沙發(fā)五金機構(gòu)件公司企業(yè)運營實施方案（模板）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)運營實施方案沙發(fā)五金機構(gòu)件公司企業(yè)運營實施方案目錄第一章 行業(yè)背景分析3第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述5一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析5二、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定13第三章 監(jiān)督機構(gòu)18一、 監(jiān)事會制度18二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu)20第四章 品牌管理23一、 品牌資產(chǎn)23二、 品牌24第五章 市場營銷環(huán)境27一、 市場營銷微觀環(huán)境27二、 市場營銷宏觀環(huán)境28第六章 渠道運營管理31一、 不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建31二、 渠道管理概述38第七章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理41一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式41二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式47第八章 并購重組53一、 并購重組方式及效應53二、

2、 并購重組動因61第九章 籌資決策63一、 資本結(jié)構(gòu)理論63二、 資本結(jié)構(gòu)決策66第十章 國際貨物運輸68一、 國際航空貨物運輸68二、 國際海洋貨物運輸77第一章 行業(yè)背景分析隨著國內(nèi)外經(jīng)濟的持續(xù)增長，國內(nèi)外沙發(fā)的需求量也不斷上升，功能沙發(fā)正在成為需求的重點，也促進了功能沙發(fā)五金機構(gòu)件行業(yè)快速增長，為功能沙發(fā)五金機構(gòu)件行業(yè)提供的較好的發(fā)展機會，有較好的投資機遇。2015年5月，國務院公布強化高端制造業(yè)的國家戰(zhàn)略規(guī)劃中國制造2025，要求到2025年，制造業(yè)整體素質(zhì)大幅提升，創(chuàng)新能力顯著增強。通過實施制造強國戰(zhàn)略，我國將形成一批具有較強國際競爭力的跨國公司和產(chǎn)業(yè)集群，在全球產(chǎn)業(yè)分工和價值鏈中的

3、地位明顯提升。國務院印發(fā)了加快培育外貿(mào)競爭新優(yōu)勢的若干意見，大力推動我國外貿(mào)由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，推動競爭優(yōu)勢由價格優(yōu)勢為主向技術(shù)、品牌、質(zhì)量、服務為核心的綜合競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，提高我國制造產(chǎn)品的國際競爭力。同時對于家具及家具配件產(chǎn)品的出口，國家給與15%的出口退稅率。在國內(nèi)消費上，國務院出臺了關(guān)于積極發(fā)揮新消費引領作用加快培育形成新供給新動力的指導意見，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，鼓勵市場主體提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大新產(chǎn)品和服務供給。從國外市場來看，歐洲、美國、日本等地區(qū)的功能沙發(fā)市場規(guī)模大，中國是這些地區(qū)功能沙發(fā)的主要進口來源地。近年來，歐洲、美國、日本等地區(qū)逐漸從金融危機導致的蕭條中走出來

4、，經(jīng)濟情況逐步好轉(zhuǎn)，公眾消費信心逐漸提升，消費能力不斷增強。穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和寬裕的物質(zhì)生活，將進一步擴大對功能沙發(fā)需求，給我國功能沙發(fā)五金機構(gòu)件企業(yè)帶來發(fā)展機遇。從國內(nèi)市場來看，隨著城鎮(zhèn)化率的提高以及人們收入水平的增加，功能沙發(fā)作為能夠?qū)崿F(xiàn)坐、臥和存儲物品等多種功能的產(chǎn)品，國內(nèi)消費量呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢。未來，我國功能沙發(fā)的消費量還將不斷增加，促使功能沙發(fā)五金機構(gòu)件的需求增加，給企業(yè)帶來發(fā)展機遇。根據(jù)功能沙發(fā)產(chǎn)品具有的不同性能，功能沙發(fā)產(chǎn)品可分為電動沙發(fā)、手動沙發(fā)和老人椅三大類，其中電動沙發(fā)的單價最高，老人椅次之。電動功能沙發(fā)通過手控板控制，相比手動功能沙發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)不同的坐姿和不同的躺臥角度，達

