強化全面預算管理促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

1、強化全面預算管理 促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略財政部會計司解讀企業(yè)內部控制應用指引第 15 號全面預算全面預算是指企業(yè)對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的 預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管 理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化 配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學家戴維奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的 幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。制定 和實施企業(yè)內部控制應用指引第 15 號全面預算，旨在引導和規(guī)范企業(yè) 加強全面預算管理各環(huán)節(jié)的風險管

2、控，促進全面預算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展 戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。本文就此進行解讀。一、如何正確認識和理解全面預算正確認識和理解全面預算的內涵、本質及作用，應當把握以下幾個方面：一）全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式全面預算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經濟活動，包括經營、投資、財 務等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環(huán)節(jié)，都必 須納入預算管理。因此，全面預算是由經營預算（也稱業(yè)務預算） 、投資預算、 籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。全 面預算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經濟活動的事前、事中和事后都必須 納入預算管理， 即

3、全面預算不僅限于預算編制、 分解和下達， 而是由預算編制、 執(zhí)行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全面預算的全員”參與，指企業(yè)內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至 各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。二）企業(yè)實施內部控制、防范風險的重要手段和措施全面預算的本質是企業(yè)內部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目 標，而是為實現(xiàn)企業(yè)目標所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風險。全面預算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經營 環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程 中所面臨的各種風險的識別、預測、評

4、估與控制過程。因此， 企業(yè)內部控制基 本規(guī)范將預算控制列為重要的控制活動和風險控制措施。三）企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的有效方法和工具 三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行” ，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至可能因實際運營背離戰(zhàn)略目標而 導致經營失敗。通過實施全面預算，將根據發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經營目標進行 分解、落實，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結合，從而 實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。 企業(yè)內部控制應用指引第 2號發(fā)展戰(zhàn)略中明確規(guī)定企業(yè)應當編制全面預算。四）有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經濟效益全面預算是為數(shù)不多的能夠將企

5、業(yè)的資金流、實物流、業(yè)務流、信息流、 人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預算以經營目標為起點，以提高投 入產出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調分 配到能夠提高企業(yè)經營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源 的優(yōu)化配置，增強資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經濟效益。五）有利于實現(xiàn)制約和激勵全面預算可以將企業(yè)各層級之間、 各部門之間、 各責任單位之間等內部權、 責、利關系予以規(guī)范化、明細化、具體化、可度量化，從而實現(xiàn)出資者對經營 者的有效制約，以及經營者對企業(yè)經營活動、企業(yè)員工的有效計劃、控制和管 理。通過全面預算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內部各個利益主體對企業(yè)具體

6、的約定 投入、約定效果及相應的約定利益；通過全面預算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實反饋 內部各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響并加以制約；通過全面預算執(zhí) 行結果的考核，可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而調動和激勵 員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。二、全面預算的組織全面預算組織領導與運行體制健全，是防止預算管理松散、隨意，預算編 制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關鍵。為此，全面預算指引提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應當加強全面預算工作 的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程 序和工作協(xié)調機制。一）健全預算管理體制企業(yè)設置全面預算管理

7、體制，應遵循合法科學、高效有力、經濟適度、全 面系統(tǒng)、權責明確等基本原則，一般具備全面預算管理決策機構、工作機構和 執(zhí)行單位三個層次的基本架構。1.全面預算管理決策機構預算管理委員會企業(yè)應當設立預算管理委員會，作為專門履行全面預算管理職責的決策機 構。預算管理委員會成員由企業(yè)負責人及內部相關部門負責人組成，總會計師 或分管會計工作的負責人應當協(xié)助企業(yè)負責人負責企業(yè)全面預算管理工作的組織領導。具體而言，預算管理委員會一般由企業(yè)負責人（董事長或總經理）任 主任，總會計師（或財務總監(jiān)、分管財會工作的副總經理）任副主任，其成員般還包括各副總經理、主要職能部門（財務、戰(zhàn)略發(fā)展、生產、銷售、投資、 人力資

