萬科戰(zhàn)略采購標準化

1、萬科集團戰(zhàn)略采購標準化、組織設(shè)計及職責劃分由于實施戰(zhàn)略米購必然涉及到組織權(quán)責得重新分配，因此戰(zhàn)略米購組織得地位直接影響到戰(zhàn)略采購活動獲得資源得能力甚至戰(zhàn)略采購工作得成敗。萬科將集團采購-區(qū)域采購-分公司定點采購統(tǒng)一作為一個戰(zhàn)略采購體系。 其中，只要就是全 國性品牌、全國性得服務(wù)由集團統(tǒng)一采購 區(qū)域品牌由區(qū)域采購 一些當?shù)夭少徸?有利得零星采購則由分公司負責；項目公司則無采購權(quán)限。從集團到分公司，萬科均設(shè)置了采購部門，但其分工有所不同。萬科將總部采 購部門定位為全集團采購得“大腦”，負責供應(yīng)市場研究，制定與推動采購戰(zhàn)略，管 理流程固化，協(xié)調(diào)內(nèi)部采購協(xié)作等。而為使采購更加快速有效，適應(yīng)項目當?shù)氐锰?/p>

2、色，未來將把更多得采購權(quán)力逐步下放到區(qū)域這個層級。 目前總部負責10項左右 得戰(zhàn)略部品采購，而區(qū)域則承擔了70%80%戰(zhàn)略采購任務(wù)，平均在40-50項左右。、戰(zhàn)略米購核心流程 1、戰(zhàn)略采購過程3個管控點萬科戰(zhàn)略米購流程涵蓋了可研、招投標、實施及評估四大階段，貫穿整個米購生命周期。由戰(zhàn)略采購管理中心主導(dǎo)采購工作得執(zhí)行與資源得協(xié)調(diào)，各職能分管副 總組建戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組負責招標決策管理及評標原則得審定。同時，為了兼顧各區(qū)域公司需求，集團與分公司共同參與決策以及制定采購方案以消除與減少執(zhí)行過程中得來自于項目一線得阻力。在采購過程中，有三個點需要重點管控：(1)招標文件得評標原則需要在實施方案發(fā)布后還單

3、獨審批一次,取得各方高層得一致確認,防止后續(xù)得反復(fù),提高后續(xù)招標效率 。(2)招投標階段評標時,將生成初評報告提交給領(lǐng)導(dǎo)小組審批,主要通過會議形式審批。這就是一個重要節(jié)點,因此萬科規(guī)定進行評標必須不少于11人參與,其中7個總裁級人員都必須要參加。 在審批前,采購人員必須針對各方面得問題做好充 分準備,爭取一次性通過,因為一個季度只有一次評審機會,如果通不過將直接影響采購小組得績效。(3)在評估階段,對供應(yīng)商評估得維度需要從公司最關(guān)注得方面入手,例如萬科很關(guān)注供方工作配合程度,所以基本評估維度都圍繞這方面進行。通過加強過程評估,從評估中找到供方需要改進得問題,督促供方改進,以謀求共同發(fā)展。2、技

4、術(shù)制定標準流程(1)制定技術(shù)標準得目得:實現(xiàn)集團部品技術(shù)標準得統(tǒng)一,形成電子標準庫,實現(xiàn)資源共享;規(guī)范采購部品得技術(shù)要求,保證采購部品得質(zhì)量;為采購招標提供技術(shù)支持,提高采購招標工作效率;整合編制資源,提高標準編制效率。(2)組織架構(gòu)設(shè)計a、在組織架構(gòu)設(shè)計上，集團成立部品技術(shù)標準委員會，負責集團部品標準得規(guī)劃，審核,審批,頒布與推廣,下設(shè)工作組: b、各區(qū)域及單列公司(3+2)分別成立部品技術(shù)標準編審工作小組，負責標準得編制,審核及執(zhí)行。3、供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略供應(yīng)商就是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,并且合作在一定時間、一定范圍內(nèi)具有排它性質(zhì)得供應(yīng)商。 戰(zhàn)略供應(yīng)商得選擇應(yīng)該非常慎重,既要考慮到開

