中成藥公司人力資源體系建設方案（范文）

1、中成藥公司人力資源體系建設方案xxx有限責任公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規(guī)模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經(jīng)濟指標5第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹8第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制9一、 企業(yè)組織結構與組織機構的關系9第四章 人力資源費用預算的審核12一、 人力資源費用支出控制的作用12二、 審核人力資源費用預算的基本程序12第五章 人力資源的空間配置13一、 工作輪班制度的概念和種類13二、 兩班制14三、 三班制15四、 多班制16五、 人力資源時間配置的內(nèi)容20第六章 企業(yè)應聘人

2、員的初步甄選23一、 筆試的特點23二、 筆試的適用范圍23第七章 培訓方法的選擇與應用25一、 選擇企業(yè)員工培訓方法的程序25第八章 企業(yè)員工培訓的有效性分析28一、 培訓有效性評估的技術28二、 培訓有效性評估的含義和作用31第九章 崗位評價的基本步驟35一、 進行崗位評價的基本原則35第十章 專項薪酬管理制度的起草38一、 起草單項薪酬制度文本的程序38二、 薪酬管理制度的類別39第十一章 崗位評價的基本步驟42一、 進行崗位評價的基本原則42第十二章 勞動爭議的協(xié)商與調解分析45一、 企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解45二、 勞動爭議處理的原則49第一章 項目簡介一、 項目單位項

3、目單位：xxx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約87.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積58000.00（折合約87.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積101347.77。其中：主體工程65362.75，倉儲工程15112.94，行政辦公及生活服務設施11737.08，公共工程9135.00。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土

4、建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資40145.37萬元，其中：建設投資31760.73萬元，占項目總投資的79.11%；建設期利息903.28萬元，占項目總投資的2.25%；流動資金7481.36萬元，占項目總投資的18.64%。（二）建設投資構成本期項目建設投資31760.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用28294.29萬元，工程建設其他費用2778.45萬元，預備費687.99萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標（一）財務效益分析

5、根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入84300.00萬元，綜合總成本費用66457.43萬元，納稅總額8446.94萬元，凈利潤13052.79萬元，財務內(nèi)部收益率25.91%，財務凈現(xiàn)值16315.31萬元，全部投資回收期5.45年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58000.00約87.00畝1.1總建筑面積101347.77容積率1.751.2基底面積36540.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝362.242總投資萬元40145.372.1建設投資萬元31760.732.1.1工程費用萬元28294.292.1.2工程建設其他費

6、用萬元2778.452.1.3預備費萬元687.992.2建設期利息萬元903.282.3流動資金萬元7481.363資金籌措萬元40145.373.1自籌資金萬元21710.953.2銀行貸款萬元18434.424營業(yè)收入萬元84300.00正常運營年份5總成本費用萬元66457.43""6利潤總額萬元17403.72""7凈利潤萬元13052.79""8所得稅萬元4350.93""9增值稅萬元3657.16""10稅金及附加萬元438.85""11納稅總額萬元8446.9

7、4""12工業(yè)增加值萬元28406.76""13盈虧平衡點萬元30923.25產(chǎn)值14回收期年5.45含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率25.91%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元16315.31所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)

8、經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。二、 核心人員介紹1、孫xx，中國國籍

9、，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、鐘xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、朱xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

10、2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、陳xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、郭xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業(yè)組織結構與組織機構的關系組織結構的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結構，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計

11、形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構成方式；廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。實際上，組織結構亦即組織架構，它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結構通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。（一）組織機構組織機構是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置的各類職能與業(yè)務部門的總稱，從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結構是對組織機構內(nèi)涵的性質和

12、特點及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機構是構成組織結構的基本要素?！捌髽I(yè)組織機構”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個實體，是為過到特定目標而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個過程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構取前一種含義，它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個能使全員有機結合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟系統(tǒng)。整個企業(yè)組織機構可分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、服務和日