8、源等部門）、分（子）公司負責人等。預算管理委員會的主要職責一般是： （1）制定頒布企業(yè)全面預算管理制度， 包括預算管理的政策、措施、辦法、要求等； （2）根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營目標，擬定預算目標， 并確定預算目標分解方案、 預算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預算草案；4）下達經批準的正式年度預算； （5）協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的重大問題；6）審議預算調整方案，依據授權進行審批；7）審議預算考核和獎懲方案；8）對企業(yè)全面預算總的執(zhí)行情況進行考核；9）其他全面預算管理事宜。2.全面預算管理工作機構由于預算管理委員會一般為非常設機構，企業(yè)應當在該委員會下設立預算 管理工作機構，由其履

9、行預算管理委員會的日常管理職責。預算管理工作機構般設在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務總監(jiān)、分管財會工作的副 總經理）兼任， 工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、 銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員參加。預算管理工作機構的主要職責一般是： （1）擬訂企業(yè)各項全面預算管理制 度，并負責檢查落實預算管理制度的執(zhí)行； （2）擬定年度預算總目標分解方案及有關預算編制程序、方法的草案，報預算管理委員會審定； （3）組織和指導各級預算單位開展預算編制工作；4）預審各預算單位的預算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議； （ 5）匯總編制企業(yè)全面預算草案，提交預算管理委員會審查；（6）跟蹤

10、、監(jiān)控企業(yè)預算執(zhí)行情況； （7）定期匯總、分析各預算單位預算執(zhí)行情況，并向預算管理委員會提交預算執(zhí)行分析報告，為委員會 進一步采取行動擬定建議方案； （ 8）接受各預算單位的預算調整申請，根據企業(yè)預算管理制度進行審查，集中制定年度預算調整方案，報預算管理委員會審 議；（9）協(xié)調解決企業(yè)預算編制和執(zhí)行中的有關問題； （10）提出預算考核和獎 懲方案，報預算管理委員會審議； （11）組織開展對企業(yè)二級預算執(zhí)行單位（企 業(yè)內部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等，下同）預算執(zhí)行情況的考核，提出 考核結果和獎懲建議，報預算管理委員會審議； （12）預算管理委員會授權的其 他工作。3全面預算執(zhí)行單位全面預算執(zhí)

11、行單位是指根據其在企業(yè)預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責 劃分的，承擔一定經濟責任，并享有相應權利和利益的企業(yè)內部單位，包括企 業(yè)內部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。企業(yè)內部預算責任單位的劃分應當 遵循分級分層、權責利相結合、責任可控、目標一致的原則，并與企業(yè)的組織 機構設置相適應。根據權責范圍，企業(yè)內部預算責任單位可以分為投資中心、 利潤中心、成本中心、 費用中心和收入中心。 預算執(zhí)行單位在預算管理部門 （指 預算管理委員會及其工作機構，下同）的指導下，組織開展本部門或本企業(yè)全 面預算的編制工作，嚴格執(zhí)行批準下達的預算。各預算執(zhí)行單位的主要職責一般是：（1）提供編制預算的各項基礎資料；（2）

12、負責本單位全面預算的編制和上報工作； （ 3）將本單位預算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位； （ 4）嚴格執(zhí)行經批準的預算，監(jiān)督檢查本單位預算執(zhí)行情況；（5）及時分析、報告本單位的預算執(zhí)行情況，解決預算執(zhí)行中 的問題；（ 6）根據內外部環(huán)境變化及企業(yè)預算管理制度， 提出預算調整申請；（ 7）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作； （8）配合預算管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作； （9）執(zhí)行預算管理部門下達 的其他預算管理任務。各預算執(zhí)行單位負責人應當對本單位預算的執(zhí)行結果負責。企業(yè)全面預算管理組織體系的基本架構如圖 1 所示。圖 1 全面預算管理組織體系基

13、本架構圖二）明確各環(huán)節(jié)授權批準程序和工作協(xié)調機制在建立健全全面預算管理體制的基礎上，企業(yè)應當進一步梳理、制定預算 管理工作流程，按照不相容職務相互分離的原則細化各部門、各崗位在預算管 理體系中的職責、分工與權限，明確預算編制、執(zhí)行、分析、調整、考核各環(huán) 節(jié)的授權批準制度與程序。預算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預算 編制與預算審批、預算審批與預算執(zhí)行、預算執(zhí)行與預算考核。在全面預算管理各個環(huán)節(jié)中，預算管理部門主要起決策、組織、領導、協(xié) 調、平衡的作用。企業(yè)可以根據自身的組織結構、業(yè)務特點和管理需要，責成 內部生產、市場、投資、技術、人力資源等各預算歸口管理部門負責所歸口管 理預算的編制、

