成本七大管控培訓(xùn)

1、康大地產(chǎn)成本七大管控工作培訓(xùn)各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事大家好：隨著地產(chǎn)微利時代的來臨 ,在很大程度上促進了房地產(chǎn)企業(yè) 對成本管理的關(guān)注和重視。 國內(nèi)地產(chǎn)成本管理思路和模式由此發(fā) 生了深刻變化。 2003年形成了以萬科為代表的 核算型 成本控制 辦法（其屬于事后型，關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn)） ， 2006 年形成目標(biāo)控制 辦法（其屬于事中型，關(guān)注目標(biāo)，強調(diào)目標(biāo)成本 控得?。?2009年形成 成本策劃和成本控制耦合 的管理新理念 （其關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布） 。順應(yīng)時代變化， 2013 年年初我們公司即在全年十大任務(wù)中明確提出： 強化全過 程的成本管控： 從策劃定位管控、規(guī)劃設(shè)計管控、圖

2、紙優(yōu)化審查 管控、招標(biāo)采購管控、施工過程管控、管理費用管控、營銷成本 管控七大核心環(huán)節(jié)滲透浸潤，保證全過程成本控制工作的落地。當(dāng)前如何做好地產(chǎn)公司成本管控工作思路有三 ：一、從收益、全成本與客戶視角做好成本管控。 首先， 從成本價值來看， 目前房地產(chǎn)項目投資收益管理存在前期 投資環(huán)節(jié)和后期開發(fā)環(huán)節(jié)的管控脫節(jié)問題。 地產(chǎn)公司往往在前期 投資階段做了詳盡的收益計算和審批 （咱們公司還停留在這個階 段），但后期開發(fā)過程中忽略了投資收益的管控，導(dǎo)致項目結(jié)算 下來，成本大大超支， 期初投資收益失敗。 其次，從成本范圍看， 成本實踐者需要全成本視角。 不能一味強調(diào)建筑成本低， 更要關(guān) 注和考量后期的服務(wù)成

3、本、 使用成本和維修成本， 他們的綜合才是全成本概念。如鳳凰廣場空調(diào)先期選用的是螺桿機非變頻，固然先期降低了采購成本，然后期耗電量大的缺陷也無限量的增加 了使用成本，為此在采購之初全成本的綜合考慮也應(yīng)列在參考范 疇。再次，從成本優(yōu)化來看， 成本一定要“好鋼用在刀刃上”， 做好成本的不均衡分布。不均衡的導(dǎo)向就是以客戶需求為出發(fā) 點，將更多的成本投向客戶關(guān)注尤其明顯偏好的地方，才能實現(xiàn)成本價值最大化。如此鳳凰廣場寫字樓的成本投放重點即為： 大 堂、電梯、走廊、室外綠化等了。二、向外看：供應(yīng)鏈競爭贏未來。未來地產(chǎn)企業(yè)間的競爭不單純是房企自身的競爭。在供應(yīng)商結(jié)構(gòu)如何、競爭力如何，將直接決定企業(yè)成本管理

4、的好壞。如山語海 地下車庫管網(wǎng)安裝完成后因標(biāo)高問題又進行拆裝、簽證。如果一個有經(jīng)驗的安裝隊伍提前進行管網(wǎng)綜合，就會避免簽證。未來房地產(chǎn)的競爭，不單單是成本控制水平的競爭， 而是轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴?應(yīng)商的數(shù)量、資質(zhì)、結(jié)構(gòu)和合作深度、信任度的整體競爭。大多 數(shù)成長型房企對供應(yīng)鏈管理缺乏關(guān)注和投入，但標(biāo)桿房企已建成成本管理平臺和規(guī)范，整個成本管理向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，打造全 價值鏈成本管理體系，核心思想是以開發(fā)企業(yè)自身為核心， 堅持 客戶多重需求得到滿足和總成本節(jié)約的前提下，合理規(guī)劃和整合供應(yīng)商資源，堅持品質(zhì)、服務(wù)、成本和合作信任等綜合最優(yōu)。我 們需要打破甲乙思維，將供應(yīng)商和開發(fā)商平等視為項目價值鏈上 的不同

