東財(cái)網(wǎng)院考試模擬題含答案內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不 選均不得分。本題共 20個(gè)小題，每小題 2 分）1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ）A . 目標(biāo)設(shè)計(jì)B . 目標(biāo)分解C . 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施D . 推行目標(biāo)管理【答案】 B2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ）A . 出資者控制B . 董事會(huì)控制C . 總經(jīng)理控制D . 職能部門控制【答案】 B3. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（ ）。A . 財(cái)務(wù)預(yù)算B . 業(yè)務(wù)預(yù)算C . 資本預(yù)算D . 非財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】 D4. 文件記錄控制的核心是（ ）。A . 授權(quán)批準(zhǔn)控制B . 不相容崗位控制

2、C . 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制D . 會(huì)計(jì)報(bào)告控制【答案】 C5. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（ ）。A . 保護(hù)資產(chǎn)的完整性B . 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化C . 執(zhí)行控制完成D . 執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度【答案】 A6. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（ ）。A . 事前控制B . 事中控制C . 事后控制D . 政府控制【答案】 A7. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（ ）。A . 以 "內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn) " 為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B . 以 "風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合" 為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C . 內(nèi)部牽制階段D . 以 "安全與保險(xiǎn) &qu

3、ot; 為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理【答案】 D）。8. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（A . 流程圖分析法B . 風(fēng)險(xiǎn)清單法C . 財(cái)務(wù)報(bào)表分析法D . 風(fēng)險(xiǎn)因素分析法【答案】 B9. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的 是（ ）。A . 檢查表評(píng)價(jià)法B . 風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法C . 優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法D . 單項(xiàng)評(píng)價(jià)法【答案】 B10. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ ）。A . 數(shù)量折扣B . 職能折扣C . 季節(jié)折扣D . 現(xiàn)金折扣【答案】 D11. "對(duì)年末分配方案的審議和審批 "其控

4、制范疇屬于（ ）A . 出資者控制B . 董事會(huì)控制C . 總經(jīng)理控制D . 職能部門控制【答案】 A12. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審 批制度是（）A . 管理層審批B . 經(jīng)理審批C . 集體決策審批D . 上級(jí)審批【答案】 C13. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。A . 出納人員B . 會(huì)計(jì)人員C . 財(cái)務(wù)人員D . 單位負(fù)責(zé)人【答案】 D14. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ ）。A . 銷售部門B . 財(cái)務(wù)部門C . 庫存部門D . 采購部門【答案】 A15. 專門研究?jī)?nèi)部控制問題的委員會(huì)即 COSO 產(chǎn)生的階段是（

5、 ）A . 內(nèi)部牽制階段B . 內(nèi)部控制階段C . 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D . 內(nèi)部控制整合框架階段【答案】 D16. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ）A . 授權(quán)批準(zhǔn)B . 不相容職務(wù)分離C . 監(jiān)督檢查D . 審核【答案】 B17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（ ）A . 消極式函證B . 否定式函證C . 肯定式函證D . 以上都不對(duì)【答案】 C18. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（ ）。A . 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)B . 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C . 稅制改革D . 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革【答案】 B19. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（ ）A . 編制預(yù)算B . 執(zhí)行預(yù)算C . 控制預(yù)算D . 調(diào)整預(yù)算【答案】 B2

6、0. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ）A ." 一支筆 " 模式B . 分級(jí)審批C . 多重審批D . 混合審批【答案】 A二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、 少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題 3分）1. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ）A . 控制環(huán)境B . 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C . 會(huì)計(jì)系統(tǒng)D . 控制程序E . 監(jiān)控【答案】 A,C,D2. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ）A . 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B . 分解目標(biāo)到個(gè)人C . 管理層強(qiáng)制執(zhí)行D . 定量分配E . 指定目標(biāo)不能草率【

7、答案】 A,E3. 控制從控制主體角度分為（ ）。A . 內(nèi)部控制B . 外部控制C . 授權(quán)控制D . 一般控制E . 特殊控制【答案】 A,B4. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。A . 基本目標(biāo)B . 基本要素C . 基本規(guī)范D . 具體規(guī)范E . 應(yīng)用指南【答案】 C,D,E5. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。A . 控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B . 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C . 結(jié)果與差異分析D . 評(píng)價(jià)E . 反饋與糾正【答案】 A,B,C,E6. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。A . 董事會(huì)B . 經(jīng)理C . 財(cái)務(wù)人員D . 其他員工E . 政府【答案】 A,B,C,D7. 推行目標(biāo)管理

8、的要求（ ）。A . 端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B . 認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C . 制定目標(biāo)不能草率D . 謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率E . 及時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整【答案】 A,C8. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。A . 基本目標(biāo)B . 基本要素C . 基本規(guī)范D . 具體規(guī)范E . 應(yīng)用指南【答案】 C,D,E9. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ）。A . 有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B . 授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行C . 授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D . 授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E . 對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 【答案】 A,B,

9、C,D,E10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。A . 支付申請(qǐng)B . 支付審批C . 支付審核D . 辦理支付E . 支付評(píng)價(jià)【答案】 A,B,C,D11. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。A . 接受客戶訂貨單B . 分析信用C . 開票發(fā)貨D . 結(jié)算記賬E . 催收賬款【答案】 A,B,C,D,E12. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。A . 保證商品安全完整B . 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C . 保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整D . 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E . 保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整【答案】 A,B,C,D,E13. 銷售合

