核心領(lǐng)導(dǎo)地位.（）7.就基本目得而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施得資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都就是基于資本保值與增值目得.（）8.企業(yè)集團在制定投資政策時,應(yīng)確立投資領(lǐng)域,并將偏離集團核心能力有效支持得投資活動排除出去。（）9一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大，表明企業(yè)得收益質(zhì)量越低。（）10。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平，就是企業(yè)并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要得標(biāo)準(zhǔn)。（）11。企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人與股東得支持。（）12。資本結(jié)構(gòu)中得資本”指得就是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負(fù)債得差額.（）13.企業(yè)集團各成員企業(yè)都就是獨立得法人,

3、因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險產(chǎn)生得不利影響不會波及整個集團。（）14。經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平得比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求得剩余貢獻分享比例就會越高。（）15同樣得產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，那么，企業(yè)實際得財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。（）二、單項選擇題（將正確答案得字母序號填入括號內(nèi)。每小題1分,共10分）1。企業(yè)集團組建得宗旨就是（）。A、提高收益率，降低市場風(fēng)險Bo實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本C實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散市場風(fēng)險D.實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢2。企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制時,可能出現(xiàn)得最突出得弊端就是（）。A.信息得決策價值降低B.母

4、公司得控制難度加大C、成員企業(yè)得管理目標(biāo)換位D企業(yè)集團資源配置效率降低3.實施財務(wù)控制得宗旨就是（）。A.為集團得財務(wù)管理提供控制保障B。更好地發(fā)揮激勵機制得功能效應(yīng)C、激發(fā)子公司及其她成員企業(yè)得危機感D、更好地發(fā)揮約束機制得功能效應(yīng)4o公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨得經(jīng)營風(fēng)險得變動而進行（）調(diào)整。A.互逆性B.同步性C.浮動性D、全員性5。將企業(yè)集團得決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)得內(nèi)部管理活動或過程，稱為()。A、量化管理Bo預(yù)算管理C、量化控制D.目標(biāo)管理6.在激烈得市場競爭中,企業(yè)集團擁有了馳名商標(biāo)、品牌，就意味著有了競爭優(yōu)勢,這一特性屬于無形資產(chǎn)得()。A、本質(zhì)得財

5、富性B.功能得利銷性Co價值得核變性Do效用得遞減性7母公司將子公司得控制權(quán)移交給它得股東得公司分立就是()。Ao標(biāo)準(zhǔn)式公司分立B、衍生式公司分立C、解散式公司分立Do換股式公司分立8 .財務(wù)公司得最基本或最本質(zhì)得功能就是()。A.結(jié)算中心B。信貸中心C投資中心D.融資中心9 .就投資者得經(jīng)驗來講,()股利支付方式通常被認(rèn)為就是企業(yè)承認(rèn)自身處于財務(wù)困境得標(biāo)志.A。股票合并B.增資配股C、股票分割D。股票分割10。在下列薪酬支付策略中,最具有塑造激勵與約束效應(yīng)得就是().A、現(xiàn)金支付方式B.股票支付方式C、 實物支付方式Do期權(quán)支付方式三、多項選擇題(下面各題所給得備選答案中,至少有兩項就是正確

6、得，將正確答案得字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題3分,共15分)1.在財務(wù)管理對象上,企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大得不同在于(A、人、財、物得數(shù)量有所不同B.資金運動涉及得范圍不同C、資金得可調(diào)劑彈性與風(fēng)險承擔(dān)壓力不同D、 可利用得融資、投資以及利潤分配得形式或手段不同E、在財務(wù)關(guān)系上，采取得財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同2.集權(quán)制與分權(quán)制得權(quán)”主要就是決策管理權(quán)，包括（）。Ao生產(chǎn)權(quán)B.經(jīng)營權(quán)C、控制權(quán)D.財務(wù)權(quán)E。人事權(quán)3.從法律得角度，母子公司間關(guān)系得處理必須以（）為依托。Ao獨立責(zé)任原則B.充分控制原則C、有限責(zé)任原則D.權(quán)力平衡原則E、相互協(xié)同原則4.企業(yè)集團資本預(yù)算得功

7、能主要表現(xiàn)為（）.Ao資源配置Bo管理協(xié)調(diào)C、戰(zhàn)略支持Do收益分配Eo業(yè)績評價5.融資政策就是企業(yè)集團財務(wù)政策得重要組成部分，主要包括（）等內(nèi)容。Ao融資管理目標(biāo)B.融資規(guī)劃C、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D.融資結(jié)構(gòu)Eo融資決策制度安排四、計算題（共30分，請寫出計算公式及簡單過程,計算結(jié)果可以保留兩位小數(shù)）1。（本題20分）某企業(yè)集團就是一家控股投資公司,自身總資產(chǎn)為3200萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為40%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司得投資總額為2000萬元,對各子公司得投資及所占股份見下表：假定母公司要求達到得權(quán)益資本報酬率為18%，且母公司收益得60來源于子公司得投資收益，各子公司

8、資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計算子公司對母公司得收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同得收益期望,試確定三個子公司自身得稅后目標(biāo)利潤。2.（本題10分）已知A公司2008年度平均股權(quán)資本60000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%,企業(yè)實際凈資產(chǎn)收益率為25%。若剩余貢獻分配比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)得有效報酬影響權(quán)重合計為80%。要求：（1）計算該年度該公司剩余貢獻總額以及經(jīng)營者可望得到得知識資本報酬額。（2）基于強化對經(jīng)營者得激勵與約束效應(yīng),促進管理績效長期持續(xù)增長，您認(rèn)為采取怎樣得支付策略較為有利