14、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預算管理部門做好企業(yè)總預算 綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。三、全面預算基本業(yè)務流程企業(yè)全面預算業(yè)務的基本流程一般包括預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三 個階段。 其中，預算編制階段包括預算編制、 預算審批、 預算下達等具體環(huán)節(jié)； 預算執(zhí)行階段設計預算指標分解和責任落實、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算 調整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復始地 循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經濟活動的控制。圖 2 列示了各類企業(yè)全面預算的 基本業(yè)務流程。如前所述，全面預算是企業(yè)加強內部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手 段，但同時也是企業(yè)內部控制的對象。企業(yè)應當參

15、照圖 2 的基本流程，結合自 身情況及管理要求，制定具體的全面預算業(yè)務流程。圖2 全面預算基本業(yè)務流程圖四、預算流程主要業(yè)務風險及控制措施一）預算編制預算編制是企業(yè)實施全面預算管理的起點。預算編制環(huán)節(jié)的主要風險是： 第一，預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門參與度較低，可能導致預算編制不 合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之 間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。第二，預算編制所依據的相關信息 不足，可能導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫 離；預算編制基礎數(shù)據不足，可能導致預算編制準確率降低。第三，預算編制 程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢

16、，可能導致預算目標缺乏準確性、合理 性和可行性。第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導 致預算目標缺乏科學性和可行性。第五，預算目標及指標體系設計不完整、不 合理、不科學，可能導致預算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標、促進績效考評 等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預 算準確性不高，或影響預算的執(zhí)行。主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個部門、單位的預算編制責任，使企 業(yè)各個部門、單位的業(yè)務活動全部納入預算管理；二是將企業(yè)經營、投資、財 務等各項經濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等

17、一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜 合預算體系。第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據戰(zhàn)略規(guī)劃 制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正 成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展企業(yè)外部環(huán) 境的調研和預測，包括對企業(yè)預算期內客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調 研，以及宏觀經濟政策等社會環(huán)境的調研，確保預算編制以市場預測為依據, 與市場、社會環(huán)境相適應；三是深入分析企業(yè)上一期間的預算執(zhí)行情況，充分 預計預算期內企業(yè)資源狀況、生產能力、技術水平等自身環(huán)境的變化，確保預 算編制符合企業(yè)生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管

18、理 工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保 預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數(shù)據為依據。第三，編制程序控制。企業(yè)應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程 序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標分解體 系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二 是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的 執(zhí)行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工 作機構；三是預算管理工作機構進行充分協(xié)調、溝通，審查平衡預算草案；四 是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方

19、案 進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業(yè) 年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預 算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產經營計劃相協(xié)調。第四，編制方法控制。企業(yè)應當本著遵循經濟活動規(guī)律，充分考慮符合企 業(yè)自身經濟業(yè)務特點、基礎數(shù)據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則, 選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財 務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標 體現(xiàn)在預算指標體系中；三是將企業(yè)產、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán) 節(jié)、各個方面的

20、內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指 標協(xié)調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業(yè)務活動特點等方 面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。第六，預算編制時間控制。企業(yè)可以根據自身規(guī)模大小、組織結構和產品 結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素, 確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的 編制工作。（二）預算審批預算審批環(huán)節(jié)的主要風險是：全面預算未經適當審批或超越授權審批，可 能導致預算權威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導致?lián)p失。主要控制措施：企業(yè)全面預算應當按照公司法等相關法律法規(guī)及企業(yè) 章程

21、的規(guī)定報經審議批準。（三）預算下達預算下達環(huán)節(jié)的主要風險是：全面預算下達不力，可能導致預算執(zhí)行或考 核無據可查。主要控制措施：企業(yè)全面預算經審議批準后應及時以文件形式下達執(zhí)行。（四）預算指標分解和責任落實該環(huán)節(jié)的主要風險是：預算指標分解不夠詳細、具體，可能導致企業(yè)的某 些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預算執(zhí)行和控制依據；預算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配, 可能導致預算執(zhí)行不力；預算責任體系缺失或不健全，可能導致預算責任無法 落實，預算缺乏強制性與嚴肅性；預算責任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹 配，可能導致預算目標難以實現(xiàn)。主要控制措施:第一，企業(yè)全面預算一經批準下達，各預算執(zhí)行單位應當認真組織實施, 將預算指

