北京大學(xué)EMBA管理學(xué)案例教學(xué)案例輯

1、北京大學(xué)EMBA管理學(xué)案例教學(xué)案例輯【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭?袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會感到躊躇滿志。?這天下午又是業(yè)務(wù)會議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有 所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。?身為機(jī)械工程師的袁先生，對新

2、產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。?袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮， 不斷提出各種新產(chǎn)品的要求， 卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn) 品，經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種， 以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成

3、本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做 出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：? 1你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅? 2如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價(jià)？喬森家具公司五年目標(biāo)?喬?森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的， 開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會客室家具， 取得了相 當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的

4、銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童 家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。、董事長提出的五年發(fā)展目標(biāo)?喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究 討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。 約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、 生產(chǎn)效率不高的問題， 并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：? 1 臥室和會客室家具銷售量增加20；? 2 餐桌和兒童家具銷售量增長100；? 3 總生產(chǎn)費(fèi)用降低10；

5、? 4減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3；? 5建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。?這些目標(biāo)主要是想增加公司收入， 降低成本，獲取更大的利潤。 但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬 森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具 經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會想以 一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公 司的績效。?托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場

6、。托馬斯有些垂頭喪氣， 但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑?公司副總經(jīng)理托馬斯覺得， 董事長根本就不了解公司的具體情況， 不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：?第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了-這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20；?第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)-在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實(shí)現(xiàn)100的增長；?第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)-由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情

7、況下，怎么可能降低 補(bǔ)缺職工人數(shù)3呢?第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義， 可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。 但未經(jīng)市場調(diào) 查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解-一段時(shí)期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人， 也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。 如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)

8、好價(jià)錢。長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他 自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢?思考題：? 1你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？? 2約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？? 3假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？如董事巴恩斯醫(yī)院?10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話， 要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到

9、一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。? 戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。? 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士） 給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告， 供她下午在向董事會作匯報(bào)時(shí)用。 我知道，這樣一份報(bào)告

10、至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？比特麗公司的分權(quán)管理?比?特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都

11、是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。?多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略， 因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公 司一個(gè)新產(chǎn)品討論：? 1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？? 2、有人越權(quán)行事了嗎？? 3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工 廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司 變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。? 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事

12、長退休以后，你-德姆就是在這種情況下被任命為董事長。?新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略， 德姆賣掉了 下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。?據(jù)德姆的說法， 公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外， 還面臨著另外兩個(gè)主要問題： 一個(gè)是下 屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用 獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元 的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的

13、認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人 員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但 是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可 以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。?公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門， 但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)， 因 此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。思考題：參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？溫特圖書公司的組織改組?溫?特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店 發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)

14、地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功 的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬 美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。? 1 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？? 2 你對德姆的激勵(lì)方法有何看法？? 3?2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。?蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。 就目前來說， 公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)

15、責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等 權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。?一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我 們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻 做銷售員的工作。?另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要 的是更多的集權(quán)。我們

16、公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總 部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。? 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果 不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。思考題：?

17、 1有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 2你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣目標(biāo)管理?某?機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名 職能部 我們并不是要讓你們失業(yè)。門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步 推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè) 內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。?按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。?第一階段：目標(biāo)制訂階段? 1總目標(biāo)的制訂。?該廠通過對國內(nèi)外

18、市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19XX年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19XX年的總目標(biāo)。?2部門目標(biāo)的制訂。?企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后， 全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解， 層層落實(shí)。 各部門的分目標(biāo) 由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是 廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定

19、、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只 能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為 此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)； 參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目： 其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和 討論最后由廠部批準(zhǔn)。? 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。?部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。? （1部）門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制

20、訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值， 保證部門目標(biāo)的如 期完成。? （2該）廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能 組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每 一個(gè)人身上。?第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段?該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。? 1自我檢查、自我控制和自我管理：?目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、 一份存企業(yè)管理委員會， 一份由制訂單位自存。 由于每一個(gè)部 門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會自覺地、努力

21、地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng) 各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種 上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。? 2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：?雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。 但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制， 即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程 中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、 堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極 性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。? 3重視信息反饋工作：?為了隨時(shí)

22、了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠-十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：? （1建）立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決， 這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。? （2通）過修正目標(biāo)方案來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、 原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管 理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目

23、標(biāo)。?該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作， 因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解， 更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局 面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。?第三階段：目標(biāo)成果評定階段?目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了我評價(jià)和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會（在這份報(bào)表上， 要求每一部門自己對上一 階段的工作做一恰如其分的評價(jià)）；企業(yè)管理委員會核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為30分，一般目