13、常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設立多專業(yè)性職能和業(yè)務部門。例如，一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設立多個部門如計劃、供應、銷售、質量安全、人事、財務等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質和特點，設立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理單位的職責范圍、工作任務、責任權限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企

14、業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結構的差異。由此可見，企業(yè)組織機構是“體”，是指企業(yè)各個層級、各類具體部門的設置；而企業(yè)組織結構是“制”，是指具有不同性質和特征組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應用。第四章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的作用1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提

15、供了保證。二、 審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業(yè)整體預算的重要組成部分，關系到企業(yè)整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。因比，在編制和審核人力資源費用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預算被董事會批準，如果發(fā)現(xiàn)存在紕漏，再予糾正是相當困難的。審核人力資源費用預算必須認真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細審核。下面以某公司人工成本預算表為例，進行分析。第五章 人力資源的空間配置一、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業(yè)工作時間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)組建不同班次的生產(chǎn)組，

16、在同一工作地輪番進行生產(chǎn)的勞動協(xié)作形式。企業(yè)的工作輪班制，除特殊的情況實行單班制，即每天組織一班生產(chǎn)之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進行生產(chǎn)，完成工作任務?？傊?，工作輪班制是特指在實行多班制生產(chǎn)條件下，組織各班員工按規(guī)定的時間間隔和班次順序，輪流進行生產(chǎn)或工作活動的一種勞動組織形式，它體現(xiàn)了員工在時間上的分工與協(xié)作關系。企業(yè)無論實行單班制還是多班制，主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的性質和特點。例如，發(fā)電、化工、石油、冶金等類型的企業(yè)，其主要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，必須實行多班制；而機械制造、紡織、輕工、建筑等類型的

17、企業(yè)，其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進行的，這類企業(yè)不必強制實行多班制，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要以及生產(chǎn)技術組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實行單班制的勞動組織工作也比較簡單，員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律，有利于員工的身體健康，但不能充分發(fā)揮廠房、機器設備等固定資產(chǎn)的潛能。而實行多班制，不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力，縮短生產(chǎn)周期，擴大生產(chǎn)空間，提高勞動生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，還能為社會提供更多的就業(yè)機會。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財力，需要精心設計、嚴格管理，才能提高人力資源時間配置的效益。根據(jù)企業(yè)實際靈活安排工時制度也是工作時間組織的一項重要內(nèi)容。企業(yè)可以根據(jù)實際情況試行較為靈活的工

18、作時間制度，即采取軟化工時的模式。例如，實行彈性工作制，即每周制度工時不變，在每天工作時間中規(guī)定有核心時間，在核心時間內(nèi)必須上班，核心時間之外可以自由選擇上下班時間；實行非全時工作制，即以天或以周為單位，其工時長度可以少于社會的正常工時，如一天只工作4-6小時，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實行分職制，即將一個職業(yè)崗位拆分，由兩個人分擔，兩個人共同從事全時的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時按比例分配；實行在家做工和野外工作分開的大班制等。設計靈活而適宜的工時制度，有助于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動者的實際需要，有利于勞動者的身心健康和提高勞動積極性。二、 兩班制兩班制是每日

19、分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機器設備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準備工作。員工倒班也比較簡單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業(yè)根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個工作日不超過12小時（包括正餐和工間休息時間）D，如上班日與國家規(guī)定的節(jié)假日（元旦、春節(jié)、勞動節(jié)和國慶節(jié)等）重疊，按照國家規(guī)定支付相應加班費。推行兩班制的企業(yè)主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應、服務等類的崗位，如倉庫保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營業(yè)員、短途乘務員等。三、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進行

20、生產(chǎn)，又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實行三班制必須組織好員工的倒班，對連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產(chǎn)，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因為公休日前最后一班的員工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現(xiàn)因公休日

21、全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。 （二）連續(xù)性三班制對于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時必須實行連續(xù)性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時工時制下，企業(yè)可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周40小時工時制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時，不宜再采用。四班輪休制即四班三運轉，也稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。四、 多班制多班制主要是指每天組織四個或四個以上

