ly鋼鐵公司供應鏈管理研究

1、ABSTRACTToday in the 21st century, supply chain has becoming the key unit of globalcompetition gradually, and supply chain management has become the indispensableimportant means that enterprises improve the key competitiveness. Through the analysisof supply chain management of LY company, this text,

2、 point out the problem of everychain link , and offer suggestions and measures to improve supply management. Thepurpose lies in making enterprises stand at the height of the overall situation of the chain,integrate the resources of the supply chain, set up the operation model of supply chainsuitable

3、 for LY Company, improve the efficiency and effectiveness of the supply chainoperation, and enhance the key competitiveness of the company.After introducing the background of LY iron company at first, this text analysis theproblems and challenges that the company meets at present, and present the th

4、inking, maincontent and meaning of this text. Then introduce the relevant theories of supply chain andsupply chain management. And then from purchasing and inventory, production andplanning, distribution and deliver, electronizing supply chain and performance evaluationsystem, this text go on case s

5、tudy LY iron company supply chain, propose the suggestionsand measures. Direct against such problems as traditional supplier management,information asymmetry, great amount of inventory, etc., it proposes to establish strategicpartnership with supplier, implement authentication to that the suppliers

6、supply thematerial and jointly purchase. In stock control, it proposes the second stores model ofspare part and VMI tactics. In the part of production and planning, this article point out theweak point, optimize the production logistics, and propose adopting the managementmodel of the concentrating

7、logistics. In distribution and delivery, this article analysis theweak point of company distribution logistics, that is lacking overall plan, too manyintermediate link, traditional information transmission way, and propose the strategy ofprocessing and delivering product. In the link of electronizin

8、g the supply chain, the textanalysis the necessity of setting up the electronic supply-chain, from strategy, tactics,operation aspect, discuss how to set up and operate the e-supply chain. Finally the articleanalyses the evaluation system of the performance of the supply chain, explain how to setup

9、the supply chain performance evaluation system, propose to set up performance rangepole in order to improve the performance of the supply chain.Key word: LY Iron Company, Supply chain management, SCOR, Purchase, InventoryII獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學位論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除文中已經標明引用的內容外，本論文不包含任何其他個人或集體

10、已經發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。學位論文作者簽名：日期：年月日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，即：學校有權保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權華中科技大學可以將本學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。保密，在_年解密后適用本授權書。本論文屬于不保密。（請在以上方框內打“”）學位論文作者簽名：指導教師簽名：日期：年月日日期：年月日I1.1選題背

11、景1緒論1.1.1 LY 公司背景介紹LY鋼鐵公司（簡稱LY公司）位于湘黔、洛湛鐵路和上瑞高速公路交匯處。1958年建成投產，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有總資產130億元以上、年產鋼400萬噸以上規(guī)模的特大型工業(yè)企業(yè)，是國家重要的板帶材和型棒材生產基地，國家“863”高新技術研究發(fā)展計劃CIMS應用工程示范單位，國家重點支持發(fā)展的300家工業(yè)企業(yè)之一。1958年建廠時設計規(guī)模很小，年設計能力為生鐵7萬噸，鋼5萬噸，鋼材4萬噸。經過40多年的發(fā)展，LY鋼鐵公司已經發(fā)展成為具有采礦、煉焦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等主要生產工藝的重點大型鋼鐵生產企業(yè)?！熬盼濉币詠恚群笸度爰几馁Y金近100億元，加快企業(yè)戰(zhàn)略結構調整，推

12、進信息化建設，快速建成了200萬噸超薄板帶材的熱軋薄板及9大配套項目，實現(xiàn)了企業(yè)質和量的全新跨越，并已成為我國第一家全面實施世界頂級的ERP系統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)。LY公司在熱扎薄板投產的當年，即產生了較好的效益，成為當地省少數幾個年銷售收入過100億元的企業(yè)之一。 經過短短的幾年時間，成功地實現(xiàn)了產品結構戰(zhàn)略調整，由當初的以中小型棒材為主調整為以高技術含量、高附加值的超薄板為主，大大增強了企業(yè)的競爭能力。1.1.2 公司發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)1）面臨的嚴峻的競爭形勢公司連鑄連軋是目前國內最先進的生產工藝，連鑄連軋薄板具有低成本、高附加值的特點，是公司的拳頭產品、贏利大戶。但是隨著加入WTO之后鋼鐵產品