5、到休閑放松的功能。電動功能沙發(fā)還可以設計成智能電動功能沙發(fā)，實現(xiàn)功能沙發(fā)的智能化，因此，電動功能沙發(fā)近年來的需求增長迅速。未來，電動功能沙發(fā)，尤其是智能電動功能沙發(fā)將是功能沙發(fā)的市場需求熱點，市場前景廣闊，這對于功能沙發(fā)五金機構(gòu)件企業(yè)來說是較好的投資機會。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企

6、業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)

7、在以下三個方面。（1）關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況，本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)活動與國家的關(guān)系，企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟關(guān)系以及經(jīng)濟、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團隊默

8、契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用，從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門

9、規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務領域發(fā)展，而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術(shù)，使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。

10、（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設備、產(chǎn)品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，如原材料、機器設備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?；顒?，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)

11、略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核

12、心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為，企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的

13、競爭優(yōu)勢。總之，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性

14、，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領先企業(yè)進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角

15、坐標系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產(chǎn)品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰(zhàn)略是，對幼童產(chǎn)品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如

16、果管理者認為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資，從而進一步擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。（四）內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)

17、重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應程度對各關(guān)鍵因素進行評分并得到每個因素的加權(quán)分數(shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影

18、響的因素就應當?shù)玫捷^高的權(quán)重。（3）為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準，而權(quán)重則以行業(yè)為基準。（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖?quán)分數(shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越

19、強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此，在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成

20、的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最

21、大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應該說明企業(yè)

22、要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學的定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企

23、業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領域都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現(xiàn)的，還應符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通

24、常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三

25、）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領導作風和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應。第三章 監(jiān)督機構(gòu)一、 監(jiān)

26、事會制度監(jiān)事會制度是根據(jù)權(quán)力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成專門監(jiān)督機關(guān)對公司經(jīng)營進行監(jiān)督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機構(gòu)行使重大事項決定權(quán)的同時，要通過董事會（及經(jīng)理）代表自己對公司活動進行管理和指揮，因而不可避免地產(chǎn)生股東與董事（及經(jīng)理）的委托代理關(guān)系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事及經(jīng)理從股東、公司利益出發(fā)履行好職責，必須設計一種體現(xiàn)對董事、經(jīng)理進行監(jiān)督的制度。股東不但享有選擇管理者的權(quán)利，還享有對管理者進行監(jiān)督的權(quán)利。在現(xiàn)代公司，特別是規(guī)模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監(jiān)督權(quán)不可能完全由股東機構(gòu)直接行使，股東機構(gòu)的非常設機關(guān)性質(zhì)也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進行日常

27、性監(jiān)督，因而設置專門的監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督，設立監(jiān)事會就成了既符合權(quán)力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機構(gòu)產(chǎn)生的專門機構(gòu)是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能，形成對經(jīng)營者的直接約束，不斷矯正經(jīng)營者可能出現(xiàn)的偏離股東和公司利益的行為。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機關(guān)，是由股東機構(gòu)（和職工）選舉產(chǎn)生并向股東機構(gòu)負責，代表股東對公司經(jīng)營（公司財務及董事、經(jīng)理人員履行職責行為）進行監(jiān)督的機關(guān)。一般情況下，公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能主要表現(xiàn)在三個方面。（1）監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)事會對股東機構(gòu)負責，以出資人代表的身份行使監(jiān)督權(quán)力。其監(jiān)督具有如下兩個特點：一是監(jiān)事會具有完全獨立

28、性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機構(gòu)授權(quán)，就完全獨立地行使監(jiān)督權(quán)，不受其他機構(gòu)的干預。董事、經(jīng)理人員不得兼低監(jiān)事。二是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權(quán)具有平等性。所有監(jiān)事對公司的業(yè)務和賬冊均有平等的無差別的監(jiān)督權(quán)。（2）監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動，以董事會和總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中，隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正違反公司章程的越權(quán)行為。為了完成其監(jiān)督職能，監(jiān)事會成員必須列席董事會會議，以便及時了解決策情況，同時對業(yè)務活動進行全面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機構(gòu)報告監(jiān)督情況，為股東機構(gòu)行使重大決策權(quán)提供必要的信息。（3）監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能，監(jiān)事會不僅要進行會計監(jiān)督，而且要進行業(yè)務監(jiān)督；