22、工作班輪番進行生產(chǎn)的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時內(nèi)組織四個班生產(chǎn)每班工作8小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個班次的交叉時間一般為兩小時，在交叉時間里，接班員工進行生產(chǎn)準備工作，了解和研究完成本班生產(chǎn)任務的一些關鍵性問題，并與上一班員工一起進行生產(chǎn)活動。這樣可以加強各班之間的協(xié)作，縮短生產(chǎn)準備和交接班時間，更充分利用工時和設備工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一個工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由8小時工作制改為6小時工作制。四六工作制是20世紀80年代在我國煤炭企業(yè)井下采掘

23、員工中開始實行的工作時間制度，一般適于在井下采煤、掘進、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進員工中實行。如果范圍擴大，需要增加人員過多，勢必影響效率，加大成本。但在企業(yè)冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實行四六工作制不失為解決企業(yè)富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運轉，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運轉的輪休制，是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時）負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。1

24、、五班輪休制是我國企業(yè)推行40小時工時制度以后，在原四班三運轉基礎上實行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均工作時間不超過1664小時（283x8）的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題。2、工作輪班的組織應從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力。在一個企業(yè)里，并非各類員工都須實行統(tǒng)一的輪班制度。例如，在化工企業(yè)，有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如，車間的檢修員工，除在系統(tǒng)停車大修或主要設備發(fā)生故障時需要實行多班制，通常只需要實行單班制。

25、3、要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數(shù)量保持大致相等避免相差過多。在業(yè)務素質、技術力量的配備上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一個班，使其余各班力量相對削弱，各班人員配備后應盡量保持相對固定，避免調動頻繁，以利于加強班組管理和員工之間的聯(lián)系。4、建立健全交接班制度。在交接班時，對于交接設備的完整、清潔潤滑和安全，機器的使用和運轉，工具的有無丟失，產(chǎn)品的質量和數(shù)量，在制品的完成程度，以及生產(chǎn)中存在的問題，都要按規(guī)定的手續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責任，使各班員工更關心本班生產(chǎn)，還能夠加強各班之間的協(xié)作，使上一班員工關心下一班員工的工作，主動為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。5、適

26、當組織各班員工交叉上班。當員工從事前后密切銜接的不同工序時，為了便于下一班員工在接班前做好準備工作和上一班員工做好結束工作，可以把各班員工上下班的起止時間進行適當交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產(chǎn)準備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時損失。6、工作輪班制對人的生理心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。科學家和社會學者的研究表明，倒班制可以使員工的生物鐘發(fā)生極大混亂。當員工在短時間內(nèi)頻繁改變上班時間時，他們的睡眠周期就不能適應。國外調查資料表明，有8%長期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個星期輪班時，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經(jīng)常

27、上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業(yè)事故。例如，美國三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故大都發(fā)生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當增加夜班前后的休息時間。（2）縮短上夜班的次數(shù)，如采取四班三運轉的倒班辦法。五、 人力資源時間配置的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源配置不僅表現(xiàn)為部門、工種、崗位以及工作地、勞動環(huán)境等空間上勞動分工與協(xié)作，還表現(xiàn)為時間維度上的勞動分工與協(xié)作，即員工的工作時間組織。2、工作時間是指員工在工作場所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所消耗的勞動時間。它通常是以工時為單位進行計量。當以工作日表示時，則需明確工作日長度即

28、工作日內(nèi)工作的工時數(shù)。在企業(yè)員工人數(shù)和工作日長度不變的前提下，合理利用工作時間，消除各種工時的損失，意味著工作時間的“延長”和勞動量的增加，這樣就能增加工作產(chǎn)出，保持較高水平的勞動生產(chǎn)率。合理利用工作時間，不僅可以提高勞動效率，還有利于員工安排業(yè)余時間和家庭生活，勞逸結合，保護員工的身心健康3、員工工作時間不能無限度延長，它只能在一定的界限內(nèi)變動，它的最高界限取決于員衛(wèi)生理和社會的需要，既要保證員工休息、睡眠和其他生理需要的時間，以便恢復員工的勞動能力，又能不斷創(chuàng)造物質財富，增加員工的收入，滿足員工在物質和精神生活上的需要4、由國家法律法規(guī)規(guī)定的工作時間長度稱為制度工作時間，對其具體內(nèi)容和形式