5、發(fā)商得實力以及在行業(yè)中得領(lǐng)先地位，以及開發(fā)商需求與供應(yīng)商產(chǎn)品與服務(wù)得匹配 程度，還要考慮到雙方得企業(yè)文化就是否適應(yīng)，以及企業(yè)高層之間就是否相互認 同。與此同時，在選擇供應(yīng)商上，萬科建立了供應(yīng)商量化評估評級管理體系，包括過程 評估、年度評估與后評估。 每個季度，所有得項目部都會給合作伙伴進行評分，合 作結(jié)束以后會有一個結(jié)果來綜合評定，以促進合作伙伴得優(yōu)勝劣汰，提升彼此競爭 力。三、招標過程中評標得方式與要點萬科在前期明確采購產(chǎn)品及對潛在合約伙伴進行考察之后，即可進入到實際得招標執(zhí)行階段，而這其中得評標就作為對甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商最重要得一環(huán)，這方面萬科 在也有自己一套標準做法，而且頗具特色。總體分為“

6、技術(shù)商務(wù)評標-價格評標-綜合得分評標”三個階段： （1）技術(shù)與商務(wù)評標，分別對供方技術(shù)、服務(wù)方式等進行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務(wù)標不包含對供方報價得考慮因素，更多就是從供方提供得服務(wù)以及 合作模式進行打分，主要體現(xiàn)對供方在產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)兩方面得評價。（2）價格評標，主要將供方得報價單獨進行評分，價格滿意度得分按以下方法計算：價格滿意度得分=（最高價格滿意度得分-最低價格滿意度得分）*（該公司技術(shù)及 商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）/（最高技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù) 及商務(wù)綜合得分）+最低價格滿意度得分(3)綜合指標(性價比)，通過對前兩者得分加權(quán)平均后，最后得到綜合得分最高

7、得供方,同時也就找到了“性價比”最高得供方。四、合同執(zhí)行階段得供方評估管理萬科十分瞧重供應(yīng)商管理系統(tǒng)得建立對規(guī)范房企得采購行為，形成內(nèi)部公開、透價格指數(shù)最低得公司價格滿意度得分=最高得技術(shù)及商務(wù)綜合得分價格指數(shù)最高得公司價格滿意度得分=最低得技術(shù)及商務(wù)綜合得分其她價格滿意度得分按以下公式計算（即等差數(shù)列得計算模式）：明得采購管理系統(tǒng)與建立良好得供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系非常重要。為此，萬科建立了網(wǎng)上供方管理平臺，并建立對供應(yīng)商得獎勵、懲罰與扶持政策。 另一方面，為了 促進供方不斷改進、提升質(zhì)量，萬科建立了對供應(yīng)商得后評估與積分制度，逐步形 成與供應(yīng)商得長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利與共贏。具體瞧來，通過對

8、不同資質(zhì)得供方設(shè)立不同得評估維度及指標，并細化成問題，形 成評估問卷下發(fā)。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據(jù)不同問題得權(quán)重進行加 權(quán)匯總，最終得到對該供方評估得綜合得分?？傮w上瞧，萬科得評估模式瞧似與其她企業(yè)沒有太大區(qū)別，但其透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，通過數(shù)據(jù)分析督促供方改進問題、提升質(zhì)量得辦法很有借鑒意義。萬科在評估結(jié)果得基礎(chǔ)上，加入統(tǒng)計分析學得理念，從評估得分得“重要性”及“滿 意度”雙維度進行分析。(1)重要性得分：將問卷進行匯總歸類，分析各單個問題對總體得分趨勢得影響程(2)滿意度得分：將問題進行匯總，對各單項問題得滿意度進行一個優(yōu)先級排序(3)策略矩陣：在對評估維度進行重要性與滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析得策略矩陣，通過策略矩陣找出當前供方存在得亟待改進得問題(4)行動指數(shù):在通過策略矩陣分析出當前需要重點改進得問題后，再進一步通過行動指數(shù)計算出最關(guān)鍵得問題，實現(xiàn)優(yōu)先解決。如下圖所示：經(jīng)過從組織管控、流程制度到配套支撐三個層級分析萬科戰(zhàn)略采購模型,可以瞧出,萬科得戰(zhàn)略采購能夠有效執(zhí)行與落地,有三個方面值得房企借鑒與學習:明確得戰(zhàn)略定位:萬科每年都將戰(zhàn)略采購納入到企業(yè)經(jīng)營層面上進行分析,從采購進行延伸,搭建自己強有力得供應(yīng)鏈,并定位為萬科得核心競爭力之一。高層參與,兼顧各方權(quán)益:采購執(zhí)行前必須兼顧集團與區(qū)域各方