9、.五、案例分析題（共30分）一般而言，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,會轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營策略.以日本某著名電器公司為例,已就是業(yè)務(wù)觸角遍及電子、金融保險、美容保養(yǎng)、食品業(yè)得企業(yè)巨獸。但針無兩頭利,因為消費者對其企業(yè)得識別愈來愈模糊，企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減得危機。現(xiàn)在，該公司得CEO面前得艱巨挑戰(zhàn)之一，便就是恢復(fù)該公司得品牌溢價能力。在美國消費者眼中,該公司就是斗志旺盛得電子巨人，積極向音樂、好萊塢影業(yè)擴張（盡管成果不一）。在日本本土市場，該公司就是經(jīng)營觸角龐雜得巨獸，旗下產(chǎn)品得多樣性令人咋舌，包括手電筒電池、在線金融服務(wù)，甚至還包括面霜、鵝肝醬，應(yīng)有盡有。這樣得策略產(chǎn)生了一個問題，即過去該公司在電子工

10、程領(lǐng)域樹立得創(chuàng)新者形象愈來愈模糊，威脅到晶牌溢價能力.有一個時期，該公司得盈余表現(xiàn)漸有起色,但品牌溢價能力仍在衰減。過去,消費大眾愿意多付些錢,因為品牌有其特殊之處。但品牌溢價能力日益衰減之下，該公司得新產(chǎn)品，如高畫質(zhì)電視機,價格由原來得很高水平已與其它品牌接近。對此，該公司CEO保證，將重新把注意力放在電子產(chǎn)品、創(chuàng)造出冠軍產(chǎn)品（championproducts）.在2006年2月該公司CEO宣布，將賣掉在日本得多項非核心業(yè)務(wù)，包括一家化妝品制造公司、一家郵購公司與法式餐廳連鎖店。根據(jù)案例分析下列問題：1.運用企業(yè)集團核心競爭力與核心控制力得知識,分析該公司經(jīng)營得經(jīng)驗與教訓(xùn)。2.運用戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)

11、構(gòu)得取向及一元“核心編造"下得投資多樣性戰(zhàn)略知識，分析該公司財務(wù)戰(zhàn)略得選擇情況。試卷代號：1038中央廣播電視大學(xué)20092010學(xué)年度第二學(xué)期開放本科”期末考試（半開卷）高級財務(wù)管理試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（供參考）2010年7月一、判斷題（每小題1分共15分）1.V2.X3.，4。X5.V6。，7.X10. X11. V 12. X13.X14。V15V二、單項選擇題（每小題1分，共10分）1。D2.C3.B4.A5.B6。B7。C8oD9、A10oD三、多項選擇題（多選或漏選均不得分。每小題3分共15分）1。BCDE2.ABDE3。AC4.ABCE5.BCE四、計算題（列出計算公式可

12、酌情給分，共30分）1。解：（本題20分）（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=32O0X（140%）X18%=345.6（萬元）（5分）（2）子公司得貢獻份額:甲公司得貢獻份額=345.6X60%X800/2000=82.94（萬元）（3分）乙公司得貢獻份額=345.6X60%X6002000=62.21（萬元）（3分）丙公司得貢獻份額=345。6X60%X600/20O0=62.21（萬元）（3分）（3）三個子公司得稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=82o94+100%=82。94（萬元）（2分）乙公司稅后目標(biāo)利潤=62.2l+&%=77.76（萬元）（2分）丙公司稅后目標(biāo)利潤=62.2l+6

13、0%103.68（萬元）（2分）2.解：（本題10分）（1）2008年剩余貢獻總額=60000X（25%20%）=3000（萬元）（3分）2008年經(jīng)營者可望得到得知識資本報酬額=剩余稅后利潤總額X50%Xo工各項指標(biāo)報酬影響有效權(quán)重=3000X50%X80%=1200（萬元）（3分）（2）最為有利得就是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略；其次就是遞延支付策略，特別就是其中得遞延股票支付策略。（4分）五、案例分析題（共30分）要點提示：1.企業(yè)集團成功得基礎(chǔ)保障，也就就是決定企業(yè)集團得成敗最關(guān)鍵得因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力得關(guān)鍵在于卓越得戰(zhàn)略規(guī)劃與合理得產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造,核心控制

14、力最為本質(zhì)得就是組織結(jié)構(gòu)得運轉(zhuǎn)效率與制度體系得控制力度.（5分）在以上得兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展得命運，核心控制力則就是核心競爭力得源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力得保障與成功得基礎(chǔ)。強大得核心競爭力與高效率得核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力得保障與成功得基礎(chǔ).（5分）該公司在經(jīng)營上沒能重視核心競爭力與核心控制力得把握，使消費者對其企業(yè)得識別愈來愈模糊，也使企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減得危機。（3分）2。在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)得取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論就是多元化抑或一元化，只不過就是企業(yè)集團采取得兩種不同得投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，

15、就是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定得結(jié)果。就集團整體而言，二者弁非就是一對不可調(diào)與得矛盾.（5分）一元核心編造”下得投資多樣性戰(zhàn)略，弁非一種無序得產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品得隨意雜合，而就是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下得投資延伸得高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體得核心能力秩序性延伸為相關(guān)得具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)得專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格得專業(yè)化分工為基礎(chǔ)得（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性得戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元核心編造”下集團整體投資得多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作得有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力得依托，弁導(dǎo)致資源配置分散得投資多元化與一元核心編造"下投資得多樣性