10、同控制的內(nèi)容有（）。A . 銷售談判B . 合同訂立C . 合同執(zhí)行D . 合同審批E . 組織發(fā)貨【答案】 A,B,D14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括 （ ）。A . 減輕和消除精神壓力B . 生產(chǎn)能力的保持和利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)C . 保持企業(yè)的服務(wù)能力D . 履行社會(huì)責(zé)任E . 降低損失成本【答案】 A,E15. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。A . 損失的大小B . 損失的范圍C . 正常損失期望D . 可能的最大損失E . 最大可能損失【答案】 C,D,E16. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（ ）。A . 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)B . 減少風(fēng)險(xiǎn)C . 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D . 接受風(fēng)險(xiǎn)E . 消除風(fēng)險(xiǎn)【答案】 A,B,

11、C,D17. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（ ）。A . 比例分析法B . 趨勢(shì)分析法C . 比較分析法D . 因素分析法E . 平衡分析法【答案】 A,C,D,E18. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A . 人為錯(cuò)誤B . 越權(quán)管理C . 資本市場(chǎng)發(fā)育不完善D . 投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E . 公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制【答案】 C,D,E19. 預(yù)算的編制原則有（ ）A . 目標(biāo)導(dǎo)向原則B . 量力而出、量力而行原則C . 預(yù)測(cè)、決策原則D . 責(zé)任匹配原則E . 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則【答案】 A,B,C,E20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是 （ ）。A . 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B . 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C . 財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)D . 責(zé)任

12、風(fēng)險(xiǎn)E . 違約風(fēng)險(xiǎn)【答案】 C,D,E三、簡(jiǎn)答題 （本題共 2 小題，每小題 10 分 ）1. COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COS O報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面:（ 1 ）明確對(duì)內(nèi)部控制的 "責(zé)任"（1分）（2） 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程相結(jié)合（2分）（3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè) "動(dòng)態(tài)過程 " （1 分）（4）強(qiáng)調(diào) "人"的重要性（ 1分）（5）強(qiáng)調(diào) "軟控制 "的作用（ 1分）（6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（ 1 分）（7）糅合了管理與控制的

13、界限（ 1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（ 2分）2. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（ 1）崗位分工與職務(wù)分離（ 2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（ 2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（ 2分）（ 5）實(shí)行定期輪崗制度（ 2 分）四、論述題 （本題共 2小題，每小題 20 分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于 1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán) 13年間總資產(chǎn)猛增到 567億元， 資產(chǎn)翻 了404倍，旗下?lián)碛?8家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域， 成為名副其實(shí)的 "國(guó)

14、企大系 "。進(jìn)入 21世紀(jì)以來， 華源更以 "大生命產(chǎn)業(yè) "示人，躍居為中國(guó)最大的 醫(yī)藥集團(tuán)。但是 2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆 1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥 集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海 銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月 20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá) 251.14億元（其中子公司為 209.86億元，母公司為 41.28億元）。另一

15、方面，旗下 8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬 款合計(jì)高達(dá) 73.36 億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完 成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造 假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）。 【答案】答：華源集團(tuán) 13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷" 并購重組上市整合 "，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華

16、源集團(tuán)長(zhǎng)期以來以短貸長(zhǎng)投支撐 其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（ 1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明 華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤； （ 2）并購無重組、 上市無整合， 說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效； （3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國(guó)第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品， 該行因此蒙受了 49 億歐元 （約合 71.6億美元 ）的巨額虧損。 這也是有史以來涉及金額最大的交易員 欺詐事件。該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的

17、制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案 " 。 2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺 詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年 7月 4日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)法國(guó)銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單， 原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制 "嚴(yán)重缺失 "，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺 乏監(jiān)控的情況下，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來 嚴(yán)重后果。分析上述材料，試論述案例

18、中法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。 【答案】 1.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問題2. 加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3. 重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4. 管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、案例分析題 （本題共 2 小題，每小題 20分）1. 巨 人集團(tuán)的興衰史1989年 8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴， 用借來的 4000元錢承包 了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先 打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M-6401 桌面排版印刷系統(tǒng)推

19、向市場(chǎng)。廣告 打出后 13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到 9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后， M 6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金 200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資 80萬元，組織 10多個(gè)專家開發(fā)出 M 6401漢卡上市。 11月，公司員工增加到 30 人， M 6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。 1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升

20、為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。 12月底，巨人集團(tuán)主推的 M一6401 漢卡年銷售量 2.8萬套，銷售產(chǎn)值共 1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利 3500萬元，年發(fā)展速度達(dá) 500。 1993年 1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至 190人。 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司。集 團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人 鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅 4600萬元，成

21、為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、 1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 - 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在 1993 年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨 人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán) 一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的 18層一直漲到 70層， 投資也從 2億元漲到 12億元， 1994年 2月破土動(dòng)工， 氣魄越來越大。 對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的 巨人集團(tuán)來說，

22、單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的【答案】COS O報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝 通、監(jiān)督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言， 巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展； 然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型 -向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨 人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能 力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與

23、設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不 可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì) 沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。 巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人， 由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制， 各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、 十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混 亂，導(dǎo)致

24、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的 風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒有看 清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大， 如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)， 而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過對(duì)巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取 以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng) 的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)

25、，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。 為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng) 市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)， 反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如 何管理風(fēng)險(xiǎn)2. 鄭百文事件曾被譽(yù)為中國(guó) "國(guó)企改革一面紅旗 "的鄭州百文股份有限公司 （簡(jiǎn)稱 "鄭百文 "）在中國(guó)證券行業(yè)經(jīng) 歷了兩次 "聲名大噪 "：第一次是作為國(guó)企的 "先進(jìn)典型 "隆重上市，第二次是作為 " 世界上最爛的 垃圾股 "而差點(diǎn)成為中國(guó)首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個(gè)國(guó)有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到 1996年的 10年間，它的銷售收入增長(zhǎng) 45倍， 1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入 41億元人民幣， 1997年它主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收 益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國(guó)國(guó)內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。鄭百文上市后紅極一時(shí)，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商