如何建立研發(fā)管理體系中的QA組織

1、如何建立研發(fā)管理體系中的組織一、概述許多企業(yè)在建立研發(fā)管理體系時(shí)，尤其是實(shí)施時(shí)，都需要建立一個(gè)組織。但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，只能 摸著石頭過河，先從各個(gè)部門抽調(diào)一些新人和“閑人”成立一個(gè)部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的 結(jié)果，往往是走了彎路，一切回到原點(diǎn)。還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了部門，的職責(zé)就是保證過程體系一板一眼地得到嚴(yán)格執(zhí)行。而研發(fā)人員卻認(rèn)為 只會(huì)站在研發(fā)環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責(zé)研發(fā)人員的不是。而人員對(duì)此也相當(dāng)委屈，“我是照章辦 事啊”，得罪了人不說，還可能對(duì)自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的部門，在其它部門的眼中“可有可無”， 在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。二、在不同組織結(jié)

2、構(gòu)中的組織形式質(zhì)量體系的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它存在的形式不僅是一套質(zhì)量體系文件和質(zhì)量管理部，它更體現(xiàn)為一 個(gè)企業(yè)的質(zhì)量文化和質(zhì)量文化在企業(yè)的貫徹實(shí)施。軟件企業(yè)在規(guī)劃質(zhì)量體系時(shí)往往會(huì)選擇一個(gè)模型，如 9000、等。具體選擇何種模型，還要看企業(yè)的實(shí)際情況，充分協(xié)調(diào)人、技術(shù)、過程三者之間的關(guān)系，使質(zhì)量體系能 夠充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。質(zhì)量文化的形成和貫徹實(shí)施與組織的人員構(gòu)成、角色定位有著密 切的關(guān)系。同時(shí)，不同企業(yè)的各種組織結(jié)構(gòu)也影響著組織的建立和作用。根據(jù)對(duì)一些企業(yè)實(shí)際情況的調(diào)查，以下分別介紹職能型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，組織的區(qū)別和各自的優(yōu)缺點(diǎn)。1.職能型組織結(jié)構(gòu)中的組織在職能型

3、組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職能部門可能會(huì)設(shè)立自己的崗位。獨(dú)立于項(xiàng)目組，直接向部門主管報(bào)告，但 在業(yè)務(wù)上也向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。如圖1 所示。在職能型組織結(jié)構(gòu)下組織的優(yōu)點(diǎn)是：因?yàn)橥瑢儆谝粋€(gè)部門，人員容易深入項(xiàng)目組的具體工作，容易發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)際問題，項(xiàng)目組對(duì)問題的處理也更快捷。缺點(diǎn)是各職能 部門相對(duì)獨(dú)立，部門之間缺乏經(jīng)驗(yàn)的交流和共享。不同部門還可能重復(fù)進(jìn)行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務(wù)，輕過程”的現(xiàn)象，的工作與業(yè)務(wù)工作相比顯得無足輕重，人員的職業(yè)發(fā)展更容易 受到忽視，很難接受應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。2.矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的組織在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)設(shè)立了專門的質(zhì)管部，人員由質(zhì)管部指派到各個(gè)項(xiàng)目

4、組。獨(dú)立于項(xiàng)目組和職 能部門，在行政上向經(jīng)理報(bào)告，業(yè)務(wù)上向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告。如圖2 所示，在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)的工作績(jī)效有建議權(quán)，但由部經(jīng)理對(duì)進(jìn)行直接考評(píng)，這既有利于保證工作的獨(dú)立性和評(píng)價(jià)的客觀性，也可以保 證組織的長(zhǎng)期利益與項(xiàng)目的短期利益之間的平衡。資源的分配是根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、工作量和進(jìn)度而確定的，同 時(shí)考慮項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，對(duì)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)配，保證更加充分地利用資源。一個(gè)軟件通?？梢载?fù)責(zé)5 個(gè)左右的軟件項(xiàng)目的質(zhì)量保證工作，硬件可以負(fù)責(zé)2、3 個(gè)項(xiàng)目的工作。此外，由于人員直接面對(duì)項(xiàng)目組開展工作，非常了解過程運(yùn)行的情況，更容易發(fā)現(xiàn)過程改進(jìn)的“短板”，所以是改進(jìn)過程實(shí)施的重要推動(dòng)力量。因此，許多企