29、不僅要有事后監(jiān)督，而且要有事前和事中監(jiān)督。監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務監(jiān)督包括以下四點：通知經(jīng)營管理機構(gòu)停止其違規(guī)行為。在董事或經(jīng)理人員執(zhí)行業(yè)務過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時，監(jiān)事有權(quán)通知他們停止其行為。隨時調(diào)查公司的財務狀況，審查賬冊文件，并有權(quán)要求董事會向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。當監(jiān)事會認為有必要時，一般是在公司出現(xiàn)重大問題的情況下提議召開股東會議。二、 國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu)國有獨資公司的監(jiān)事會制度是：由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出監(jiān)事組成專門外部監(jiān)督機構(gòu)對公司經(jīng)營進行監(jiān)督。向國有獨資公司派出監(jiān)事會的目的是從體制上、機制上加強對國

30、有企業(yè)的監(jiān)管，促進企業(yè)董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代表政府派出，對派出機構(gòu)負責，不受企業(yè)控制，與現(xiàn)實中大量存在的由公司內(nèi)部人員組成、受內(nèi)部人員控制的監(jiān)事會不同，因而又稱其為外派監(jiān)事會。為整合審計監(jiān)督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監(jiān)督盲區(qū)，增強監(jiān)督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構(gòu)改革方案，將國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，國有獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人，監(jiān)事會成員包括國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)

31、派出的專職監(jiān)事和職工代表出任的監(jiān)事。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出的專職監(jiān)事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)任命。為了加強公司的民主管理，發(fā)揮職工參與公司監(jiān)督管理的積極性，公司法規(guī)定，監(jiān)事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常時可以進行調(diào)查，必要時可以聘請會計師事務所協(xié)助工作。向

32、股東會會議提出提案。依照公司法的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。第四章 品牌管理一、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情

33、況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發(fā)展機會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)想

34、往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何保護這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防

35、止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。二、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務的名稱、術(shù)語、記號、象征或設計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成

36、熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷微觀環(huán)

37、境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領導部門的批準。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務活動是和其他部門的業(yè)務活動息息相關(guān)的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預期的效果，（1）供應商。供應商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設備、能源、勞務和資金等。供應商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生

38、影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個人，主要包括中間商、實體分配機構(gòu)、營銷服務機構(gòu)和金融機構(gòu)。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務是否認可及認可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應關(guān)注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面

39、越大，表現(xiàn)出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標的實現(xiàn)有現(xiàn)實或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。二、 市場營銷宏觀環(huán)境（1）人口環(huán)境。人口是構(gòu)成市場的第一因社會文化環(huán)境素，人口數(shù)量直接決定市場規(guī)模和潛在容量。人口總量、地理分布、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)市場營銷宏觀環(huán)境要素成等人口環(huán)境要素會對市場格局產(chǎn)生深刻影響。（2）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境是影響企業(yè)營銷活動的又一重要因素，包括收入因素、消費支出、儲蓄與信貸、經(jīng)濟發(fā)展水平等。在收入因素中，消費者收入是一個重要因素。消費者收入是指消費者通

40、過各種渠道獲得的貨幣收入的總和，包括工資、獎金、紅利、股息、利息、提成、遺產(chǎn)繼承等。消費者收入的變化主要受國民收入的影響，是形成社會購買力的主要因素。消費者收入包括：可支配收入與可任意支配收入。可支配收入是指個人收入減去直接負擔的各項稅款（如所得稅、消費稅等）和非稅性負擔（如工會會費、住房公積金等）之后的余額?？扇我庵涫杖胧侵競€人可支配收入減去維持生命所必需的支出（如食品、房租、燃氣費、暖氣費、水電費等）和其他固定支出（如分期付款、歸還貸款等）的余額。這部分收入越多，人們的消費水平越高，企業(yè)的營銷機會也就越多。貨幣收入和實際收入。貨幣收入是指消費者收入的總和。實際收入則是指考慮通貨膨脹因素之