13、關稅的進一步降低、外資投資的增加、貿易權的放寬，薄板產品同樣面臨嚴峻的競爭形勢。板材等高附加值產品利潤率較高，國內尚需大量進口，國家的宏觀調控政策并未加以限制投資。外資瞄準這一領域，日本、德國、英國等國一些企業(yè)紛紛在中國獨資或合資建廠，韶鋼與寶鋼合作在湛江建1000萬噸板材基地，以替代進口產品。據統(tǒng)計，目前在建的、已審批正籌建的與LY公司同類型的連鑄連軋生產線就有13條之多。拒專家估計，未來5至6年以后，這些新建的鋼廠的產能將全部釋放出來，到那時板材的供求將趨向于平衡，甚至供過于求，競爭將會很激烈。型材、棒材、帶材等普通產品越來越趨于同質化競爭， 新產品、服務很容易被競爭對手模仿。普通材的產品

14、質量基本趨于同一水平，八九十年代LY公司的優(yōu)質螺1紋鋼筋因質量優(yōu)于其他廠家，價格也高于其他廠家產品。但是近幾年隨著大中型鋼鐵企業(yè)注重從各方面提高螺紋鋼質量，這種優(yōu)勢已經消失殆盡，普通材的競爭基本上是基于價格的競爭。而LY公司由于地理位置的劣勢，物流成本很高，使得公司普通材利潤空間很小。產品利潤的因素再加上公司煉鋼、煉鐵能力不足，使得公司棒材、型材、帶材生產線處于間隙停產狀況。2）鐵礦石等原料、運輸資源緊缺國際鐵礦石資源主要集中在巴西 CVRD、澳大利亞的 RioTinto 和 BHP-Biliton 三家礦石供應商手中，集中度很高。而我國鋼鐵生產量雖然大，但是集中度低，未能聯(lián)合起來，沒有參與國

15、際鐵礦石價格談判的資格，只能被動接受其他廠商談判價格。因此國內一些鋼廠已開始采取買斷、合資、參股等多種投資方式，逐步建立起海外礦山基地；一些鋼廠與國外大型礦業(yè)公司建立較長期的供貨關系，以合同契約形式固定了每年的供應量；一些鋼廠與國際、國內遠洋運輸企業(yè)簽定了長期租船承運協(xié)議，保證了航期，穩(wěn)定了基本運價等等，這些都為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)固了資源供應渠道。同時聯(lián)合國內大型鋼鐵公司實現(xiàn)大宗采購、聯(lián)合采購，降低物流采購成本。如寶鋼與武鋼、唐鋼、鞍鋼等國內企業(yè)聯(lián)合開發(fā)、采購國外鐵礦石資源，同時也與國際大公司如韓國浦項、日本新日鐵合作采購， 努力形成暢通、安全的海運、港口運輸網絡，探索資源互補、雙贏的“鐘擺運輸”方式

16、，實現(xiàn)大宗采購、聯(lián)合采購，降低物流采購成本，保證公司可持續(xù)發(fā)展。LY公司不具備采購規(guī)模優(yōu)勢，同時與同行業(yè)其他公司缺乏合作，采用傳統(tǒng)方式與供應商、物流公司打交道，使得LY公司的采購成本、物流成本都居高不下。因此鋼鐵制造業(yè)的競爭在某種程度上是在全球范圍那搶奪優(yōu)質資源的競爭，誰能擁有長期穩(wěn)定的、低成本的、高效率的原料供應鏈，誰將贏得這場競爭。3）公司擴產帶來的物流管理問題公司自2001以來的三年時間生產急劇擴張。2001年底公司產鋼200萬噸，材220萬噸，目前公司產鋼420萬噸，材400萬噸，短短的三年時間產量翻了一翻。隨之而來的是原材料、中間品、產成品的運輸量急劇上升，有研究表明，一噸鋼鐵產品的

17、完成要產生5倍于它的運輸量。而LY公司的經營特點是主要原料來源和產品用戶兩頭在外。LY公司沒有自己的礦山，所有原材料均需外購，銷售市場集中在華南、華東、西南市場，采購、分銷運輸成本過高，導致鋼材產品的銷售價格沒有競爭優(yōu)勢。港口、鐵路運輸異常緊張，嚴重制約了公司的生產經營。目前LY公司54%的鋼材產品是銷往廣東和華東地區(qū)，加上沒有水運，全部只能走陸路運輸，原材料和產成品的2運輸成本相當高(兩項相加，按成品鋼材折算，同比高出運費大約55-58元/噸，按照目前產量300萬噸計算，每年減少利潤1.6億多元)。LY公司的地理位置與沿海、沿內河同類型企業(yè)相比處于明顯劣勢地位。產量的急劇擴張使原本就緊張的鐵