5、業(yè)的質(zhì)管部還擔(dān)負(fù)了組織級(jí)質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn) 庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護(hù)和使用的職能。質(zhì)管部甚至還可能包括了企業(yè)級(jí)系統(tǒng)規(guī)劃、建立和推廣實(shí)施的 職能。這種情況下，質(zhì)管部成為人員的資源池，一方面負(fù)責(zé)為項(xiàng)目輸送人員，另一方面關(guān)注培養(yǎng)人員。可以 有效避免職能型組織結(jié)構(gòu)中不同部門重復(fù)投資于質(zhì)量體系、忽視職業(yè)發(fā)展的問題。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中也有一個(gè)問題，由于和項(xiàng)目組分別向不同的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此相對(duì)而言，較難融入項(xiàng) 目組深入發(fā)現(xiàn)問題，而且可能常常遇到與項(xiàng)目經(jīng)理很難就一個(gè)問題是否成其為問題而達(dá)成共識(shí)的扯皮情況。對(duì)于這種情況，可以通過問題的“上報(bào)”機(jī)制來解決，即對(duì)于與項(xiàng)目組協(xié)商后仍不能解決的問題，可以直接 報(bào)告

6、職能部門主管和質(zhì)管部經(jīng)理，通過高層協(xié)商和協(xié)調(diào)資源來尋求問題的解決。三、的三大角色和職責(zé)1. 的三大角色標(biāo)準(zhǔn)文件說， 是高級(jí)經(jīng)理的“ ”。研發(fā)人員眼中的往往也是“警察”， 的作用似乎僅限于發(fā)現(xiàn)和報(bào)告 項(xiàng)目的問題。其實(shí)，一個(gè)合格的在項(xiàng)目中會(huì)充當(dāng)三種角色：角色 1- 老師，具備學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的能力。角色 2- 醫(yī)生，通過度量數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開處方。角色 3-警察，以企業(yè)流程為依據(jù)，但要告訴大家流程背后的原因; 如果和項(xiàng)目組針對(duì)某些問題意見相左，可以直接匯報(bào)高層。典型的的職責(zé)包括了：過程指導(dǎo)、過程評(píng)審、產(chǎn)品審計(jì)、過程改進(jìn)、過程度量。設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)等 ; 對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以

7、及在過程中進(jìn)行 指導(dǎo)等。有選擇性地參加項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)審， 定期對(duì)項(xiàng)目的工作產(chǎn)品和過程進(jìn)行 審計(jì)和評(píng)審。 醫(yī)生的角色在項(xiàng)目過程中，也可以承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)、分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策。在中，度量分析是一個(gè)單獨(dú)的過程域。成熟度等級(jí)越高，對(duì)度量分析提出的要求也越高，難度越大。相 應(yīng)地，人員應(yīng)該具備的能力要求就更高。那么，在企業(yè)的實(shí)際操作中，到底是老師、醫(yī)生還是警察?或者三者皆如果企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估或者經(jīng)過評(píng)估已經(jīng)達(dá)到了某個(gè)成熟度等級(jí)，那么這些企業(yè)中的應(yīng)該做到以上所列 的所有工作，這是為了滿足要求的必須。但如果僅從企業(yè)自身業(yè)務(wù)和管理的需要出發(fā)，考慮到企業(yè)文化，就 不一定非得要求既當(dāng)警察又當(dāng)老師和醫(yī)生

8、了。例如，企業(yè)認(rèn)為同行評(píng)審?fù)度胭Y源多，產(chǎn)生效益卻不明顯，應(yīng) 加強(qiáng)對(duì)同行評(píng)審過程的監(jiān)控，因此可以承擔(dān)同行評(píng)審會(huì)議的組織和協(xié)調(diào)工作。而有些企業(yè)則是由項(xiàng)目組按照 流程自行組織同行評(píng)審，只是抽樣參與評(píng)審過程進(jìn)行審計(jì)。如果企業(yè)有外包業(yè)務(wù)，則應(yīng)該作為外包過程和產(chǎn) 品質(zhì)量監(jiān)控的主力。2. 不同過程成熟度等級(jí)對(duì)職責(zé)的要求老師的角色在項(xiàng)目前期,輔助項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃，包括根據(jù)質(zhì)量體系中的標(biāo)準(zhǔn)過程裁剪得到項(xiàng)目定義的過程， 幫助項(xiàng)目進(jìn)行估算， 警察的角色在項(xiàng)目過程中，不同成熟度等級(jí)對(duì)職責(zé)的要求有較大的不同，過程成熟度是影響工作分布很重要的因素。成熟度等級(jí)較 低時(shí)，由于過程體系尚處于建立過程中，員工的過程意識(shí)不強(qiáng)，