41、后，這些貨幣收入所具有的實際購買力。實際收入影響實際購買力。（3）自然環(huán)境。自然環(huán)境是在企業(yè)發(fā)展過程中對其有影響的物質(zhì)因素。企業(yè)在分析自然環(huán)境時可以考慮以下幾個方面：自然資源的短缺、環(huán)境污染日益嚴重、政府對環(huán)境的干預日益加強、公眾的生態(tài)需求和意識不斷增加等。（4）技術(shù)環(huán)境。技術(shù)是一種“創(chuàng)造性的毀滅力量”。這一認識高度概括了科技發(fā)展對企業(yè)營銷的影響。例如，新技術(shù)革命使得產(chǎn)品的平均生命周期越來越短，并影響著零售業(yè)結(jié)構(gòu)和消費者的購物習慣，同時也改變了企業(yè)經(jīng)營管理的方式等（5）政治法律環(huán)境。任何社會制度下，企業(yè)的營銷活動都必須受到政治、法律環(huán)境的規(guī)范、強制和約束。企業(yè)每時每刻都能感受到這些方面的影響，

42、或者說企業(yè)活動總是在一定的政治、法律環(huán)境下進行的。（6）社會文化環(huán)境。社會文化環(huán)境是指在一種社會形態(tài)下已經(jīng)形成的民族特征、價值觀念、宗教信仰、生活方式、風俗習慣、倫理道德、教育水平、企業(yè)自身關(guān)群體、社會結(jié)構(gòu)等因素構(gòu)成的環(huán)境。第六章 渠道運營管理一、 不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建（一）消費品分銷渠道的構(gòu)建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產(chǎn)品。按消費者購買習慣不同，可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。（1）便利品。便利品是指消費者購買頻繁，不愿花時間和精力比較品牌、價格；希望隨時隨地能買到的產(chǎn)品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中，日用品是指那些

43、價格低、經(jīng)常使用和購買的產(chǎn)品，如食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等；沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產(chǎn)品，如玩具、水果等；應急物品是指消費者在緊急需要的情況下所購買的產(chǎn)品或服務，如急診藥品、應急雨傘等。（2）選購品。選購品是指消費者對產(chǎn)品或服務的價格、質(zhì)量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產(chǎn)品，如家用電器、服裝、美容美發(fā)產(chǎn)品等。（3）特殊品。特殊品是指具備獨有特征和（或）品牌標志的產(chǎn)品。對這些產(chǎn)品，購買者愿意付出特殊的購買努力，如特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產(chǎn)品。傳統(tǒng)

44、的非渴求品有人壽保險、工藝類陶瓷以及百科全書等。那些剛上市、消費者從未了解的新產(chǎn)品也可歸為非渴求品的范疇。當然，非渴求品并不是終身不變的，特別是新產(chǎn)品，隨著消費者對產(chǎn)品的了解，它可以轉(zhuǎn)換為其他類別的產(chǎn)品。2、常見的消費品分銷渠道模式（1）廠家直供模式。廠家直供模式是指生產(chǎn)廠家直接將商生產(chǎn)廠家品供應給終端渠道進行銷售的渠道模式，該模式的優(yōu)點是：渠道短，信息反應快，服務及時，價格穩(wěn)定，促銷到位，易于控制。其缺點是：受交通因素影響犬，設立過程容易出現(xiàn)銷售盲區(qū)。該模式的優(yōu)點是：生產(chǎn)廠家容易與中間商達成共識，最大限度地調(diào)動中間商的積極性，市場價格比較穩(wěn)定。其缺點是：商品銷售權(quán)完全交給中間商，生產(chǎn)廠家在渠

