寶潔80%的權(quán)重分銷(xiāo)策略

1、寶潔80%的權(quán)重分銷(xiāo)策略    寶潔進(jìn)入中國(guó)大陸十幾年，所做的最成功的事情，就是一直堅(jiān)持80%的權(quán)重分銷(xiāo)，并作為公司的第一策略始終沒(méi)有改變。 崔廣福是寶潔中國(guó)公司最早招收的市場(chǎng)人員之一。1991年北京大學(xué)政治學(xué)系畢業(yè)的崔廣福恰好趕上了寶潔的第一批校園招聘。那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有什么單位來(lái)校園里開(kāi)展招聘活動(dòng)，這樣做的單位只有寶潔一家。大多數(shù)畢業(yè)生所習(xí)慣的依舊是畢業(yè)分配這樣一個(gè)就業(yè)途徑。但這種新奇的招聘活動(dòng)讓崔廣福產(chǎn)生了極大興趣，不過(guò)對(duì)寶潔他一無(wú)所知。那時(shí)剛剛成立不久的寶潔幾乎沒(méi)有什么知名度。在應(yīng)聘之前，崔廣福特意去北京圖書(shū)館查閱了一下寶潔的來(lái)歷，結(jié)果只是在一本有關(guān)

2、化學(xué)工業(yè)的年鑒上查到了這樣一段介紹：“P&G是一家生產(chǎn)日化用品的企業(yè)。” 即便這樣，由于招聘的方式很新鮮，而且開(kāi)出的待遇也相當(dāng)?shù)膬?yōu)厚，應(yīng)聘的人很是踴躍，最后的結(jié)果是600取10，崔廣福非常幸運(yùn)地成為了這10個(gè)人中的一員。 進(jìn)入寶潔后，崔廣福就被分配到了寶潔的市場(chǎng)部門(mén)，這是寶潔最重視也是最為要害的一個(gè)部門(mén)，從此他就開(kāi)始了在市場(chǎng)上的“搏殺”。 甩掉百貨站 有人說(shuō)，寶潔是中國(guó)最大的一所營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)學(xué)校，影響并推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的進(jìn)步，如果沒(méi)有寶潔出現(xiàn)，中國(guó)的市場(chǎng)行為將很有可能比現(xiàn)在要落后好多年。如今在中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中已經(jīng)司空見(jiàn)慣的一些做法，甚至已經(jīng)成為大家開(kāi)拓市場(chǎng)必不可少的一些方法、步驟，很多都是

3、由寶潔最先引入進(jìn)來(lái)并逐步推廣的。比如，是寶潔最早引入了市場(chǎng)調(diào)研工作；最早開(kāi)始做終端和渠道的覆蓋；最早推出專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而制作的真正意義上的精美廣告片；最早的供應(yīng)鏈管理；最早的客戶管理系統(tǒng)，等等。 至少是在終端與渠道這些方面，這些評(píng)論用在崔廣福身上都是合適的，他親身經(jīng)歷并參與了中國(guó)終端和渠道市場(chǎng)的變革與改造。 崔廣福的第一任務(wù)是被派駐到吉林和黑龍江兩省負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售工作。那時(shí)的渠道與終端還非常原始，而崔廣福的主要客戶就是當(dāng)?shù)氐膰?guó)有百貨站。 以崔廣福最早聯(lián)系的長(zhǎng)春的一家百貨站為例，用崔廣福的話說(shuō)，已經(jīng)是“一個(gè)完全腐朽、沒(méi)有一點(diǎn)生機(jī)的單位”。 百貨站看起來(lái)規(guī)模并不小，上有站長(zhǎng)、主任，下面還有各科科