18、路、港口物流運輸雪上加霜，經常出現(xiàn)原料壓港、產品壓庫現(xiàn)象，使物流運輸處于非計劃、非協(xié)調狀況，物流成本很高，采購計劃、庫存管理等工作也受到重大的影響。在這種形勢下，加強與供應商、運輸商、經銷商、用戶的溝通交流，與他們協(xié)同運作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系共同降低供應鏈總成本，這種需求越來越迫切。1.2論文研究的思路、主要內容及意義論文主要針對公司采購、生產、銷售環(huán)節(jié)管理現(xiàn)狀中的一些不足之處進行總結分析，從供應鏈管理的角度提出一些探討性的解決方案。而現(xiàn)代供應鏈管理必須有信息技術的強大支持，供應鏈管理的績效如何，對供應鏈整體運作的貢獻有多大必須要有一套衡量的標準，同時企業(yè)可以確定績效標桿和最佳績效表現(xiàn)，以此

19、作為企業(yè)的奮斗目標，因此本文闡述了如何建立運作電子化供應鏈系統(tǒng)、如何建立合適的供應鏈績效評價指標體系。以使公司能根據實際情況作出恰當的長遠規(guī)劃。 研究思路見圖1-1所示。通過上一節(jié)對LY公司目前所面臨的問題與挑戰(zhàn)的分析，在競爭日趨同質化的情況下如何打造低成本與高效率的供應鏈、降低供應鏈及節(jié)點企業(yè)的成本、快速響應客戶需求、提高公司核心競爭能力是公司目前公司戰(zhàn)略重點。因此本文研究的主要問題及內容是：1）采購環(huán)節(jié)：與重點供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，完善各項供應商管理制度，運用供應鏈管理環(huán)境下的采購與庫存策略降低采購、物流成本。2）生產環(huán)節(jié)：優(yōu)化鐵前、鋼后物流流程，煉鋼、軋鋼之間實行多批次、小批量配送，降

20、低中間品庫存。實施集中生產管理制，使內部各環(huán)節(jié)協(xié)調、高效、低成本運轉。3）分銷環(huán)節(jié)：建立加工配送中心，優(yōu)化分銷物流，快速響應用戶需求。4）電子化供應鏈：從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、作業(yè)三層面建立電子供應鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)ERP與SCM的完美整合，提出SCM環(huán)境下的供應鏈節(jié)點企業(yè)之間協(xié)同運作的模型。5）績效評價體系：集合企業(yè)實際從時間、成本、服務、響應速度與柔性五個方3面選擇性地建立供應鏈評價指標體系，建立行業(yè)的績效標桿，不斷完善公司供應鏈管理，提高核心競爭力。而鋼鐵產業(yè)本身就是一個資本密集的工業(yè)，原物料、運輸及存貨成本等占了企業(yè)絕大部份的成本；透過供應鏈管理可以使信息流動更快更精確，不僅可以提升供貨商及顧客的決策

21、品質，更增加其滿意度（流程、服務的透明化），并能以最低的成本、最快的速度與最佳的服務，創(chuàng)造三贏的局勢。因此本研究希望通過對LY鋼鐵企業(yè)供應鏈管理的特性與現(xiàn)狀的研究，探討建立適合于LY公司的供應鏈管理運作模式，提供其一個整體思考框架，使企業(yè)能看出經營的全貌，知道自己的定位何在，知道問題出現(xiàn)在何處，應該采取何種解決方案，并以完整流程的方式考慮整體作業(yè)的效率及效果。同時也希望給鋼鐵行業(yè)同類型企業(yè)建立供應鏈管理運作模式、完善供應鏈管理提供參考的依據。企業(yè)供應鏈管理研究采購與庫存生產與計劃分銷與配送電子化供應鏈績效評價體系結論圖 11：論文的研究思路42文獻綜述2.1 供應鏈2.1.1 供應鏈的定義不同