45、道控制方面存在風險。因此，一般生產(chǎn)廠家經(jīng)常在新商品上市之初或企業(yè)本身知名度不高時選擇該模式。（2）平臺式銷售模式。平臺式銷售模式是指生產(chǎn)廠家以商品的分裝廠為核心，由分裝廠建立經(jīng)營部，負責向各個零售終端供應商品。該模式適用于消費密集、交通便利的大城市市場。在該模式下，生產(chǎn)廠家利用分裝廠構(gòu)建了強大的經(jīng)銷商物流平臺。每個經(jīng)銷商負責幾條街或者幾家店鋪的送貨上門工作，達到了深度分銷的效果。該模式的優(yōu)點是：責任區(qū)域明確；服務半徑小，送貨及時，服務周到；網(wǎng)絡穩(wěn)定。其缺點是：受區(qū)域市場條件限制大，必須經(jīng)過廠家直達送貨，需要較多人員管理。（二）工業(yè)品分銷渠道的構(gòu)建1、工業(yè)品市場及其特點工業(yè)品是指購買者以社會再生

46、產(chǎn)為目的而購買的產(chǎn)品。通常按工業(yè)品進入生產(chǎn)過程的方式及其與商品成本的關(guān)系，將其分為原材料和零部件、固定資產(chǎn)、供應品和勞務。工業(yè)品市場又叫生產(chǎn)資料市場，是為人們的生產(chǎn)服務的，它提供的商品是生產(chǎn)資料。組成工業(yè)品市場的行業(yè)主要包括農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、通信業(yè)、金融業(yè)、服務業(yè)等。其市場特點表現(xiàn)為以下幾個方面。（1）需求的派生性。需求的派生性是指工業(yè)品市場購買者對產(chǎn)品的需求，歸根結(jié)底是由消費者對消費品的需求引申出來的。（2）需求彈性小。需求彈性小是指工業(yè)品市場購買者對產(chǎn)品和勞務的需求受價格影響不大，即價格上漲，不會引發(fā)需求大幅度下降；反之，價格下降，也不會引發(fā)需求大幅度上升。

47、（3）專業(yè)采購。專業(yè)采購是指工業(yè)品市場購買活動由專業(yè)人員或者專業(yè)采購團隊完成。（4）一次購買量大。相對于消費品市場的購買，工業(yè)品市場一次采購量大。（5）顧客集中穩(wěn)定。該特點由工業(yè)品市場構(gòu)成人員的特點決定。2、工業(yè)品分銷渠道設計鑒于工業(yè)品市場的特點，工業(yè)品分銷渠道以具有服務功能的短渠道為主。在實踐中，企業(yè)工業(yè)品分銷渠道主要以直銷為主，并在主要銷售地點設立網(wǎng)點，也可以利用代理商建立銷售點或者利用批發(fā)商進行銷售，具體模式。（三）服務產(chǎn)品分銷渠道的構(gòu)建1、服務產(chǎn)品的特征及分類關(guān)于服務產(chǎn)品，不同學者的認識存在一定的差異。美國市場營銷協(xié)會于1960年將服務產(chǎn)品定義為用于出售或連同商品一同出售的活動、利益和

48、滿足。著名營銷學者菲利普科特勒（PhilipKotler）于2005年對服務產(chǎn)品進行了如下界定：一方能夠向另一方提供的在何一項活動和利益，它本質(zhì)上是無形的，并且不產(chǎn)生對任何東西的所有權(quán)，它的產(chǎn)生可能與奚際產(chǎn)品有關(guān)，也可能無關(guān)。（1）服務產(chǎn)品特征。根據(jù)服務產(chǎn)品的概念，人們一般將服務產(chǎn)品的基本特性歸納為以下幾個方面。1）無形性，即與有形的消費品或產(chǎn)業(yè)用品相比，服務產(chǎn)品的特質(zhì)及組成的元素往往是無形無質(zhì)的，甚至使用服務產(chǎn)品后的利益也很難被察覺。2）不可分離性，即一般情況下，服務產(chǎn)品的生產(chǎn)與消費過程是同時進行的，在服務人員向顧客提供服務產(chǎn)品的同時，顧客也完成了對服務產(chǎn)品的消費，兩者在時間上不可分離。3）