29、的規(guī)定簡稱為工時制度。5、綜合工時工作制，即綜合計算工時工作制。它是針對工作性質特殊需連續(xù)作業(yè)或受季節(jié)及自然條件限制企業(yè)的部分員工，采用以周、月、季或年度為周期綜合計算工作時間的一種工時制度。但其平均日工作時間和平均周工作時間應當與法定標準工作時間基本相同。該種工時制度主要適用于交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業(yè)等企業(yè)中因工作性質特殊，需要連續(xù)作業(yè)的員工；地質、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制企業(yè)的部分員工；其他特殊生產(chǎn)經(jīng)營情況企業(yè)的員工。6、不定時工作制。它是針對因生產(chǎn)特點、工作特殊需要或職責范圍的關系，無法按標準工作時間衡量或需要機動作業(yè)的員工所采取的一種工時制

30、度。例如，企業(yè)中從事高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸駕駛、押運、非生產(chǎn)性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工，可實行不定時工作制。7、鑒于每個企業(yè)的情況不同，企業(yè)可依據(jù)上述原則結合自身的實際情況研究，并按照勞動行政主管部門的有關規(guī)定上報，經(jīng)主管部門審核批準后，才能實行綜合工時工作制或不定時工作制。8、企業(yè)為了實現(xiàn)既定的工作目標，促進生產(chǎn)全面發(fā)展，不僅要根據(jù)各類工作性質和特點，選擇并推行上述某種工時制度，還要從生產(chǎn)技術組織條件出發(fā)，根據(jù)勞動分工與協(xié)作的要求，組建專業(yè)或綜合生產(chǎn)組，建立工作輪班制。這些構成了企業(yè)人力資源時間配置的基本內(nèi)容。第六章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 筆試的特點筆試的優(yōu)

31、點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規(guī)模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等，還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。二、 筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓

32、應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質能力，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。對基礎知識和素質能力的測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應聘崗位相關的知識和能力，如財務會計知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試僅靠筆試中的一部分題目很難得出準確的結論。第七章 培訓方法

33、的選擇與應用一、 選擇企業(yè)員工培訓方法的程序（一）確定培訓活動的領域企業(yè)培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領域。要在這些領域中有效開展教育培訓活動，就要選擇恰當?shù)募记珊头椒?。對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把它們與培訓課程相對照，研究并選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记桑赃m應培訓目標所設定的領域。（二）分析培訓方法的適用性培訓方法是為了有效實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和技法。它必須與培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。從培訓方法與培訓內(nèi)容、培訓目標的相關關系出發(fā)，對企業(yè)培訓中的培訓方法可做如下分類1、與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方

34、法，如講義法、項目指導法、演示法、參觀等。2、與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法，如案例分析法、文件分析法、課題研究法和商務游戲法等。3、與創(chuàng)造性培訓相適應的培訓方法，如頭腦風暴法、形象訓練法和等價變換的思考方法等。4、與技能培訓相適應的培訓方法，如實習或練習、工作傳授法、個人指導法和模擬訓練等。5、與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓練和管理方格理論培訓等。6、基本能力的開發(fā)方法，如自我開發(fā)的支持、集中培訓等。（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優(yōu)選培訓方法，即選擇最優(yōu)的培訓方

35、法，也就是要選最合適的培訓方法。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求。1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分析受訓者群體特征可使用三個參數(shù)。（1）學員構成。在目標參數(shù)條件既定的情況下，學員構成這一參數(shù)通過學員的職務特征、技術心理成熟度與學員個性特征三方面來影響培訓方式的選擇。（2）工作壓力。當企業(yè)中員工的工作壓力很大、內(nèi)外部競爭激烈時（3）即使企業(yè)不組織集中正式培訓；員工也會為了提高自己的競爭力而去自學此時適合采用控制力較弱的學習方式。當企業(yè)中員工的工作壓力較小時，由于其控制力弱，員工