22、的時期，供應鏈有不同的內涵，工業(yè)社會的突飛猛進，信息科技高漲的今日，供應鏈的變化亦出陳置新。不同的角度，不同的學者也使供應鏈的定義描述各異。早期的觀點認為：供應鏈是指制造企業(yè)的一個內部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限在企業(yè)的內部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了企業(yè)的外部環(huán)境，認為它是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。如美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增

23、值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！备拍钪袕娬{供應鏈的外部環(huán)境。如美國的史蒂文斯(Stevens)認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！倍罱?，隨著信息技術的發(fā)展和產業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關系正在呈現(xiàn)日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。此時供應鏈的概念強調圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，如核心企業(yè)與供應商，供應商的供應商乃至一切向前的關系，與

24、用戶、用戶的用戶及一切向后的關系，對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念。正是在這個意義上，哈理森（Harrision）才將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈”。這些概念同時強調供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系問題。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。華中科技大學馬士華教授給出一個供應鏈定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商

25、、制造商、分銷商、零售商、直5到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)。它不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資12001年發(fā)布實施的物流術語國家標準（GB/T18354-2001）是這樣定義供應鏈：生產及流通過程中,涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè),所形成的網鏈結構。圖 2-1 探討整個供應鏈架構是以公司為中心，作發(fā)散式樹狀圖，一家公司可能生產數十種至數百種，乃至于成千上萬種產品，而公司須針對產品種類來采購生產所需原材料或半成品；因此公司會擁有多家第一層供應商供應原料來源；而對第一層供應商來說，它也需要上游廠商

26、(即第二層供應商)供應原材料或半成品、零部件，來生產產品，以此可推至最初供應商。而公司生產的產品，可能并非市場上銷售的最終產品，而是銷售給第一層顧客，經過第一層顧客的加工制造后，交由第二層顧客制造其它產品，以至于最后銷售到消費者/最終顧客手中2。第三層到最終供應商第二層供應商第一層供應商第一層顧客第二層顧客第三層到最終顧客1供211最初供應商應商n121223核心企業(yè)122n1n1顧客最終顧客n14n2n2圖2-1供應鏈結構圖6料鏈，而且是一條增值鏈，給相關企業(yè)都帶來收益 。2.1.2 供應鏈的模式以顧客需求為導向的業(yè)務模式促使供應鏈從傳統(tǒng)的推式模式向拉式模式（即訂貨生產方式）轉變。在傳統(tǒng)的推

27、式模式中，商品是被“推向”顧客的。而在拉式模式中，消費者是供應鏈的開端，因此也叫需求驅動模式。拉式模式是：顧客下訂單之后，顧客的需求信息馬上通過信息系統(tǒng)傳遞到經銷商、制造商，制造商根據訂單確定物料需求，同時發(fā)出所需物料采購訂單，物料配送至生產線，產品生產完工后經物流中心送至最終用戶。拉式供應鏈最大的特點是顧客下訂單后才組織采購、生產3與推式模式相比，拉式模式具有以下優(yōu)勢：支持產品的不斷變化；縮短交貨周期；改進質量，降低單位成本；提高經營效率；能夠全面衡量業(yè)績，更易于實施控制。傳統(tǒng)的“推式”模式里，商品被“推”到顧客手中。因此，以推式為基礎的供應鏈（push-based supply chain

28、），其生產預測是以長期預測為基礎，通常制造商以從零售商收到的訂單來預測顧客需求，所以會花較長的時間來反應市場的變動。而在拉式的模式-拉式為基礎的供應鏈（pull-based supply chain）里，生產以顧客實際需求為導向，而非以預測資料為依據，因此供應鏈采用快速信息傳遞機制來傳輸顧客需求給制造設施。因顧客需求開始了供應鏈的第一步行動，主導所需產品功能，也稱為需求導引模式。圖2-2說明了拉式和推式的供應鏈商業(yè)模式4。推式系統(tǒng)訂單制造商產品零售商外部需求拉式系統(tǒng)制造商產品零售商外部需求圖2-2 推式與拉式供應鏈7流程，在制造、分銷環(huán)節(jié)不存在產品庫存 。2.1.3 供應鏈的牛鞭效應牛鞭效應（

29、bullwhip effect）是供應鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。牛鞭效應的示意圖5需求量需求量客