5、部門，將彼此由過去的短期合作向長期邁進， 最終建立和 培育企業(yè)和供應(yīng)商的深度和信任度，雙贏未來。比如南通三建、 深基加固公司、鑫鴻飛裝飾、星月神門業(yè)、森源木業(yè)等單位咱們 公司就可以朝這方向去考慮。 相反，蒂森電梯、 德勝利汽車檢測、 牧馬城門業(yè)、陽光電器、星火保溫、平度玉鑫石材、江蘇建設(shè)、 魯晨門窗、朝陽山土石方等公司就應(yīng)經(jīng)過評價后進行嚴(yán)格考評。三、向內(nèi)看：管理前置實現(xiàn)成本優(yōu)化。 將業(yè)務(wù)和管理前置是風(fēng)險管理與進度控制的有效對策。 設(shè)計階段 決定了項目成本 70%甚至更多， 但是目前我們沒有針對性的在該 階段進行規(guī)范和精細(xì)化的成本控制。 具體來說， 概念設(shè)計階段成 本管控主要針對四大方案：產(chǎn)品組

6、合方案、路網(wǎng)布置方案、停車 布置方案、 場地標(biāo)高方案的管控審批來實施落地 （新天地全地下 停車方案是否增加了投資） ；方案階段，則重點強調(diào)基于指標(biāo)進 行限額設(shè)計，具體針對建筑方案、安裝方案、結(jié)構(gòu)方案、精裝修 方案、地下室方案、 景觀方案、 建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化管控； 擴初階段， 則關(guān)注客戶體驗， 成本盡可能站在客戶視角做整體的 不均衡分布。 設(shè)計階段規(guī)范化的成本管理前置， 有效的實現(xiàn)了成 本整體更高層級的控制。在成本管控工作思路清晰之后， 我們再來 剖析、校準(zhǔn)成本管控準(zhǔn) 則和趨勢：一、成本管控準(zhǔn)則： 否實現(xiàn)了客戶贏、供應(yīng)商贏、公司自身贏， 乃至社會層面（節(jié)能減排、綠色建筑）贏的多贏局面，就

7、是我們 的成本管控準(zhǔn)則。 如萬科每月 15 日給合作單位付款就雷打不動。 培養(yǎng)客戶，勝利自己。每月集團飛行巡檢，檢查名次靠前當(dāng)月?lián)?款數(shù)額立刻兌現(xiàn)。 強有力促進了項目進度等各項管理， 實現(xiàn)雙贏、 多贏。二、成本管理趨勢：當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理趨勢， 已走向策劃與控制的耦合管理時 代。1、現(xiàn)在房企成本管理進入三全。三全 :全成本（不單考慮開發(fā)成本，還考慮費用） 、全員（全部業(yè) 務(wù)、職能部門）、全過程階段（涵蓋拿地、設(shè)計、開發(fā)、銷售竣 工，項目全生命周期） 。2、成本策劃的不均衡策略。 成本策劃包括項目策劃和產(chǎn)品策劃。 項目策劃：基于收入最大化視角進行總圖規(guī)劃。 總圖規(guī)劃完成后， 基本確定了項目整

8、體產(chǎn)品、 業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。 總圖規(guī)劃 直接決定了項目總貨值的 80%，項目總成本的 50%。此時要做好 成本策劃， 主要是針對總圖進行精細(xì)化研究， 針對景觀進行精細(xì) 化優(yōu)化?？倛D規(guī)劃中，重點在于產(chǎn)品構(gòu)成進行多樣布局，通過不 同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式的收益進行比較，得出最優(yōu)方案。如新天 地如果一開始就規(guī)劃全部是小高層 （11-18 層），增加會所， 總銷 售額不一定比現(xiàn)在少（探討） 。（都是小高層，施工難度降低和效 率提高、施工速度肯定能提高） 。產(chǎn)品策劃：“好鋼用在刀刃上”是成本策劃的關(guān)鍵。將成本劃分 為急需成本控制的科目、 影響客戶體驗的科目、 可通過決策優(yōu)化 的科目、必須支出的科目、調(diào)