24、標(biāo)為15分。每 一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分 增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。自?該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到： 目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制， 目標(biāo)管理只有同明確 的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。討論題：增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施? 4你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自

25、我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效? 1 在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？? 2 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？? 3?ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近， 對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一 次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾?安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、 出產(chǎn)量控制的必要性， 堅(jiān)持下屬 人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會放手 交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo) 致更好的

26、合作，避免重復(fù)工作。?安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。?據(jù)安西爾說， 在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。 他講到， 他的下屬人員可以有機(jī)會 做許多事情，但他們并不是很努力地去做。?他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司 對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃?鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)， 他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說， 他說，他 常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場

27、券。他認(rèn)為，每 張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過 去幾個(gè)月工作的肯定。?鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。?鮑勃說， 他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素， 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以一 個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員 有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里?查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安

28、 排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。?查里承認(rèn)他沒有提出異議， 他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他們把查里看成是朋友， 而查里卻不這樣認(rèn)為。?查里說過去在不平等的分工會議上， 他感到很窘迫， 但現(xiàn)在適應(yīng)了， 其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為 然了。?查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作， 預(yù)測各種問題的發(fā)生。 他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者， 沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè) 經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們 自己，由此而產(chǎn)生很多問題。?他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的

29、方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。?如果說存在問題， 那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 查理的確想過， 希望 公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使 情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：? 1、 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？ 試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？? 2、 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？貝爾登電子公司?貝?爾登電子公司在國內(nèi)和國際上都享有良好的聲譽(yù)， 職工們都為能在該公司工作而自豪。 但公 司需要職工對公司絕對忠誠，甚

30、至企圖影響他在業(yè)余時(shí)間的行為和表現(xiàn)。?克里斯廷0夏普(Christine Sharp是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認(rèn)為她具有很好的發(fā)展?jié)摿?。?普女士與弗蘭克o西蒙斯(Frank Simmons)交往已兩個(gè)月，西蒙斯在與貝爾登進(jìn)行競爭的一家 企業(yè)的電子部門工作。一天，夏普女士的老板拉爾夫o施密特(Ralph Schmidt)問起了這件事， 說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個(gè)不成文的政策，就 事要求(并獎(jiǎng)勵(lì))所有職工對公司的絕對忠誠。?與老板進(jìn)行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久， 夏普

31、女士被調(diào)到一個(gè)非管理性的職位， 薪金 未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強(qiáng)烈的 情緒感到公司無權(quán)干預(yù)她工余時(shí)間與誰或不能與誰交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。討論：? 1、 一家公司能否要求職工對它的忠誠達(dá)到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎 樣做？卡爾.溫多弗(Carl Wendover)?卡?爾.溫多弗是個(gè)經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處 的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情 況

32、，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門。他那時(shí)的上級僅僅 把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外?？梢钥隙ǖ氖?，這位助 理大家都認(rèn)為看來不錯(cuò)，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。討論：? 1、 確切地說，是什么原因造成了以上情況？? 2、 如果你是副總經(jīng)理，你會采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？提升?杰?里.諾蘭(Jerry Nolan)在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題， 同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn)場工程師的空缺。?首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗(Don ai

33、d Brown),請求考慮調(diào)他到簡.史密斯(Jane Smith的部門擔(dān)任現(xiàn)場工程師。這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里 適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇?一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處 理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。難道就因?yàn)樗切?/p>

34、組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰 里不知道他下一步該做什么？o諾蘭很杰里聽了很吃驚，討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？宇航公司?吉姆.史密斯(Jim Smith)是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。該公司實(shí)行一種開明的教育補(bǔ)償政策(公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi))工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。?一位叫做瓊.哈里斯Joan Harris的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通

35、過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。?令史密斯吃驚的是， 哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作， 因?yàn)樗?宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機(jī)會。?史密斯先生大為惱火， 因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。 他立即去見主管的副總經(jīng)理， 對公 司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。討論：? 1、 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？? 2、 如果你是那個(gè)副總經(jīng)理，你會采取什么行動(dòng)？蘇南機(jī)械有限公司?蘇?南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國有企業(yè)， 主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。 公司 建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年

36、的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國 家作出過很大的貢獻(xiàn)。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國 家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業(yè)；廠里 的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷， 除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型 企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下， 得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。?進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問 題日益突出，一方

37、面公司受三角債的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠（即原來的各車間）進(jìn)行對外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方 力量來推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時(shí)，公司 對原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為 銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公 司。這樣一來，從事銷售工