36、的學習惰性往往會導致培訓的失敗，因而此時適合正式的培訓。例如，企業(yè)在制度中對員工的職業(yè)資格、素質標準作出硬性規(guī)定通過對員工施加制度壓力的方式來促進企業(yè)內(nèi)學習風氣的養(yǎng)成。4、培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性（設備、花銷、場地時間等）。第八章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論

37、指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。3、確定應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結構緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重

38、視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進。柯克帕特里克四級評估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓

39、效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設計成定量和

40、定性相結合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調查、會見記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結果。尤其是組織內(nèi)部存在文化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。二、 培訓

41、有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發(fā)揮作用及培訓實現(xiàn)其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業(yè)素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據(jù)培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環(huán)節(jié)，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了

42、重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業(yè)內(nèi)部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業(yè)培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業(yè)培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業(yè)的競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現(xiàn)在七個方面

43、。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據(jù)。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發(fā)他們參加培訓活動的積極性和創(chuàng)造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態(tài)度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態(tài)

44、度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業(yè)其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業(yè)員工對培訓的積極性。2、從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發(fā)的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協(xié)調，而從全局看是沒有將公司戰(zhàn)略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現(xiàn)公司目標和員工目標的戰(zhàn)略工具時，培訓和目標之間的聯(lián)系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯(lián)系經(jīng)常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰(zhàn)略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰(zhàn)略是有很大區(qū)別的。用作戰(zhàn)略的培訓要有細

45、致的目標定位、可選方案的系統(tǒng)評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰(zhàn)略目標之間的關系應該是對組織戰(zhàn)略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現(xiàn)不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現(xiàn)程度。所以，一個置于企業(yè)戰(zhàn)略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業(yè)戰(zhàn)略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統(tǒng)一的、具有戰(zhàn)略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經(jīng)成為組織目標的一部分，而不再僅僅是

46、培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰(zhàn)略相互聯(lián)結和整合的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環(huán)境中存在諸多不確定和不可控因素，企業(yè)獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數(shù)量、內(nèi)容和結構上的模糊性，容易使企業(yè)在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業(yè)戰(zhàn)略角度下，才能使內(nèi)部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。第九章 崗位評價的基本步驟一、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量

47、的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評

48、價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求、保證工作質量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法、特定的程

49、序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。（四）能級對應原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個層次，即

50、決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 起草單項薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業(yè)內(nèi)部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指導和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則和依據(jù)。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發(fā)布（或落款）以及附件組成。1、標題，基本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內(nèi)容和制度稱謂組成。2、正文，可根據(jù)實際情況或繁或簡

51、。內(nèi)容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內(nèi)容的多少分列若干章或若干條?？倓t可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內(nèi)容及項目。附則，說明制定權、修訂權或解釋權，以及適用對象和生效日期等。內(nèi)容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內(nèi)容。有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。3、發(fā)布或落款，可以在標題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發(fā)布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。

52、起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度的內(nèi)容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經(jīng)營管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企業(yè)薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關主管部門核準備案。二、 薪酬管理制度的類別隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素相應的回報和答謝?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應該是由基本工資分

53、配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合，這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益，也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時工資和計件工資。（二）獎勵制度獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設立了獎勵制度，以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的超額勞動，為實現(xiàn)企業(yè)的目標多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建議獎、

54、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。（三）福利制度福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的一個重要的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據(jù)福利享受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據(jù)福利的表現(xiàn)形式，員工福利可分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。（四）津貼制度津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國家對工資分配進行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質區(qū)分，大體可分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。第十一章 崗位評價的基本步驟一、 進行崗

55、位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構成

56、。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求、保證工作質量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須

57、采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。（四）能級對應原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個層次，即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質