49、差異性，即服務產(chǎn)品的構(gòu)成成分及其質(zhì)量水平經(jīng)常變化，很難統(tǒng)一界定。與有形產(chǎn)品質(zhì)量的一致性、標準化和穩(wěn)定性不同，服務產(chǎn)品的提供一般缺乏標準的操作規(guī)程。4）不可儲存性，即服務產(chǎn)品的無形性以及生產(chǎn)與消費同時進行的特性，使得服務產(chǎn)品不可能像有形的消費品和產(chǎn)業(yè)用品一樣能夠被儲存起來。5）所有權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性，服務產(chǎn)品生產(chǎn)消費過程中不涉及任何有形產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。這一特性更易使消費者產(chǎn)生風險意識，會員制是服務企業(yè)維系顧客關(guān)系的常用手段。（2）服務產(chǎn)品分類?？死锼雇懈?H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分類法是服務產(chǎn)品常用的分類方法。他按照服務對象、服務特征兩方面的不同，將服務產(chǎn)品

50、分為四類。1）人體處理服務。該類服務屬于顧客高卷入的服務，如航空、理發(fā)、外科手術(shù)、健身、旅游等。2）物體處理服務。在物體處理服務過程中對象必須在場，顧客本人不必在場，如貨運、干洗、家電維修等。3）腦刺激處理服務。在此服務過程中顧客意識必須在場，現(xiàn)場或遠程均可，如廣播、教學、電視服務、廣告、管理咨詢、音樂會等。4）信息處理服務。該服務不一定要求顧客直接參與，現(xiàn)場服務或異地服務均可，如財產(chǎn)保險、理財服務、數(shù)據(jù)傳輸、司法服務、會計審計等。2、服務產(chǎn)品常用的分銷渠道模式（1）直接分銷模式。這是服務企業(yè)經(jīng)常采用的分銷渠道模式。采用該模式的根本原因在于服務產(chǎn)品的不可分離性，因此采用直接分銷模式有助于企業(yè)更

51、好地完成相關(guān)活動。該模式經(jīng)常被醫(yī)療機構(gòu)、會計師事務所等提供服務的單位采用。（2）中介機構(gòu)組建的分銷渠道。這是服務企業(yè)最常采用的渠道模式。利用中介機構(gòu)提供服務的常見形式包括以下幾種。1）代理商，主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業(yè)等行業(yè)。2）經(jīng)紀人，專門執(zhí)行或提供某種服務，再以特許權(quán)的方式銷售該服務，如保險經(jīng)紀人。3）批發(fā)商，專指以大批量方式提供服務的中間商。4）零售商，如商業(yè)零售商、照相館、干洗店等。渠道設計工作完成之后，為了確保渠道設計方案的有效實施，企業(yè)必須對相關(guān)渠道成員進行選擇、激勵、評估和調(diào)整。（四）渠道成員的選擇企業(yè)一般會從經(jīng)營時間的長短、成長情況、清償能力、合作態(tài)度、經(jīng)營相關(guān)商品

52、的情況、推銷人員的素質(zhì)、店鋪的位置等方面評估、選擇渠道成員。（五）渠道成員的激勵激勵過程中需要注意防范兩個問題：激勵不足和激勵過分。當商品流通企業(yè)給予渠道成員的優(yōu)惠條件超過它取得合作所需提供的條件時，就會出現(xiàn)激勵過分的情況，結(jié)果是商品流通企業(yè)的銷售量提高而利潤下降；當商品流通企業(yè)給予渠道成員的條件過于苛刻，以致不能很好地激勵渠道成員的努力時，就會出現(xiàn)激勵不足的情況。（六）渠道成員的評估和調(diào)整為了提高整個渠道的效率，商品流通企業(yè)需要定期按照一定的指標衡量相關(guān)渠道成員的表現(xiàn)。這些指標包括銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和遺失商品的處理、與本企業(yè)促銷和培訓計劃合作情況等。通過評