4、長(zhǎng)。這家百貨站有一個(gè)大廳，里面環(huán)型擺放著百貨站批發(fā)的各種商品的樣品。客戶都是自己找上門(mén)來(lái)的，然后就在大廳里挑選各種商品。而百貨站對(duì)客戶挑選的態(tài)度基本上是無(wú)所謂的，你愛(ài)要不要，不要拉倒，根本沒(méi)有主動(dòng)推薦這一說(shuō)。并且百貨站的商品也全都是根據(jù)計(jì)劃下達(dá)的，比如百貨站的日化類(lèi)商品，只有寶潔、聯(lián)合利華以及少數(shù)的幾個(gè)本土品牌能產(chǎn)生實(shí)際銷(xiāo)售，大部分根本就無(wú)法售出，但百貨站依舊會(huì)進(jìn)一些這些品牌的商品，用大量空間來(lái)擺放它們。 在客戶要貨之后，百貨站的送貨服務(wù)也極其隨意，有時(shí)候想去送就送，不想送就不送。寶潔意識(shí)到絕對(duì)不能這樣繼續(xù)下去，因此就自己出錢(qián)組建了一只送貨的配送隊(duì)，至少保證自己的產(chǎn)品都能做到送貨。 實(shí)際上，百

5、貨站早就已經(jīng)是資不抵債了，但它依舊保持高高在上的作風(fēng)。最奇怪的是，它明明已經(jīng)沒(méi)錢(qián)了，但在請(qǐng)客吃飯時(shí)依舊大手大腳。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商品的貨款，其作風(fēng)也是能拖就拖，能賴就賴，因此崔廣福每次去要賬都要大傷一番腦筋。所有這一切都使崔廣福和寶潔最終下了決心：一定要另找經(jīng)銷(xiāo)商。 但當(dāng)時(shí)的困難是市場(chǎng)上還沒(méi)有如今已經(jīng)遍地都是的成熟的經(jīng)銷(xiāo)商群體，真是連一個(gè)都找不到。很幸運(yùn)的是，一名寶潔雇傭的當(dāng)?shù)貑T工將他的父親介紹了過(guò)來(lái)，這位老人家用3萬(wàn)元資本，從此開(kāi)始了代理寶潔產(chǎn)品的經(jīng)歷。之所以說(shuō)是幸運(yùn)的，是由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有成熟的經(jīng)銷(xiāo)商體系，而社會(huì)上的信用體系也正在面臨極大的危機(jī)。經(jīng)銷(xiāo)商也是魚(yú)龍混雜。寶潔在這一過(guò)程中就遭遇過(guò)許多騙子

6、，很多只是想撈一把就走，貨發(fā)出去經(jīng)銷(xiāo)商卷款而逃的事件時(shí)有發(fā)生。這位老人家卻與這些人不同，看來(lái)并沒(méi)有那么短視，而是注重長(zhǎng)期與寶潔的合作與發(fā)展。如今這位老人家的身家已經(jīng)達(dá)到千萬(wàn)元級(jí)別，仍然是寶潔在吉林省最主要的一家經(jīng)銷(xiāo)商。這一經(jīng)銷(xiāo)商的成功，也說(shuō)明了注重合作和長(zhǎng)期收益的重要：事業(yè)是可以做的，而不只是互相欺騙！ 隨著這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的成熟，崔廣福漸漸冷落了原先的百貨站。崔廣福說(shuō)，其實(shí)那個(gè)百貨站的人都很好，關(guān)鍵還是大家說(shuō)的機(jī)制出了問(wèn)題：就從來(lái)沒(méi)有形成一個(gè)動(dòng)力來(lái)讓他將事情做好。80%的權(quán)重分銷(xiāo) 寶潔進(jìn)入中國(guó)大陸十幾年，用崔廣福的話說(shuō)，所做的最成功的事情，就是其一直堅(jiān)持80%的權(quán)重分銷(xiāo)，并作為公司的第一策略始終沒(méi)

7、有改變。80%的權(quán)重分銷(xiāo)指的是，寶潔至少要在可產(chǎn)生80%日化產(chǎn)品銷(xiāo)售的地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全面的終端覆蓋。而寶潔市場(chǎng)的所有策略都是為了保證這一目標(biāo)得以完成。可以說(shuō)寶潔進(jìn)入中國(guó)的十幾年，正是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的十幾年，這中間國(guó)內(nèi)的渠道模式曾發(fā)生了數(shù)次大的變化。從最初計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃重的國(guó)有百貨站渠道，到各大批發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的興起，直到最近，大賣(mài)場(chǎng)、超市渠道又驟然崛起成為主流。隨著這些變化，寶潔也做出了數(shù)次調(diào)整。雖然每次調(diào)整的方法都不相同，但其基本原則是：無(wú)論什么樣的改變，其最終的結(jié)果都一定要最有效率。 崔廣福表示，隨著環(huán)境的變化，寶潔的市場(chǎng)部門(mén)在不同的時(shí)期，為完成這一目標(biāo)主要做了如下幾項(xiàng)重要的創(chuàng)新： 其一，寶潔在國(guó)