9、整性不大的科目，前兩者作為重點 管控。針對主體鋼筋、砼含量、公共車庫、保溫厚度、疊合箱、 車庫覆土厚度進行優(yōu)化，對裝修、景觀、門窗等客戶體驗最多、 最顯著成本進行追加。 把景觀和公共部分裝修作為客戶敏感性成 本直接體現(xiàn)， 成為客戶購買沖動的源動力， 在這方面舍得投入把 結(jié)構(gòu)上控制下來的成本投入到客戶愿意買單的地方。3、結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放。結(jié)構(gòu)性成本： 指承受各種荷載、 起骨架作用的空間體系所投入的 成本。業(yè)主不太關(guān)心，但屬于必備要素，需要進行標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含 量（1kg/平米 6兀/平米）、標(biāo)準(zhǔn)層砼含量（平米 7兀/平米）、 窗地比（平米5 元/平米）、地下室層高 5 元/平米

10、）、地下室車位平均面積（1m2/個 元/平米）、地下室鋼筋含量（1kg/平米 元/ 平米）、硬景面積（ 1% 兀/平米）等指標(biāo)的控制。這些指標(biāo)應(yīng)在 保障安全的前提下嚴(yán)控。 如果對這幾個指標(biāo)嚴(yán)控每平米可減少成 本 145-260 元/平米。按照康大地產(chǎn)每年開發(fā) 30 萬平計算，可降 低成本 6000 萬。這正是成本策劃價值之所在。敏感性成本： 基于客戶視角加大投入 （成本管控目的不在于節(jié)省 多少錢，而在于把錢花在應(yīng)花的地方，快速去化，良性循環(huán)） 。 比如客戶經(jīng)常出入的大堂、入戶門、單元門等加大投入，讓客戶 感受到“華麗、細(xì)致和細(xì)節(jié)” ，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。實踐中，贏梳理出“關(guān)注項” 、“一般關(guān)注

11、項”兩大成本投放模塊，對等級 高的客戶關(guān)注項進行追加。 客戶購買真正產(chǎn)生關(guān)鍵影響的成本約 占總成本的 20%，我們就應(yīng)對客戶感知度最高的 20%成本上下功 夫。例如山與海景觀可以進行如下成本把握。首先針對軟景、硬 景、水景比例進行第一次合理籌劃。 其次根據(jù)項目高端洋房的定 位，進一步將軟景、硬景進行二次細(xì)分。軟景里面細(xì)分草坪、灌 木的比例； 最后合理選擇密度， 根據(jù)歷史經(jīng)驗確定最微觀層面的 合理搭配。 這時可以形成項目各個區(qū)位的成本分布平面圖。 比較 分析是否合理， 如果合理在重點部位再進行五重景觀和堆坡造景 方式的綠化。大幅度提高社區(qū)綠化率， 形成高低錯落的立體景觀， 提升了社區(qū)檔次和居住舒

12、適度。 功能性成本：分為基本功能和附加功能，強調(diào)合理投放。功能性 成本是高品質(zhì)樓盤例行關(guān)注點， 當(dāng)關(guān)注點成為銷售賣點時， 功能 性成本便可向敏感性成本轉(zhuǎn)化。 如海德公園一號單元入口門這個 功能性材料例行選取時， 沒有沿用常用的實木門， 而是選用了更 為昂貴的做舊的紫銅門作為單元門。 最大限度地保證了安全和美 觀，客戶一看就知道為豪宅定制。 國色天香的鐵藝大門就因為起 點過低，安裝完了后，董事長沒看好，讓拆掉重新安裝。對別墅 而言，鐵藝大門就應(yīng)是功能性轉(zhuǎn)化為敏感性的成本。 山語海擋土 墻是功能性成本， 沒有轉(zhuǎn)化為敏感性成本的可能性。 然而由于沒 有室外景觀圖即施工，造成需要拆去，僅拆去成本就多達