30、 戶批發(fā)商需求量需求量零售商生產商圖 2-3：供應鏈的牛鞭效應根據Howell & Soucy(1978)的看法，在未來的新環(huán)境之下，存貨的降低將是一個必6Toelle 與Tersine(1989)認為，在全球競爭市場的制造觀念中，已經不再將存貨看成一種必要的資產，而是看成一種增加公司成本的負債。雖然此與財務報表中將存貨放8如圖2-3所示 。然的趨勢，在需要實時運送與高顧客滿意度的前提下，許多企業(yè)正在大幅降低存貨 。在流動資產項的觀念不符，但卻是越來越被接受的一種看法，而這也是JIT（Just in7Simchi-Levi,D等人(2001)認為導致供應鏈變異性增加的主要因素有：需求預

31、測8解決牛鞭效應并不是單一廠商所能解決問題的，必須由供應鏈全體成員共同來解決。有效消除牛鞭效應的方法主要有以下8種：提高預測的精確度，實現(xiàn)信息共享， 業(yè)務集成， 訂貨分級管理，合理分擔庫存，縮短提前期，.采用業(yè)務外包，建立伙伴關系9。2.2 供應鏈管理2.2.1 供應鏈管理的定義供應鏈管理一詞起源于1980 年代早期，Houlihan(1984)首先提出供應鏈管理是企業(yè)物流(logistics)領域內一項重要的發(fā)展，其發(fā)展之初僅僅利用工業(yè)動力學的技術來處理實體配送及運輸作業(yè)等功能10。而進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的

32、最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。Mentzer 認為供應鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調, 目的是提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。Stevens 認為供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流, 將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的管理模式。而Phillip 則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱, 而是一種新的基于時間的競爭策略, 它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率, 注重企業(yè)之間的合

33、作。雖然定義不同,但基本思想都是強調一種集成的管理方法, 把供應鏈上各個環(huán)節(jié)有機結合, 實現(xiàn)供應鏈整體效率最高11。Metz(1998)將供應鏈管理定義為：一個以整合的采購、生產和顧客服務的流程提供顧客相關產品及服務的采購、生產和配送等活動；供應鏈管理的范圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、生產商、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、信息流及12Strader(1998)定義供應鏈管理是一種虛擬整合(virtual integration)而不是傳統(tǒng)的垂9Time）的基本觀念的應用 。前置時間 批次訂購 價格變動 被夸大的訂單 。資金流 。直整合(vertical integration)， 虛擬

34、整合是將上下游公司以策略聯(lián)盟的方式來共同取得市場競爭優(yōu)勢，它聯(lián)系一連串的價值活動，其中涉及有關從供應商到顧客間所有活動的規(guī)劃、組織、協(xié)調與控制，內含物流與信息流的傳遞13。由上述可知供應鏈管理的目的，在于通過系統(tǒng)中各個成員的合作，整合相關的技能與資源，適時、適質、適量地提供產品或服務給最終的顧客。此觀念現(xiàn)已成為企業(yè)經營者的主流思想，企業(yè)主也不斷地嘗試各種方法，來使整個供應鏈有效地運作，如及時管理(Just-in-Time)、快速響應(quick response, QR)、及電子資料交換(Electronic Data Interchange, EDI)的應用，來提升企業(yè)的營運績效與顧客的滿意

35、度。2.2.2 供應鏈管理發(fā)展階段根據供應鏈的結構、商業(yè)模式變革驅動力、目標、組織變動焦點可將供應鏈的發(fā)展階段可以分為四個階段，如表 2-1 所示。表2-1 供應鏈的發(fā)展階段1)第一階段是屬于利基導向。 在1970 年代因信息技術迅速進展，使得1960 年代發(fā)展起來的物料要求規(guī)劃（MRP）觀念，成為生產和存貨規(guī)劃主流，這時企業(yè)所應用的相關軟體是以“推”為導向的物料資源規(guī)劃(MRP，Material Resource Planning )，10發(fā)展階段第一階段利基階段第二階段企業(yè)內部資源整合第三階段企業(yè)對企業(yè)第四階段供應鏈社群圖示發(fā)展階段商業(yè)模式變革驅動力各部門協(xié)調不一致加強組織效率利潤下降市場