22、標層層分解，橫向將預算指標分解為若干相互關聯(lián)的因素，尋找影響 預算目標的關鍵因素并加以控制；縱向將各項預算指標層層分解落實到最終的 崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度預算指標分解細化為 季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現(xiàn)年度預算目標。第二，建立預算執(zhí)行責任制度，對照已確定的責任指標，定期或不定期地 對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評?？梢酝ㄟ^簽訂預算 目標責任書等形式明確各預算執(zhí)行部門的預算責任。第三，分解預算指標和建立預算執(zhí)行責任制應當遵循定量化、全局性、可 控性原則。即：預算指標的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預算指標的 分解要有利于企業(yè)經營總目

23、標的實現(xiàn)；賦予責任部門和責任人的預算指標應當 是通過該責任部門或責任人的努力可以達到的，責任部門或責任人以其責權范 圍為限，對預算指標負責。（五）預算執(zhí)行控制預算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的主要風險是：缺乏嚴格的預算執(zhí)行授權審批制度，可 能導致預算執(zhí)行隨意；預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審 批，降低預算執(zhí)行效率和嚴肅性；預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導致預算執(zhí)行不力，預算目標難以實現(xiàn)；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能 導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控 難以發(fā)揮作用。主要控制措施:第一，加強資金收付業(yè)務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金 支付

24、，調節(jié)資金收付平衡，防范支付風險。第二，嚴格資金支付業(yè)務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行 為，確保各項業(yè)務和活動都在授權的范圍內運行。企業(yè)應當就涉及資金支付的 預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規(guī)范的授權批準制度和程序，避免 越權審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象的發(fā)生。對于預算內非常規(guī)或金額重大事 項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項, 應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審 批；金額重大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執(zhí)行單位提出 超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發(fā)生超預算或預算外支付的原因、 依據、金

25、額測算等資料。第三，建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、 研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產購置與維護等各項業(yè)務和 事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執(zhí)行相關 計劃、定額、定率標準。第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重 大預算項目，企業(yè)應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。對于 重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。第五，建立預算執(zhí)行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范 圍，及時發(fā)出預警信號，積極采取應對措施。有條件

26、的企業(yè)，應當推進和實施 預算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術手段控制和監(jiān)控預算執(zhí)行，提高預 警與應對水平。第六，建立健全預算執(zhí)行情況內部反饋和報告制度，確保預算執(zhí)行信息傳 輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執(zhí)行單位的溝通, 運用財務信息和其他相關資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向預算管 理委員會和各預算執(zhí)行單位報告、反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預算目 標的影響，促進企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。（六）預算分析預算分析環(huán)節(jié)的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削 弱預算執(zhí)行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原 因的解決措施不得力，可能導致

27、預算分析形同虛設。主要控制措施:第一，企業(yè)預算管理工作機構和各預算執(zhí)行單位應當建立預算執(zhí)行情況分 析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí) 行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。第二，企業(yè)應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準 確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析 原因、提出措施及反饋報告等環(huán)節(jié)。企業(yè)分析預算執(zhí)行情況，應當充分收集有 關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分 別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反 映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛

28、力。第三，企業(yè)應當采取恰當措施處理預算執(zhí)行偏差。企業(yè)應針對造成預算差 異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執(zhí)行導致的預算差異，應分清責任 歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執(zhí)行 效果納入業(yè)績考核；因外部環(huán)境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期 影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。（七）預算調整預算調整環(huán)節(jié)的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程 序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”主要控制措施:第一，明確預算調整條件。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因 素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調整預算的

29、，應當履行嚴格的審批程序。企業(yè)應當在有關預算管理制度中明確規(guī)定預算調整的條件。第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經 營目標和現(xiàn)實狀況，重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常 規(guī)的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能 夠實現(xiàn)最優(yōu)化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整 次數(shù)應盡量少。第三，規(guī)范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執(zhí)行單位逐級 向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調 整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業(yè)預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算

30、執(zhí)行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集 中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對 年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同, 根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執(zhí)行。企業(yè)預 算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮 預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預 算調整方案欠妥的，應當協(xié)調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理 工作機構予以修改后再履行審批程序。（八）預算考核預算考核環(huán)節(jié)的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導 致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核 主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考 核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。主要