13、50 萬元。為確保地產(chǎn)成本七大管控工作落到實地， 我們應(yīng)從 五大抓手、 兩 大加油庫、一個鐵三角 切入落實：五大抓手一、目標(biāo)成本（實際上全面預(yù)算） ：1、目標(biāo)成本的形成：我們需要建立設(shè)計、營銷、成本三大專業(yè) 協(xié)同的工作機制，形成設(shè)計牽頭、房銷主導(dǎo)、成本監(jiān)督的管控機 制，實現(xiàn)三個部門的有機聯(lián)動，從源頭上保證目標(biāo)成本的客觀、 準(zhǔn)確、合理。首先，房銷與設(shè)計基于客戶需要，在產(chǎn)品定位上達 成一致。其次，房銷與成本要基于客戶關(guān)注價值點達成一致。最 后設(shè)計與成本基于客戶需求及敏感點，在限額設(shè)計上達成一致。 （給設(shè)計院提供指標(biāo)，納入成本招標(biāo)，超出限額處理辦法） 。也 就是說，將項目目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為設(shè)計階段操作的

14、指標(biāo)限額。2、目標(biāo)成本的編制：普遍做法是分階段：估算、概算（咱公司 是財務(wù)牽頭成本參與） 、預(yù)算、結(jié)算（成本負(fù)責(zé)）編制目標(biāo)成本。 施工圖出來后編制的預(yù)算已經(jīng)決定 90%的成本了。 施工預(yù)算是項 目同企業(yè)成本責(zé)任書的簽署依據(jù)（如果實行項目法施工的話） 。 理論上講， 結(jié)算不能超預(yù)算， 預(yù)算不能超概算， 概算不能超估算。 我們應(yīng)該明確參入編制的部門和編制重點， 并將目標(biāo)成本分解為 土地版、方案版、施工圖版。3、目標(biāo)成本的調(diào)整：嚴(yán)格目標(biāo)成本調(diào)整的審批流程。建立預(yù)警 強控機制， 動態(tài)反應(yīng)各科目目標(biāo)成本突破風(fēng)險。 調(diào)整必須是基于 整體收益視角，來決定調(diào)劑還是追加。二、合約規(guī)劃：合約規(guī)劃： 簽約的前置管控

15、手段?？衫斫鉃椋阂灶A(yù)估合同的方 式對目標(biāo)成本進行分解， 即將目標(biāo)成本控制科目上的金額分解為 具體合同。合約規(guī)劃是鏈接成本與合同（或采購）的橋梁。目標(biāo) 成本確定后即需要進行合約規(guī)劃。 有了合約規(guī)劃， 在合同簽約審 批時要明確三點： 有沒有對應(yīng)的合約規(guī)劃； 合約的范圍是否一致； 合約的目標(biāo)金額是否允許。合約規(guī)劃：一是成本控制的總抓手； 二支撐資金計劃；三指導(dǎo)后期采購計劃編制。在合同執(zhí)行環(huán)節(jié)， 當(dāng)進行變更簽證申報時， 首先應(yīng)確定變更簽證該不該做， 值不值 得做。其次要預(yù)估變更金額，并與公司規(guī)定的3%（單項 ）相對應(yīng)，確保變更在可控范圍內(nèi)。 再次，當(dāng)變更實施完成后進行施工確認(rèn)， 核定是否完成及實際完成

16、的工程量，將變更金額納入工程成本。 最后分析變更產(chǎn)生的原因， 單獨簽呈審批納入考核。 合約規(guī)劃工 作順利推進離不開上下游部門的支持。 如設(shè)計出圖時間關(guān)系到合 約能否按時定標(biāo)， 設(shè)計出圖質(zhì)量， 直接決定了成本控制的效果 （技 術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)、 模糊或投標(biāo)單位自己提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和圖紙都會存在 成本增加的隱患如鳳凰廣場豪生酒店旋轉(zhuǎn)門、 亞廈幕墻石材圖紙 優(yōu)化）。項目公司在招標(biāo)過程中積極配合，以及共同完善招標(biāo)文 件，會減少日后施工方的索賠， 項目公司施工過程中的有序推進， 可確保施工過程中成本在可控范圍內(nèi)。 （界面劃分）三、招采管理：從管理的中短期看， 需要找到招采的敏感控制點， 只要管好控制 點，就可保證