36、導向與企業(yè)全球化目標控制體節(jié)省公司資源增加利潤加速成長創(chuàng)造顧客價值組織變動焦點各獨立部門公司內部跨部門的整合跨公司的整合集成化管理與商業(yè)流程的創(chuàng)新這可視為供應鏈管理軟件的先驅。其主要的著眼點在于如何協(xié)助經理人與決策者配置材料與規(guī)劃產能；其目標在于產能運用的極大化，因此對應的就是大量生產。2)第二階段是整個企業(yè)內部的供應鏈已漸漸的整合在一起，其主要目的為增加企業(yè)效率及節(jié)省成本，此時企業(yè)所應用的軟件以企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)為主，其涵蓋的功能包涵：人力資源、財務、采購和生產。3)第三階段是目前企業(yè)所應用的企業(yè)與企業(yè)相互連接的模式。由于產品生命周期越來越短，企業(yè)可獲得的利潤不如以往，企業(yè)與企業(yè)間的

37、互動越來越高。近年來網絡的興起，加速建立這種模式。雖然企業(yè)與企業(yè)間的合作越來越緊密，但也只限于對上游的供應商及下游的顧客，同時聯(lián)系的方式也只限于針對產品的物流及信息流，并沒有將整個相關的產業(yè)從上游原料供應商至最下游的最終使用顧客做一完整的串連整合。在物流以及信息流方面，也沒有一個完整的解決方案。九十年代后期，面對客戶要求越來越高、產品生命周期縮短、產業(yè)全球化、和企業(yè)間整合合作等新的發(fā)展趨勢下，SCM 開始走向與顧客、供貨商以及其它的相關組織尋求密切的合作，形成一個生命共同體，彼此分享信息，來達到整條供應鏈的共贏局面。此時，超越傳統(tǒng)供應鏈管理機制的全球運籌管理也就應運而生。4)第四階段則是以顧客

38、為中心所發(fā)展出的供應鏈管理模式。展望二十一世紀，就供應鏈的管理領域而言，最明顯的一個趨勢是供應端與客戶端的完整串聯(lián)，也就是延伸性供應鏈(Extended Supply Chain , ESC)，或稱之為價值鏈(value chain)。不論是零售商、制造商、供貨商或物流商都將圍繞著客戶，形成一個協(xié)同合作的架構，在此一模式下，同一產業(yè)供應鏈體系的每一成員都以顧客為中心彼此聯(lián)系著，由于互聯(lián)網絡時代信息連接并不是一件困難的事情，因此產業(yè)供應鏈體系的信息流與物流將達到最佳化的境界。在此顧客關系管理及企業(yè)資源規(guī)劃將完全整合，形成所謂的電子化企業(yè)(e-Business) 運作模式。2.2.3供應鏈管理的作

39、業(yè)模式SCOR （Supply Chain Operation Reference-Model）是由供應鏈協(xié)會開發(fā)，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。它可以幫助企業(yè)更好地整合供應鏈資源，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉變14。SCOR 模型包括三個層次，美國供應鏈協(xié)會用具體的層次圖加以詳細說明，如圖2-4供應鏈作業(yè)模式的層次15。SCOR 模型的第一層描述了五個基本流程：計劃、采購、生產、發(fā)運和退貨。它定義了供應鏈運作參考模型的范圍和內容。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，11可做出基本的戰(zhàn)略決策。此時競爭績效目標已經確定.層級圖2-4 供應鏈作業(yè)模式的層次SCOR 模型的第二層是

40、配置層，由30個核心流程組成。大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效，因此，需要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。第二層配置層是實施的難點和12#描述 方法評論1.供應 2.鏈作業(yè)參考3.模式4.未 定義 在模 式范 圍內最頂層plan(過程型式)source make deliverreturn return配置層(過程范圍)過程元素層（分解過程）P1.1分辯、優(yōu)化、整P1.3 P1.4合供應鏈需求平衡供應鏈需 建立并溝通求與資源 供應鏈計劃P1.2分辯、評估與整

41、合供應鏈資源實施層（分解過程元素）層級1定義供應鏈作業(yè)參考模式的范圍與內容,此時競爭績效目標已經確定.一個公司的供應鏈可能是通過層級2中的30個核心過程范疇，依定單來架構。公司通過選擇的供應鏈架構來執(zhí)行他們的運作戰(zhàn)略。第三層定義了一個公司在它所選擇的市場上成功競爭的能力，包含：1.過程元素定義2.過程元素信息輸入出3.過程績效矩陣4.應用領域的最佳實施5.支持最佳實施的系統(tǒng)能力6.系統(tǒng)/工具在這一層公司調節(jié)它們的運作戰(zhàn)略。在這一層公司實施特定的供應鏈管理實務.第4層定義實務去取得競爭優(yōu)勢,并適應不斷變化的商業(yè)條件.重點。SCOR 模型的第三層是流程分解層，它給出第二層每個流程分類中流程元素的細