8、內(nèi)市場(chǎng)上第一個(gè)建立起了一個(gè)完整意義上的分銷(xiāo)市場(chǎng)體系，包括如何分銷(xiāo)，如何讓產(chǎn)品擺上貨架，如何助銷(xiāo)，海報(bào)以及其他終端宣傳，等等。 其二，在經(jīng)銷(xiāo)商的選擇上，最初寶潔在一個(gè)地區(qū)通常會(huì)選兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。因?yàn)橛袃蓚€(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他們之間就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這樣一來(lái)在服務(wù)終端客戶時(shí)表現(xiàn)就會(huì)更好。同時(shí)兩個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商又不致出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致終端混亂。 其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵(lì)早付款，寶潔出臺(tái)了一項(xiàng)政策，如果7日之內(nèi)付款，就可以得到3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠；如果過(guò)了30日不付款，就將被取消代理寶潔產(chǎn)品的資格。由于3個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經(jīng)銷(xiāo)商自己貸款都要提前付款。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)社會(huì)上大量存在的拖延付款并

9、形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。 其四，建立了一套叫作分銷(xiāo)商生意系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺(tái)。這主要是為了提高分銷(xiāo)效率。由于當(dāng)時(shí)的客觀條件很差，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有電腦，寶潔就親自派人上門(mén)幫助安裝并教會(huì)經(jīng)銷(xiāo)商怎樣使用。同時(shí)向經(jīng)銷(xiāo)商解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對(duì)其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無(wú)效的庫(kù)存，提高多大的資金和倉(cāng)庫(kù)利用效率等等；另一方面，是采取一些強(qiáng)制性措施，告之如果不上這套系統(tǒng)，就會(huì)將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時(shí)間里，基本完成了用這套分銷(xiāo)商生意系統(tǒng)管理所有經(jīng)銷(xiāo)商的工作。 在沒(méi)有這套系統(tǒng)時(shí)，寶潔的客戶管理是相當(dāng)落后的，對(duì)于一家經(jīng)銷(xiāo)商，其到底有多少庫(kù)存，庫(kù)存里又到底是什么樣的貨物，銷(xiāo)售

10、情況怎樣，根本無(wú)從知曉。許多地方甚至一年也不會(huì)盤(pán)點(diǎn)一次，只能靠大概的估計(jì)，這樣無(wú)論是銷(xiāo)售、要貨，還是回款，基本上是在非常盲目的情況下做出的。而由于有了這樣一項(xiàng)從算盤(pán)到電腦的巨大革新，寶潔在對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的動(dòng)態(tài)管理上一下子就與其他企業(yè)拉開(kāi)了很大的距離。 其五，將寶潔原先的經(jīng)銷(xiāo)商、供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的革新，寶潔因?yàn)槠涮峁┑膫}(cāng)儲(chǔ)物流方面的服務(wù)而對(duì)其支付一定的服務(wù)費(fèi)。這項(xiàng)政策主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)大賣(mài)場(chǎng)崛起導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)越來(lái)越微薄，其經(jīng)銷(xiāo)積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經(jīng)銷(xiāo)商一定的物質(zhì)補(bǔ)償。 大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代的另一個(gè)變化是寶潔開(kāi)始逐步依靠大分銷(xiāo)商，并大力提高分銷(xiāo)商的能力，同時(shí)開(kāi)始減少分銷(xiāo)商的數(shù)量，淘汰那些