17、正常合理進行。從長遠(yuǎn)目標(biāo)看，則要找到一批戰(zhàn)略 合作商，與企業(yè)共同發(fā)展、成長。 招采的關(guān)鍵點是：優(yōu)化項目整 體的采購計劃、 重視單項招標(biāo)前端的協(xié)同和交底、 做好供應(yīng)商的 入圍規(guī)范管理、 加強對項目整體采購的異常管理。 項目整體采購 計劃是鏈接成本控制和采購管理的橋梁。 咱公司招的很多標(biāo)， 剛 招完活還沒干就發(fā)生簽證，大部分原因是跨部門溝通存在問題。 特別是界面劃分咱們光鳳凰廣場就辦了一大批簽證。 新天地高層 電梯招標(biāo)全部是中開門， 而實際圖紙設(shè)計全部是偏開門， 最后改 門加固增加簽證 30 多萬。建議公司每個單項招標(biāo)前進行招標(biāo)評 估會，各部門互相溝通，防止風(fēng)險控制不到位。分供方入圍推薦 遵循三原

18、則：一是達標(biāo)原則，而是競爭原則，三是新人原則（至 少一家新單位，防止串標(biāo)） 。嚴(yán)格審核入圍名單，我們應(yīng)建立合 格供方庫， 不斷進行維護和更新。 嚴(yán)防化了妝的不合格供方二次 入圍。如英正防盜門后來就化妝成牧馬城、紅杉樹等蒙混過關(guān)， 給項目管理增加了難度。 重點加強不按公司制度流程規(guī)定數(shù)額進 行比價或公開招標(biāo)采購方式的監(jiān)控。 例如可以規(guī)定如果變更招標(biāo) 方式必須董事長批準(zhǔn)（按制度流程進行的總經(jīng)理審批即可） 。在 招標(biāo)過程中， 不管是內(nèi)部業(yè)務(wù)部門投訴或反饋， 還是外部投訴方 的投訴， 都可能反映招標(biāo)工程中的三公一透原則問題， 管理者應(yīng) 高度重視，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須嚴(yán)肅處理。四、合同管理：合同標(biāo)準(zhǔn)化是房地產(chǎn)企

19、業(yè)快速擴張的管理利器。 合同標(biāo)準(zhǔn)化是基 于合約規(guī)劃， 梳理出需要固化的合同清單和具體的合同模板， 以 規(guī)避合同風(fēng)險、降低無效成本、提高審批速度。咱公司成本部統(tǒng) 一編制，為合同標(biāo)準(zhǔn)化、模板化打下了基礎(chǔ)。將所有合同分成通 用條款和專用條款， 審批時只審專用條款。 大公司現(xiàn)在一般引入 信息化管理合同，便于固化，方便審批，大型合同 7 天內(nèi)會簽結(jié) 束。變更不弄清原因，弄不清責(zé)任單位，不變更。如豪生酒店大 堂梁上所有的玻璃已安裝完畢， 設(shè)計來轉(zhuǎn)一圈說效果不好， 輕易 就變更拆去安裝不銹鋼。 此事暴露出咱們變更缺少論證的過程。 ， 缺少因變更增加費用誰承擔(dān)的責(zé)任劃分過程。 變更簽證需要一單 一估，一月一清