53、估，發(fā)現(xiàn)渠道不能按照計劃工作，例如，當消費者購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者涌現(xiàn)、創(chuàng)新分銷渠道出現(xiàn)以及商品進入商品生命周期的新階段等情況出現(xiàn)時，需要對分銷渠道進行必要的調(diào)整。二、 渠道管理概述（一）市場營銷渠道與分銷渠道在與企業(yè)渠道管理相關(guān)的理論和實踐中，有兩個概念經(jīng)常被不加區(qū)分地交替使用，這就是市場營銷渠道和分銷渠道。市場營銷渠道是指互相配合生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的商品和服務的所有企業(yè)和個人。也就是說，市場營銷渠道包括參與某種商品供產(chǎn)銷過程的所有企業(yè)和個人，如供應商、生產(chǎn)者、各類中間商（批發(fā)商、零售商、代理商）、輔助商（如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構(gòu)等）以及最終消費

54、者。分銷渠道通常是指促使某種商品和服務經(jīng)由市場交換過程，順利地轉(zhuǎn)移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種商品的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個人，包括生產(chǎn)者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠道，而分銷渠道只是市場營銷渠道的一部分。（二）分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉，通過有效的渠道管理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內(nèi)容。（1）市場占有率。市場占有率是指一定時期內(nèi)企業(yè)商品在市場上的份額。它是反映企業(yè)營銷能力的一項指標。企

55、業(yè)之所以將市場占有率作為分銷目標，是因為企業(yè)商品需要通過分銷才能到達消費者手中，實現(xiàn)其最終價值。（2）利潤額。利潤額是指企業(yè)的分銷活動能給企業(yè)帶來的利潤數(shù)量。利潤額的多少反映了企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業(yè)分銷渠道管理目標，也是企業(yè)經(jīng)營活動重要的指標之一。（3）銷售增長額。銷售增長額是反映企業(yè)發(fā)展狀況的基本指標。它在一定程度上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據(jù)分銷渠道的基本職能和性質(zhì)開展的活動。其主要任務有：提出并制定分銷目標；監(jiān)測分銷效率；協(xié)調(diào)渠道成員關(guān)系，解決渠道沖突；促進商品銷售；修改和重建分銷渠道。第七章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組

56、織模式（一）產(chǎn)學研聯(lián)盟產(chǎn)學研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。（1）校內(nèi)產(chǎn)學研合作模式。高校為促進教學與科研結(jié)合，促進科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，并將經(jīng)營實體與教學實習基地合二為一，以達到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營效益并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務是培養(yǎng)人才，學校市場開發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場化的經(jīng)營與生產(chǎn)不是高校的優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產(chǎn)學研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過這種合作方式，校

57、外企業(yè)獲得了人才、成果與技術(shù)的有力支撐，提高了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場份額的提高。該模式的特點是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優(yōu)勢互補明顯，主要側(cè)重次性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、服務咨詢、以員培訓是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或項目履行完成，合作終止，學校無須再投資，不承擔什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業(yè)差異導致各自不同的出發(fā)點，引發(fā)例如觀念與認識上、權(quán)益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，致使合作成功率不高。（3）多向聯(lián)合體合作模式。市場是有風險的，誰都想把風險化解到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大

58、，是雙方合作也無法承擔的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點是：合作緊湊規(guī)范、風險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方非常謹慎，合作前期的談判頗費周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。（4）中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個過程中，有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資金投入是否到位、產(chǎn)品開發(fā)與市場進入是否有效、權(quán)益與利益的擁有與分配標準是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因為信息交流渠道不暢導致校方成果價值與企業(yè)方的市場機會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機構(gòu)為紐帶的合作模式。中介機構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務中心、社會科技推廣服務機構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機構(gòu)等。該模式的特點是：廣泛收集產(chǎn)學