9、所以的工作主要集中在收集最佳實(shí)踐、定義 過程體系和培養(yǎng)員工建立過程意識(shí)方面。隨著過程體系的實(shí)施、完善和制度化，的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到過程評(píng)審 和產(chǎn)品審計(jì)。 當(dāng)企業(yè)達(dá)到了高成熟度等級(jí)， 即 4、5 級(jí)時(shí)， 過程的執(zhí)行已經(jīng)高度制度化，成為員工的工作習(xí)慣，因此過程評(píng)審和產(chǎn)品審計(jì)所需要的工作量也大量減少，而定量管理需要作為專業(yè)人員更多地投入度量分析工 作中。 組織級(jí)的過程變革、 技術(shù)變革等過程改進(jìn)工作是 5 級(jí)企業(yè)對(duì)最主要的要求。 隨著成熟度等級(jí)的變化，花費(fèi)在過程指導(dǎo)、過程評(píng)審、產(chǎn)品審計(jì)、過程度量和過程改進(jìn)方面的工作量分布也不同。四、誰是合適的人選人員可以來自于企業(yè)的各個(gè)部門，既可以由專職人員擔(dān)任，也可兼職

10、。但很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，選擇一 些新人和“閑人”組成的部門往往只能構(gòu)成形式上的組織，卻不能勝任企業(yè)對(duì)質(zhì)量體系寄予的重任保證 逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯(cuò)誤。那么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的人來擔(dān)任才能有效地行使的職能 ?1. 應(yīng)該具備的能力在選擇合適的人選時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先考慮他們的知識(shí)、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。 具體而言， 可以從軟能力、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、軟件工程經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目業(yè)務(wù)知識(shí)，以及對(duì)過程體系的熟悉程度等方面來考察。 “軟能力”是指創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神等不太容易評(píng)估但又非常重要的素質(zhì)，軟能力的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，而是一個(gè)潛移默化的漸進(jìn)過程，它的形成則更多依賴于自我修煉。這好比我們?cè)谡握n上能

11、學(xué)到政治常識(shí)，卻不一定能提高政治覺悟一樣。人員如果沒有實(shí)際參與過項(xiàng)目 / 產(chǎn)品的開發(fā)，沒有從事過項(xiàng)目管理工作，或是 從有些部門抽調(diào)來的工作相對(duì)比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個(gè)過程體系，仍然很難成為企業(yè) 真正需要的合格的。企業(yè)由于成熟度和企業(yè)文化的不同，對(duì)的期望也很不同。比如一個(gè)溝通協(xié)作差、部門墻林立的企業(yè)，的 軟能力， 尤其是團(tuán)隊(duì)精神和溝通協(xié)調(diào)能力可能是最重要的要求 ; 對(duì)于一個(gè)高過程成熟度的企業(yè)， 對(duì)的要求則不 僅僅是對(duì)過程體系的熟知，而要求同時(shí)具備深入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，并且是一位度量分析的專家。2. 和人員的 7 種素質(zhì)，即工程過程組，是過程改進(jìn)的主體，是過程改進(jìn)實(shí)施的重要推動(dòng)力量

12、，他們應(yīng)該具備以下 7 種基本的 素質(zhì)：1. 真正相信過程改進(jìn) - 只有發(fā)自內(nèi)心的相信才能感染別人。2. 自我激勵(lì) - 即便身處逆境，也可以克服不良情緒振作起來。3.不畏懼失敗 - 我們的任何工作在第一次做時(shí)不可能完美。4.引導(dǎo)和激勵(lì)其他人 - 只有幾個(gè)人的改變不代表整個(gè)組織的成功。5.分清工作輕重緩急層次清晰 - 平衡工作的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益。6.不斷充電 - 不斷學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐、再學(xué)習(xí)。7.開心地工作。五、總結(jié)企業(yè)在建立組織時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的需要，考慮到企業(yè)文化、成熟度等級(jí)，以及可獲得的資源等因素，因 地制宜?！白讯　笔降剡x擇人員，絕無利于企業(yè)的質(zhì)量體系發(fā)揮作用。只有選擇了合適的組織形式

13、，人員 具備相應(yīng)的能力和素質(zhì)，才能保證質(zhì)量管理體系良好地運(yùn)作，從而現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷、工作零錯(cuò)誤的最終目標(biāo)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志 之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜 妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下 平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事， 事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事,悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之 隆，可計(jì)日而待也 I-。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草 廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾 來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也