20、，按流程要求時間辦理，嚴(yán)禁超期（咱們地產(chǎn)做 得較好）。加強變更簽證的臺賬管理，實現(xiàn)變更可知可控。五、動態(tài)成本： 動態(tài)成本包括已發(fā)生和待發(fā)生成本。 對于項目法施工， 房地產(chǎn)企 業(yè)只要設(shè)置了控制的目標(biāo)， 并設(shè)置了預(yù)警線和強控線， 就可以在 過程中通過 “預(yù)警”、“強控” 兩種手段，對項目動態(tài)成本進行預(yù) 先防范和提醒， 從而做好動態(tài)成本事前管控。 預(yù)警是指目標(biāo)成本 達到了企業(yè)設(shè)定的預(yù)警線， 就會進行預(yù)警報告， 給相關(guān)人員一個 警醒，形成目標(biāo)管控第一道防線。單個成本費項出現(xiàn)預(yù)警，項目 科照常運行，但已收到公司關(guān)注。如果成本繼續(xù)超額，達到強控 線，那就會跳閘。公司停止付款，項目必須就成本超支問題進行 總

21、結(jié)，說明原因， 公司根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施， 后才能合閘。兩大加油庫成本管控離不開兩大加油庫： 供應(yīng)商資源庫和成本數(shù)據(jù)庫 。 房地產(chǎn)是資源整合型企業(yè)， 項目開發(fā)的絕大多工作都是通過委托 供應(yīng)商來完成。供應(yīng)商主要有勘察設(shè)計類、工程施工類、材料設(shè) 備類、咨詢服務(wù)類。好的供應(yīng)商不但能保證產(chǎn)品質(zhì)量，還會直接 或間接影響整個項目成本、 運營效率、品牌形象。 要“選”、“ 用”、 “ 育”、“ 留”供應(yīng)商，更重要的是定期評估供應(yīng)商。 建立成本數(shù)據(jù)庫主要目的： 為了總結(jié)經(jīng)驗， 為新項目成本測算服 務(wù)。建立含量指標(biāo)庫， 精確測算工程量。 含量指標(biāo)是指項目結(jié)構(gòu)、 外裝、內(nèi)裝、其他等一些經(jīng)濟指標(biāo)。如含鋼量、含砼

22、量、模板含 量、砌體含量、窗地比、精裝面積比、防水面積比等四大類 20 項。（體型、高度、轉(zhuǎn)換層對含鋼量、砼含量影響較大。對每平 米含鋼量影響較大，高寬比不超過 6，層高對含鋼量影響次之， 在 60米、 80 米兩個臨界高度，差異非常大。是否轉(zhuǎn)換對鋼筋含 量影響非常大， 通常一個轉(zhuǎn)換層相當(dāng)于三個標(biāo)準(zhǔn)層， 結(jié)構(gòu)方案對 是否設(shè)轉(zhuǎn)換層需要重點關(guān)注； 層高對鋼筋含量影響非常明顯， 層 高增加 10 厘米，含鋼量增加 1 公斤/平米，整體成本增加 20 元/ 平米）。這些含量指標(biāo)可以快速測算工程量，指導(dǎo)限額設(shè)計。 建 立單方指標(biāo)庫，合理控制單方造價。19-28層高層住宅（H<80米， 開間<

23、米， 6 級設(shè)防）地上部分砼含量立方 /平方，鋼筋含量 42 公斤 /平米。 建立材料價格信息庫，把握招標(biāo)采購主動權(quán)。 在施 工項目成本組成中， 材料成本所占比重達到 60%-70%，建立材料 價格庫， 就會在招標(biāo)過程中處于非常主動的位置， 從而達到控制 項目成本目的。 入庫材料價格需要有入庫審核機制， 確保價格真 實可靠，定期形成指導(dǎo)價在地產(chǎn)內(nèi)發(fā)布。用以指導(dǎo)成本測算、招 標(biāo)采購核價和乙供材批價。 材料價格信息庫， 專人維護， 實現(xiàn)“零 存整取”。一個鐵三角成本管理的鐵三角：組織、流程、績效 成本部（造價工程師和合約專員） 、招標(biāo)采購部分開或合并需要 探討。乙供材料、甲指乙供材料批價由誰批需要探討一下。成本 部合并于財務(wù)或各個項目也有這種公司。 成本和采購彼此邊界劃