42、節(jié)，并定義各流程元素所需要的輸入和可能的輸出15。SCOR 模型的第四層：當公司將實施指定的供應鏈改善案時，必須要集中在實施面上。由于第四層在每家公司變化不一，因此此層并未定義在標準上。SCOR 模型的范圍從供應商的供應商到客戶的客戶。具體來說包括:所有與客戶之間的相互往來,從定單輸入到貨款支付;所有物料實體的傳送,從你的供應商的供應商到你的客戶的客戶,包括原材料、在制品、成品、配件、設備、軟件等;所有與市場之間的相互影響,從對總需求的把握到每項定單的完成;以及退貨的管理。16供應鏈運作參考模型的基本思路是將業(yè)務流程重組、標桿管理及最佳業(yè)務分析集成為多功能一體化的模型結構，如圖2-5 17 。

43、計劃計劃計劃分銷采購制造分銷采購制造分銷采購制造分銷采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨供應商的供應商供應商你的公司客戶客戶的客戶圖2-5 SCOR模型的范圍供應鏈運作參考模型用層次化、模塊化的標準流程來定義供應鏈,把供應鏈分為5個主要的管理過程:計劃、采購、制造、配送、退貨，如圖2-6所示。每個過程及其按層次分解后的子過程都有一個標準化的規(guī)范的代號,便于描述與交流分析。P 代表計劃流程,S代表采購流程,M 代表生產流程,D代表配送流程,R 代表退貨流程。E加在上述任何符號前面代表相應流程的支持流程,例如EP代表計劃流程的支持流程17。13計劃P1 計劃供應鏈P2計劃采購P3計劃生產P4計劃分

44、銷P5計劃退貨供應商采購S1 采購有庫存S2 采購按定單生產產品S3 采購按定單定制產品生產M1 按庫存生產M2 按定單生產M3 按定單定制配送D1 配送庫存產D2 配送按定單生產產品D3 配送按定單客戶原料退貨圖2-6基礎建設支持SCOR模型流程定義產品退貨SCOR 模型中流程的三個層次,其每個層次都有相應的性能指標。也就是說SCOR模型的性能指標也是一種分層的。第一層的衡量指標如表2-2所示。供應鏈業(yè)績表現(xiàn)的特征分為可靠性、反應能力、柔性、成本、資產利用率幾個方面。將企業(yè)衡量指標與SCOR 記分卡相結合,與行業(yè)一般水平、先進水平以及企業(yè)的目標水平相比較,用于供應鏈差距分析和標桿管理。SCO

45、R 模型的每一個標準過程都給出可以相比較的最佳業(yè)績表現(xiàn)特征。14表2-2：供應鏈性能衡量指標15性能特征性能特征定義第一層衡量指標供應鏈配送可靠性正確的時間、將正確的產品以正確的質量并完整的文件資料、正確的包裝和放置條件、送達正確的地點、交給正確的客戶的能力配送性能完成率定單的完好履行率供應鏈的反應供應鏈將產品送達到客戶的速度定單完成提前期供應鏈的柔性供應鏈面對市場變化獲得和維持競爭優(yōu)勢的靈活性供應鏈響應時間生產的柔性供應鏈成本供應鏈運營所耗成本產品銷售成本供應鏈管理總成本增值生產率質量保證成本/ 退貨處理成本供應鏈的資產和利用率組織為滿足需求有效利用資本的能力現(xiàn)金周轉時間庫存供應總天數凈資產周轉次數3采購與庫存管理3.1 采購與庫存管理概況3.1.1 職能狀況LY公司的物資采購部門主要有采購部、進出口公司、信息中心、計控中心。其它一些辦公用品由各二級使用單位根據需要自行采購。倉儲部負責原材料的管理，包括入庫、保管、領用發(fā)放、盤點等業(yè)務。連鑄坯等在制品的管理由生產部負責。產成品的入庫、堆放保管、發(fā)貨由銷售部負責。LY公司的物資供應系統(tǒng)組織結構如圖：LY 公司物料供應系統(tǒng)采購部進出口公司信息中心計控中心箭 頭方 向表 示物 料領 用方向焦化廠燒結廠煉鐵廠轉爐廠型材廠薄板廠棒材一廠棒材二廠圖3-1：LY公司物料供應系統(tǒng)圖LY公司物資