公司總部職能部門績效考核分析報告

1、10月份經(jīng)營本部績效考核分析報告一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性， 達成持續(xù)改進之目的，人力資源部組織公司 10月份的績效考核，本次 考核經(jīng)營本部人數(shù)為65人，不包括總監(jiān)以上人員。二、績效分析1各分數(shù)檔員工分布考核成績90-100分，共計35人，占比54% ； 80-89分，共計8 人，占比8% ； 70-79 分，共計3人，占比5% ； 69-69分，共計4人， 占比28% ;低于60分，共計18人，占比18%，詳情見下表；骨口. 序號分檔人數(shù)占比190-1003554%280-8958%370-7935%460-6946%50-601828%以上數(shù)據(jù)顯示，

2、績效成績分布不合理，90-100檔以及0-60檔占比 82%，其中90-100分所占比例最高，高達54%，而中間檔的80-89 分占比8% ,70-79分占比5% ,60-69分占比6%，三擋總共占比18% ；這說明本月績效考核成績兩級分化嚴重，無法反應(yīng)公司真實績效分布，本次考核未起到判定員工優(yōu)劣的作用，未起到預(yù)期效果；分檔各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比各部門人數(shù)各部門占比短途運輸部00%00%133%00%16%增值服務(wù)部00%00%00%00%317%金融服務(wù)部00%00%133%375%16%長途運輸部13%00%00%00%1372%園

3、區(qū)管理部926%240%133%125%00%人力資源部720%120%00%00%00%市場部1543%120%00%00%00%以上數(shù)據(jù)顯示，各分數(shù)檔占比中，90以上分數(shù)分布中，主要集中在 園區(qū)管理部、人力資源部、市場部等部門中，其中市場部15人，占比43% ;園區(qū)管理部9人，占比26% ;人力資源部7人，占比20% ； 60 分以下的員工主要集中在長途運輸部，13人占比72% ;增值服務(wù)部3 人占比17% ；這說明90-100以及0-60在集中在少數(shù)部門，不能夠平均分布在各 個部門，顯示市場部、園區(qū)管理部、人力資源部等部門績效考核沒有挑 戰(zhàn)性，而長途運輸部以及增值服務(wù)部等部門績效考核可實

4、現(xiàn)性差，本月 績效考核目標設(shè)定不符合SMART原則；3.各部門中各分數(shù)段占比部門/分檔90-10080-8970-7960-690-60短途運輸部0%0%50%0%50%增值服務(wù)部0%0%0%0%100%金融服務(wù)部0%0%20%60%20%長途運輸部7%0%0%0%93%園區(qū)管理部69%15%8%8%0%人力資源部88%13%0%0%0%市場部94%6%0%0%0%KA部75%25%0%0%0%以上數(shù)據(jù)顯示園區(qū)管理部、人力資源部、市場部、KA部成績主要分布在90-100以及80-89檔中，其中人力資源部、市場部、集提集配事 業(yè)部員工全部80分以上；短途運輸部、增值服務(wù)部、金融服務(wù)部、長 途運輸

5、部主要成績分布在70分以下，其中增值服務(wù)部全體員工低于 60 分；這一方面說明各部門績效目標設(shè)定實現(xiàn)難度不統(tǒng)一，同時說明，各 部門內(nèi)部員工自評分以及復(fù)評分趨同，未能起到合理評價員工的作用；三、10月份績效中存在的問題及改進意見1指標設(shè)計1.1問題：公司績效考核采用“業(yè)績指標+量化工作指標”的考核方式， 其中總監(jiān)級員工兩個指標占比8:2，其他員工指標占比6:4 ;公司業(yè)績 的實現(xiàn)主要依靠一線部門，而經(jīng)營本部主要為市場支持部門，對一線業(yè) 績影響有限，而經(jīng)營本部績效考核目標設(shè)計中，業(yè)績指標所占權(quán)重過高；各部門及崗位量化工作指標中，定性指標及定量指標，達成 標準不明確，績效考核表設(shè)計中沒有完成標志描述

6、，及未完成情況下的評分標準；1.1.3 各部門崗位可量化工作指標中，挑戰(zhàn)性差，滿分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標的意義；1,2 建議：1.2.1 針對經(jīng)營本部的主要為市場支持部門的部門性質(zhì)，降低市場 業(yè)績指標在經(jīng)營本部各部門考核中所占比重，或者根據(jù)各部門與市場一 線的關(guān)系以及各個崗位根據(jù)市場一線的關(guān)系，設(shè)置不同的考核權(quán)重，與 市場一線業(yè)績息息相關(guān)的部門及崗位給予高權(quán)重，與市場一線業(yè)績相關(guān) 性較低的部門降低或取消考核與市場一線的掛鉤；1.2.2 對績效考核表模板進行調(diào)整，量化工作指標中增加完成標志 的選項；如定性指標，寫明事項完成的標志，定量指標中，寫明在未完 成或超出目標

7、情況下的評分方式；1.2.3 對經(jīng)營本部職能部門的考核方式進行調(diào)整，可分崗位采用不 同的考核方式， 比如各部門領(lǐng)導(dǎo)采用 “平衡積分卡” 的考核方式，以“年 度 +季度”或“年度 +月度”為考核周期，各部門員工采用 KPI 的考核方 式或者“崗位職責 +領(lǐng)導(dǎo)交辦工作”的考核方式，以月度為周期，體現(xiàn) 出公司對于不同崗位的定位以及不同崗位的價值；2、考核過程2.1 問題2.2.1 認識問題，各崗位只是將績效考核作為當月獎金分配方式的 一種工具，未能意識到績效考核評估員工優(yōu)劣以及幫助員工進步的作用；2.2.2 各部門考核成績趨同，將考核作為一種工作形式，各領(lǐng)導(dǎo)評 分基本依照員工自評進行打分，不能準確界

8、定員工的業(yè)績，為了顯示在評分上的公平而喪失績效考核的公平；2.2 建議2.2.1 加強對于各部門負責人及員工績效方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的 觀念，正確理解績效考核評分的目的，督促在員工績效評分中嚴格執(zhí)行 評分標準，合理評價員工的工作；2.2.2 針對評分結(jié)果趨同的問題，可以采取強制分布的方式，每一 個檔設(shè)定一個比例，比如每月“優(yōu)秀 20% 、中等 60% 、差 20% ”； 3.績效輔導(dǎo)、績效面談及績效改進3.1 問題3.1.1 目前公司要求中未明確績效輔導(dǎo)、績效面談以及績效改進的 要求；3.2 建議3.2.1 建議增加過程對中績效輔導(dǎo)的要求，在考核周期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)通 過會議或其他方式對員工績效推進情況進行過程的監(jiān)控及輔導(dǎo)；3.2.2 增加績效面談的要求，考核周期結(jié)束后，有員工直接上級對 全部或部門績效較差的員工進行績效面談，肯定員工在上一績效周期內(nèi) 的進步以及存在的問題，制定下一周期的改進計劃；3.2.3 對于績效考核過程中體現(xiàn)出來的