11、跟不上形勢(shì)發(fā)展的經(jīng)銷(xiāo)商。在具體的淘汰過(guò)程中，最初寶潔采用的是直接砍掉的方式，就是用書(shū)面方式告知其寶潔將終止與其合作，也就是直接與分銷(xiāo)商說(shuō)：“由于你差，我不跟你玩了！” 但寶潔很快就發(fā)現(xiàn)這種方式過(guò)于粗暴，因此遭到了許多反彈。之后寶潔再淘汰經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)就只采用經(jīng)濟(jì)手段了。寶潔會(huì)提供一個(gè)可以很好競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，如規(guī)定一個(gè)最低發(fā)貨量，如達(dá)不到就自動(dòng)被淘汰。 基本上，這些渠道市場(chǎng)的創(chuàng)新改革工作崔廣福都全程參與過(guò)，特別是分銷(xiāo)商生意系統(tǒng)的策劃實(shí)施，更是在其主持下全面完成的。 招聘未來(lái)能做你上級(jí)的人 由于工作業(yè)績(jī)突出，崔廣福在寶潔的職位也逐漸獲得了提升，從最早負(fù)責(zé)一省的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，到負(fù)責(zé)數(shù)省的市場(chǎng)業(yè)務(wù)。1997年，崔廣

12、福被任命為寶潔主管銷(xiāo)售的副總監(jiān)，是大陸地區(qū)最早被提升到這一職位的人員之一。升任這一職位，也意味著崔廣福已經(jīng)進(jìn)入到寶潔中國(guó)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)中。 說(shuō)到這里，應(yīng)當(dāng)講一下寶潔的升職文化。寶潔是一家業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)，其員工的職位提升，也基本是依靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。個(gè)人的業(yè)績(jī)主要是由許多評(píng)估打分來(lái)體現(xiàn)的。而給員工打分評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)也非常有意思，主要依據(jù)兩項(xiàng)硬指標(biāo)：一是你個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，根據(jù)情況不同，寶潔對(duì)此有非常詳細(xì)的考評(píng)系統(tǒng)。二是你的下屬的工作業(yè)績(jī)，特別是其進(jìn)步的情況。也就是說(shuō)，寶潔永遠(yuǎn)鼓勵(lì)你任用那些能力最強(qiáng)的人，甚至在招聘時(shí)的要求，據(jù)說(shuō)是：“要招來(lái)未來(lái)能做你上級(jí)的人。”因?yàn)橛羞@條標(biāo)準(zhǔn)，假如你的下屬中有人獲得了提升

13、，那你個(gè)人的評(píng)分就會(huì)相應(yīng)增加，而假如下屬中有人離職或降級(jí)，你的評(píng)分也會(huì)有較大幅度的下降。據(jù)崔廣福說(shuō)，寶潔內(nèi)部的氣氛非常好，雖然內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，但絕不會(huì)有相互間的勾心斗角，也不會(huì)有相互拆臺(tái)的現(xiàn)象，因?yàn)閷殱崒?duì)內(nèi)部員工的品德要求極其嚴(yán)格。從一個(gè)例子就可以看出：無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是外部，不允許有任何賄賂行為，而在財(cái)務(wù)上更是不能容忍一絲腐敗?！澳呐掠幸辉X(qián)、一張單據(jù)與事實(shí)不符，如果查出也會(huì)被立即開(kāi)除！” 在崔廣福看來(lái)，寶潔也并非完美，也存在許多弊端，但這些弊端與優(yōu)點(diǎn)往往是一個(gè)事物的兩面。比如在寶潔，凡事都希望行動(dòng)快，而且看重結(jié)果，并且凡事都追求完美，這樣就會(huì)顯得很苛刻，特別是讓人感覺(jué)缺少耐心。 另外，寶潔的系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)完善，無(wú)論各方面的規(guī)定都很詳細(xì)，甚至也可以說(shuō)都很合理，但系統(tǒng)完善也意味著僵硬。特別是近些年寶潔的機(jī)構(gòu)變得非常非常龐大。在崔廣福剛進(jìn)入的那樣一個(gè)年代，一個(gè)人可以負(fù)責(zé)一個(gè)省甚至數(shù)省的業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在一個(gè)客戶都可能要十幾個(gè)人負(fù)責(zé)，比如家樂(lè)福這樣的客戶。每個(gè)人負(fù)責(zé)的事情都變得非常狹小，因此也只能做一些非常狹小的事情。這樣做可能更細(xì)致，但也更為瑣碎。而在這樣